پیشنهاد می شود قبل از مطالعه این بخش، بخش های قبلی این مقاله را از طریق لینک های زیر مطالعه نمائید:

 مقدمه

استراتژی دیجیتال (بخش اول – بخش دوم – بخش سوم – بخش چهارم) موردکاوی ۱) – بخش پنجم)

مدل کسب و کار دیجیتال (بخش اول – بخش دوم)

مدل کسب و کار دیجیتال

کالاها و خدمات در کسب و کار دیجیتال

 نیاز خام مشتری ماندگار است؛ محصولات شرکت پاسخ­ های موقتی ­اند.

تکنولوژی دیجیتال و رقبای دیجیتالی جدید به شیوه­ های مهمی نوآوری در محصول و خدمات را شکل دوباره ­ای داده ­اند. نخست اینکه، فرایند تولید محصول دگرگون شده و بر آزمایش­گری طبق رویکردِ «بیازما و بیاموز» و نوآوری های جسورانه تأکید می ­شود نه بر بهبودهای تدریجی و انباشتی. دوم اینکه،‌ تکنولوژی های دیجیتال حالا درون محصول هستند، هم درباره­ ی نحوه­ ی کاربرد محصول اطلاعات آنی فراهم می­ کنند و هم فرصت ­ها و امکان ­های بیشتری به شرکت­ ها می­ دهند تا مواجهه و ارتباط نزدیکتری با مشتری داشته باشند.

حالا همه ­ی انواع محصولات طوری طراحی می ­شوند که گویی نرم­افزارند، با این ذهنیت و فضای فکری که کار را از طریق آزمایش­گری «بیازما و بیاموز» و پیش ­نمونه ­سازی (prototyping) و سرعت ­بخشی جلو ببرند. برآیند و نتیجه ­ی این شیوه ­ی کار، رهبران شرکت ­های مستقر را وادار به اذعان کرده که حتی محبوب­ترین محصولات یا محبوب ترین آپشن ­ها ممکن است خیلی زود منسوخ شود.

رویکرد «بیازما و بیاموز» این­گونه است که شرکت­ ها اول یک پیش­نمونه می­ سازند و از طریق آن تحقق یک نیاز را به نمایش می­ گذارند، آن را به مشتری عرضه می­ کنند، بعد از بازخورد مشتری استفاده می­ کنند و آن پیش­نمونه را بهبود و ارتقا می­ بخشند. محصولات خوب بدین طریق به محصولات عالی تبدیل می­ شوند؛ حتی محصولات بد اگر سازگاری ها و ملاحظات ضروری در موردشان انجام شود به محصولات خوب تبدیل می­ شوند. در آمریکا مجله­ ای هست که درباره ­ی محصولات تازه گزارش و نقد و بررسی می­ نویسد، به نام گزارش مصرف ­کنندگان Consumer Reports که اخیراً به خودروی تسلا (Model 3) این عیب را وارد کرد که در اولین آزمایش بعد از تولید، خط ترمزش طولانی است. الون ماسک، از مدیران ارشد تسلا، وعده داد که ظرف چند روز مشکل را برطرف کند. یک هفته بعد، شرکت تسلا نسخه­ ی ارتقا یافته­ ی یک نرم­ افزار over-the-air را برای همه­ ی خودروهای Model 3 فرستاد که خط ترمز را تا حد بسیار زیادی کاهش می­ داد (تقریباً شش متر). مجله ­ی گزارش مصرف­ کنندگان این بهبود را «بی­ نظیر» خواند و فوری رتبه ­بندی خود در زمینه­ ی خودروها را به نفع تسلا بازنگری کرد. این را مقایسه کنید با وقتی که یک خودروساز فراخوان می­ دهد و محصولات خود را جمع می­ کند،‌ ارتقا می­ دهد و بعد دوباره به بازار می­ فرستد. چقدر زمان می­ برد؟ اصلاً مسئله ­ی زمان به کنار! بسیاری از خودروها به خاطر فقدان بستر دیجیتال، قابلیت ارتقا این چنینی ندارند و بعد از بروز مشکل باید اوراق شوند.

شرکت­ ها با این موضوع دست­ و پنجه نرم می­ کنند که از این دو گزینه فقط یکی را انتخاب کنند: یا به سرعت محصولی فوق ­العاده تولید کنند یا در محصولات خود قابلیت مقیاس ­پذیری (scalability) بگنجانند. پلتفرم Airbnb رویکرد خاصی در طراحی دارد که اسمش را «طراحی پساپس» (design backwards) گذاشته. آقای چسکی از مدیران شرکت در توضیح این نوع طراحی می ­گوید «ما حد نهایی و عالی ­ترین نقطه­ ی ممکن را طراحی می­ کنیم تا با مقداری عقب ­نشینی از آن طرح [در عمل] به محصولی فوق­ العاده برسیم». این شرکت با تفکر خلاق در این باره که تجربه ­ی مسافران را چگونه تغییر دهد ۳۱ میلیارد دلار ارزش ­آفرینی کرد (مبلغی بیشتر از فعال­ ترین هتل­ های معروف) و میانگین اقامت هر مسافر نیز بیش از دو برابر میانگین اقامت در هتل بوده است.

