لینک به بخش های قبلی

چرا جهانی شدن؟

ارزش آفرینی جهانی (کارت امتیازی ارزش آفرینی)

نیمه جهانی شدن و بازتعریف استراتژی جهانی(بخش نهم)

کلمات کلیدی

اقتصاد جهان، جهانی شدن، استراتژی، نیمه جهانی شدن، استراتژی، کتاب نیمه جهانی شدن و بازتعریف استراتژی، بازتعریف استراتژی، مدیریت جهانی، استراتژی های جهان شمول، بازرگانی بین الملل، ارزش آفرینی جهانی، کارت امتیازی ارزش آفرینی

مقدمه

بخش قبلی، شباهت‌ها و تفاوت‌های بین کشورها را مورد بحث و بررسی قرار داد و سعی بر آن شد با استفاده از چارچوب فاصله‌ای کیج میزان اهمیت این تفاوت‌ها در سطح صنعت و کشور نشان داده شود. در این بخش در مورد این مساله که چرا در جهانی که هنوز فاصله‌ها مهم هستند شرکت‌ها باید جهانی شوند، بحث خواهیم کرد.

این بخش در مورد اینکه استراتژی جهانی چگونه پرسش ” چرا جهانی شدن؟ ” را پاسخ می‌دهد و یا در پاسخ به آن می‌ماند، پرداخته می شود.

چرا جهانی شدن؟

نویسندگانی که در حوزه جهانی‌شدن قلم‌فرسایی کرده‌اند کم‌تر به این سوال پاسخ داده‌اند که اصولاً جهانی‌شدن مسئله ای الزامی است یا خیر. اگرچه چندین دلیل برای این سهل انگاری وجود دارد، اما شاید مهم‌ترین آن گرایش به این باور عمومی است که رستاخیز جهانی‌شدن[۱] رخ خواهد داد.

دلیل دوم آنکه، احتمالا در این زمینه فشارهایی وجود داشته ‌است. اغلب مطالبی که در ارتباط با جهانی‌شدن کسب و کار از اواخر ۱۹۸۰ به بعد نوشته شده‌اند بیش‌تر در مورد چگونگی جهانی‌شدن بوده نه چرایی آن. این که چگونه واحدهای دور افتاده[۲] شرکت را به هم وصل کنیم، شبکه‌های جهانی ایجاد کنیم، مدیرانی جهانی را بیابیم و تربیت کنیم و فرهنگ صحیحی در ارتباط با مشارکت جهانی ایجاد نماییم. علاوه براین، در بیش‌تر مطالعاتی که بر استراتژی جهانی متمرکز بوده است، عمده توجهات به کسب جایگاه جهانی و تصمیماتی از این دست معطوف بوده است: ورود به بازارهای جهانی مناسب، تصمیم‌های درست در مورد خرید یا انتخاب شرکای جهانی مناسب از این جمله تصمیمات هستند. اگرچه این تصمیمات به پرسش‌های مهمی در مورد اینکه جهانی‌شدن در کجا و با چه شرکایی شکل می‌گیرد پاسخ داده است اما هنوز هم نکات فراوانی در مورد چرایی جهانی‌شدن ناگفته باقی مانده است.

سوم و از نگاهی عملیاتی‌تر اینکه، تصمیمات استراتژیک جهانی آن‌قدر پیچیده و پر از عدم اطمینان هستند که گاه برای فرار از این پیچیدگی ها، آنها را همچون یک باور جهان شمول می پذیریم. این موضوع مثل آن است که یک شرکت بر اساس تمایلات سنتی خود استراتژی‌های درون کشوری اش را بصورت دقیق تحلیل کند و هنگامی که به تصمیمات بزرگ می‌رسد، برای ساده کردن مسئله اسیر غرایض حیوانی[۳] اش شود و به مسائل کلان توجه نکند. این تمایل نگرشی و رفتاری اولین بار توسط نورثکوت پارکینسون[۴] و در یکی از قوانین کمتر شناخته شده‌اش، مورد توجه قرار گرفت.

زمانیکه از مدیران شرکت‌های جهانی‌ یا شرکت‌هایی که در حال جهانی‌شدن هستند در مورد دلایل جهانی‌شدن پرسیده می‌شود، با ارائه دلایلی بی منطق، پاسخ های شعارگونه می دهند و توضیحی قانع‌کننده ارایه نمی دهند. پایول وردن[۵]و نیک ون هک[۶] فهرستی از این پاسخ های شعارگونه مدیران را گردآوری کرده‌اند که نه تنها پاسخی به پرسش مورد نظر نیست بلکه در مواردی به یک جوک شبیه هست (شکل زیر).

