کسب­ و کار دیجیتال: از آزمایش تا تحول

پیشنهاد می شود قبل از مطالعه این بخش، بخش های قبلی این مقاله را از طریق لینک های زیر مطالعه نمائید:

 مقدمه – استراتژی دیجیتال – مدل کسب و کار دیجیتال

تواناسازها

موتور تحول

راه ­اندازی یک استراتژی بلند پروازانه و ایجاد یک مدل کسب ­و کار انعطاف ­پذیر هر دو از اجزای ضروری تحول دیجیتال هستند. اینکه شرکت در حین تحول، با چه سرعت و کیفیتی بتواند ظرفیت ­ها و امکانات را گرد هم آورد تا استراتژی خود را اجرایی کند نیز بسیار ضروری است.

تکلیفی که بر مدیران عهده دارند هم دشوار است و هم مقداری خطرناک. مدیران، مثل خدمه ­ای که هواپیما را در حین پرواز مکرراً بازسازی کنند، باید تحول دیجیتال شرکت را راه بیندازند و درعین­ حال ظرفیت­ ها و امکاناتی ایجاد کنند تا موج­ های بعدی تغییر را پشتیبانی کرده باشند. گاهی چنین است که ظرفیت­ ها و امکاناتی (تواناسازهایی) که تحول را پیش می­ برند در مرحله­ ی بعد از استراتژی قرار دارند،‌ اما با این­ حال از عناصر بنیادیِ شرکت بوده و روی هم ­رفته موتور جلوبرنده­ ی شرکت در جهت فعلیت دادن به آرمان آن هستند. در شرایط ایده ­آل، چهار مؤلفه­ ی تواناساز در انجام و تسریع تحول دیجیتال نقش دارند:

• داده ­ها و تحلیل داده ­ها به نحوی که در تصمیم­ سازی های اساسی مؤثر باشند.
• سیستم ­ها و تکنولوژی که در انجام کارها استفاده شوند.
• مدل عملیاتی شرکت و شرکایی که در چگونگی آرایش سه تواناساز دیگر نقش تعیین­ کننده دارند.
• استعداد کارکنان و فرهنگ کارکنان ـ در یک کلام؛ افرادی که به خدمت گرفته می­ شوند.

وقتی شرکت در حال تحول باشد، این چهار مؤلفه نیز متحول می­ شوند. مؤلفه­ ی داده­ ها و تحلیل داده­ ها اغلب در موارد مربوط به گذشته [یعنی مواردی که در گذشته رخ داده و حالا به علت­ یابی نیاز است مثل آسیب­ شناسی] کاربرد دارند و بخش­های محدودی از یک کسب­ و کار را هدف می­ گیرند. اما امروزه از داده­ ها و تحلیل داده­ ها استفاده می­ کنند تا در تصمیم ­گیری در همه ­ی موارد و در سراسر سازمان به رهبران شرکت ­ها کمک شود، پس به جای تحلیل با رویکرد به گذشته، از تحلیل برای پیش بینی یا تجویز استفاده می ­شود که هر دو به آینده و فرصت­ های آینده اشاره دارند. به ­همین ترتیب، هرچند در گذشته تکنولوژی مثلاً در یک سیلو کارکرد پشت­ صحنه back-office داشت، حالا در هر جلوه و صحنه­ ای از سازمان از مؤلفه­ های مؤثر است (در واقع یک تفاوت­ گذار است). شرکت­ های سنتی معمولاً چشم بر شراکت می بندند و بر چارچوب درون­ سازمانی خود محدود و متمرکز می­ مانند. امروز هیچ شرکتی نمی­ تواند به خودی خود اقدام کند زیرا موفقیت مستلزم ایجاد یک اکوسیستم از شرکاست. در بحث استعداد و فرهنگ نیز ابعاد جدیدی در حال ظهور هستند. مدل قدیم استخدام که شخص عمر خود را صرف تخصص در یک کارکرد ویژه می­ کرد جای خود را به مدل جدید می ­دهد که بر مهارت­ های چندوجهی و آرایش چابک نیروها متمرکز است (نمودار زیر).

شکل: تواناسازها: قابلیت هایی که یک تحول را به حرکت وا می دارند

آهنگ شتابان تغییر در این تواناسازها رو به کندی ندارد. در آینده، شاید تکنولوژیِ واقعیتِ افزوده یا واقعیت مجازی جای خود را به تراشه­ های قابل کاشت به عنوان یک نرم تازه بدهند؛ یا مثلاً در مورد شرکتی مثل Fortune 500 تمام کارکنان در خانه کار کنند. چابکی که تنها مؤلفه ­ی ثابت است برای فرونشاندن تقاضای شتابان برای نوآوری بسیار ضروری است.گ

این مطلب ادامه دارد…