شاید شرکت ­های سنتی از این نعمت برخوردار نباشند که مثل بومیان دیجیتال محصولی را تولید کنند و هیچ مسیر روشنی برای بازگشت سرمایه در پیش رو نبینند اما آنها هم از وسعت و ابعاد فعالیت خود و از جسور بودن خود نفع می­ برند. اما گاهی بار و بنه ­ای baggage که در مدل­ های کسب­ و کار فیزیکی به کار می­ رود خودش را در ریخت و ظاهر یا حتی در نحوه­ ی عملکرد محصول بروز می­ دهد. یکی از بزرگترین موانعی که بسیاری شرکت­ ها بر سر راه آزمایش­ گری دارند می­ تواند اجزا و آپشن ­های محبوب یک محصول جاافتاده و موفق باشد. غَلت­ کلیک (click wheel) و کیبوردی که روی گوشی­ های بلک­بری کار گذاشته شده بود از اجزای محبوب این محصول به شمار می­ رفت و منطقی بود که شرکت هم آنها را مزیت­ های رقابتی خود محسوب کند. مدیریت شرکت که به همین دلیل دغدغه ­ی حفظ چنین اجزایی را داشت، از عطف توجه و سرمایه ­گذاری در نوآوری های دیجیتال مثل صفحه­ ی لمسی (تاچ ­اسکرین) غفلت کرد. اخلال و آشوب در کسب­ و کار سریع رخ می­ دهد؛ اشتباه مهلک شرکت این بود که محصول را با نیاز خام مشتری به ارتباط و اتصال با دیگران خلط کرد. نیاز خام همیشه هست، محصول شرکت یک پاسخ موقتی به آن است.

محصول هم تغییر کرده است. قابلیت اتصال ابری (cloud-connected) هم، خواه در تراکتور و خودرو باشد و خواه در ماشین­ آلات خط تولید، رابطه­ ی تولیدکننده و مصرف ­کننده را دگرگون کرده است. بازخوردهای محصول می ­تواند مدل خدمات­ رسانی را تغییر دهد؛ این بازخوردها بهانه ­ای است برای ایجاد گفتگو بین تولیدکننده و مصرف­ کننده، دلیلی است برای ایجاد کانال ­های خدمات ­رسانی نوین.

رابطه­ ی با مشتری برای شرکت­ های داده­ محوری مثل پلوتون یا اسپاتی­فای (شرکت پخش موسیقی) یکی از ابعاد محصول و نوعی امتداد محصول است. در پلوتون که استودیوی دوچرخه ­سواری زنده را از طریق یک ایستگاه دوچرخه ­سواری وای­فای به خانه­ ی مشتریان می­ فرستد، مشتریان همان زمان که دوچرخه ­ها را سوار می­ شوند به شرکت بازخورد می ­دهند و علاوه بر ارتباط با شرکت،‌ با دیگرانی هم که دوچرخه سوار شده ­اند ارتباط می­ گیرند. دوچرخه فقط وسیله ­ی سوار شدن نیست بلکه محملی برای ارتباط آنی با دیگرانی است که همزمان با شما دوچرخه­ سواری می ­کنند و نیز ارتباط آنی با مربی­ای که صدها کیلومتر آن­سوتر نشسته و به شما نکات آموزشی و ترغیب­ کننده می­ دهد. وانگهی، داده ­های هر شخص و سطح مهارت او نیز رصد می ­شود. وقتی مشتریان به پلوتون فکر می ­کنند، فقط به دوچرخه فکر نمی کنند بلکه به تمام این تجربه­ ی خاص می ­اندیشند.

ترکیب دو چیز مؤلفه ­های استراتژیک در بسیاری صنایع را دگرگون کرده: استفاده­ ی دقیق از داده­ ها (ac. usage data) و توانایی تأثیر بر رفتار مشتری (بویژه به­ طور آنی و همزمان با تجربه ­کردن محصول). داستان آن مزرعه ­ای که از تکنولوژی و اینترنت اشیا استفاده می­ کند نشان می ­دهد که دیجیتالی ­کردن، منابع نوینی از سودآوری داده­ محور را خلق می­ کند؛ حتی در یک بخش جاافتاده و مستقر مثل کشاورزی. اگر کشاورزان بتوانند از خدمات تصمیم­ گیری استفاده کنند و داده ­های به دست آمده از مزرعه­ ی خود را تحلیل نمایند و آنگاه آن دانش را در افزایش تولید و مراقبت مؤثرتر از غلات به کار برند، تفاوت معناداری در بازارهای جهانی عمده برای خود ایجاد می­ کنند و الگوی تقاضای بلندمدت برای بذرها و کودها و مواد شیمیایی را تغییر می­ دهند.

بخش بعدی:

مدل اقتصادی برای کسب و کار دیجیتال