بحث بخش قبل در مورد موج عظیم سرمایه‌گذاری‌های مستقیم خارجی در صنعت برق که در اوایل دهه۱۹۹۰ آغاز شد و عدم سودآوری خود را ثابت کرد؛ را به‌خاطر بیاورید. تحلیل ۲۶۴ پروژه سرمایه‌گذاری خارجی که توسط ۲۴ شرکت آمریکایی در بین سال‌های ۱۹۹۳ تا ۲۰۰۲ انجام شد نشان می‌دهد که:

• شرکت‌های با “موقعیت عالی”[۷] (به‌عنوان مثال شرکت‌هایی که اعضای هیات مدیره فعلی یا سابق آنها در هیئت مدیره ۵۰۰ شرکت برتر مجله فورچون حضور داشتند) تمایل بیشتری برای ورود به عرصه سرمایه‌گذاری مستقیم خارجی داشته‌اند.
• تحلیل‌گران بازار سرمایه، توجه بیشتری به سرمایه‌گذاری‌های عظیم خارجی داشتند و تا سال ۲۰۰۱ خرید سهام شرکت های سرمایه گذار را پیشنهاد می‌دادند.
• واکنش بازار سرمایه به سرمایه‌گذاری‌های مستقیم خارجی تا سال ۱۹۹۸ همچنان مثبت بود و موج سرمایه‌گذاری‌های خارجی در سال‌های ۱۹۹۸ تا ۲۰۰۱ به اوج خود رسید. این دقیقا همان تاریخی بود که تاثیر منفی سرمایه‌گذاری‌های مستقیم خارجی در نتایج گزارشات مالی شرکت ها آشکار شده بود.

شبکه‌ای از شعارهای بین‌المللی شدن

البته این تنها مدیران و بازارهای مالی نبودند که اشتیاق‌شان به سرمایه‌گذاری‌های فرامرزی باید کنترل می‌شد، کلیه کسانی که در مورد تجارت بین‌المللی قلم فرسایی می‌کردند نیز در معرض چنین مشکلاتی بودند. برای اینکه موضوع روشن شود اجازه دهید در این زمینه برای شما سه مثال بیاورم. مورد اول شرکت وال‌مارت است. وال‌مارت با وجود مسائلی که در بخش های قبلی به آن اشاره شد با توجه به اندازه و رشد بین المللی‌اش به‌عنوان یک غول خرده فروش بین‌المللی شناخته می‌شد تا اینکه اخیرا تصمیم گرفت از بعضی از سرمایه‌گذاری‌های نه چندان موفق خارجی خود به طور کامل کنار بکشد. سیمکس در بیش‌تر متن‌هایی که در مورد تجارت بین‌المللی نوشته شده و در اغلب موضوعات آموزشی در این عرصه به‌عنوان یک شرکت پیشگام در حوزه فناوری اطلاعات و پشتیبانی از توزیع‌کنندگانش شناخته می‌شود. البته در ادامه این بخش متوجه خواهیم شد که این شاخصه‌های بالا دلایل اصلی سودآوری این شرکت نیستند. فیلیپس که تحولاتش در بخش های بعدی مورد بررسی قرار می گیرد در یاداشت‌های اقتصادی اغلب به‌عنوان یک نمونه موفق در اجرای روش‌های مختلف تجارت مورد اشاره قرار می‌گیرد و این در حالی است که این شرکت نیز در لبه ورشکستگی[۸] قرار دارد.

نقطه مشترک تمام مثال‌هایی که ارائه شد عدم توجه کافی به ارزش آفرینی اقتصادی[۹] است. آنچه شاهدش هستیم این است که ارزش آفرینی سازمانی نادیده گرفته شده یا به‌طور سطحی تحلیل شده است و بقای سازمان به ارزش آفرینی و موفقیت کسب و کار تعبیر شده است. در این شرکت ها به‌طور کامل بر شاخصه‌های عملکردی و نه نتایج حاصله تمرکز می شده است. راه حل ساده در این زمینه آن است که تمرکز زیادی بر مفهوم ارزش آفرینی که کارکرد خود را در استراتژی های تک کشوری به اثبات رسانده است، داشته باشیم. در ادامه این فصل سعی می شود اهمیت این رویکرد ارزش آفرینی به تصویر کشیده شود.

این مطلب ادامه دارد…

منبع: کتاب: “نیمه جهانی شدن و بازتعریف استراتژی های جهانی”، نوشته پانکاج گماوات، ترجمه: محمدرضا کریمی علویجه

[۱]. Globalization Apocalypse

[۲]. Far-Flung Units

[۳]. Animal Spirits

[۴]. C. Northcote Parkinson

[۵]. Paul Verdin

[۶]. Nick Van Heck

[۷]. High-status

[۸]. Edge of Bankruptcy

[۹]. Creation of Economic Value