هم‌زمان بااینکه بانک‌ ها به دنبال تحول دیجیتالی هستند، بسیاری برای کسب سود در حال تقلا هستند

منبع: Bain & Company

برای کسب درآمد از سرمایه‌گذاری‌های دیجیتال، مشتریان و کارمندان را بسیج کنید.

در یک نگاه

• بسیاری از بانک‌های خرد، هزینه‌های زیادی را صرف نوآوری‌های دیجیتالی کرده‌اند بدون این‌که نتایج آن را درک کرده باشند و از نتایج آن به‌خصوص می‌توان به روی آوردن مشتریان به استفاده از کانال‌های دیجیتالی کم‌هزینه‌تر اشاره کرد.
• فن‌آوری به‌تنهایی نمی‌تواند مشکلات موجود را حل کند. بانک‌ها می‌بایست با تلاش مداوم بر پایه اقداماتی که به شکل داوطلبانه (ارادی) و همچنین اجباری هستند، مشتریان را به سمت خود جلب کنند.
• تحولات دیجیتالی شامل بسیج کردن (و توانمندسازی) کارمندان جلو و پشت‌صحنه سازمان با ابزارهای صحیح دیجیتال، آموزش و مدیریت انتقال[۱] است.
• اگر دیجیتالی سازی به‌درستی انجام شود سبب وفاداری بیشتر مشتری و بهبود اقتصادی همانند دفاعی مطمئن در برابر نواقص دیجیتالی رقبا می‌شود.

بسیاری از بانک‌ها طی چند سال گذشته نیمی از بودجه تغییر و تحول بانکداری را بر نوآوری‌های دیجیتالی سرمایه‌گذاری کرده‌اند. برای اکثر آن‌ها، در بهترین حالت نتایج پیچیده بوده است. گفتگوهای ما با بانکداران بزرگِ جهانی نشان داد که سرمایه‌گذاری‌های سالانه بیش از صدها میلیون دلار هنوز نتوانسته است پیشرفت‌هایی مورد انتظار را در زمینه امور مالی یا تجربه مشتری حاصل کند.

چرا برای بانک‌های خرد کسب درآمد با استفاده از نوآوری‌های دیجیتال مشکل است؟ جواب روشن است: صِرفِ سرمایه‌گذاری بر روی فن‌آوری‌ها و فرآیندهای جدید جوابگو نیست. دیجیتالی شدن نیازمند تغییرات رفتاری بنیادین به‌وسیله مشتریان و کارمندان نیز می­باشد که همین مورد معمولاً توسط بانک‌ها دست‌کم گرفته می‌شود و بر روی آن سرمایه‌گذاری کافی انجام نمی‌شود. با تحول دیجیتال، برقراری نظم و انضباط به‌واسطه مدیریت تغییرات در حال وقوع، از هر زمان دیگری اهمیت بیشتری دارد.

اگر دیجیتالی شدن به‌درستی انجام شود، سود خوبی در پی خواهد داشت. برای مثال، بانکداری دیجیتال تمایل دارد تا از طرفداری مشتری[۲] بیشتری برخوردار شود. مشتریانی که موبایل واسط اول آنها برای خدمات بانکی است[۳]، در اکثر کشورها نمرات وفاداری بیشتری نسبت به افرادی که از فن‌آوری‌های دیجیتالی کمتر استفاده می‌کنند به بانک‌ها داده‌اند (طبق پژوهش‌های Bain & Company در سطح جهانی حدود ۵۰% بیشتر). وفاداری، به‌نوبه خود، موجب رشد اقتصادی و بهبود اقتصاد خواهد شد. در ایالات‌متحده، بانک‌هایی که Net Promoter Score بیشتری دارند، از سال ۲۰۱۴ تا ۲۰۱۷ رشد خالص درآمد بهره[۴]، حدود ۱۳ درصدی را تجربه کرده‌اند اما تنها سود ۵% برای بانک‌هایی که از وفاداری برخوردار نبودند، حاصل شد.

البته بسیاری از بانک‌ها از کسب منافع و سود توسط فعالیت‌هایی که در زمینه تحولات دیجیتال کردند، بی‌بهره ماندند. برای مثال در اروپا مشاهده می‌کنیم که در بسیاری از بانک‌ها تنها حدود نصف و یا حتی یک‌سوم مشتریان برای بانکداری آنلاین ثبت‌نام کرده‌اند و از این مقدار تنها نصف مشتریان از این کانال‌های دیجیتالی به‌طورمعمول استفاده می‌کنند. درست است که سفر کردن در ماجراجویی دیجیتالی به معنای سرمایه‌گذاری در فناوری و فرآیندهای آن است، اما همچنین به معنای تحمیل تغییرات اساسی در برنامه مدیریتی نیز است. نقطه شروع بسیج مشتریان همین‌جاست.

مشتریان را برای مهاجرت بزرگ بسیج کنید.

به‌طور روشن، بسیج مشتریان به سمت دنیای دیجیتال نیاز به تخصیص سیستماتیک منابع مالی و انسانی در طی چندین سال دارد. رسیدن به این هدف نیازمند تلاش، پایداری و اقدامات مختلفی است که بسته به نوع مشتریان متفاوت است. برای مثال، مشتریان مسن‌تر احتمالاً با امور مالی آشنایی‌اند اما با ابزارهای دیجیتال ارتباط چندانی ندارند، این در حالی است که نسل هزاره (جدید) تمایل بیشتری به جریان دیجیتالی دارند اما برای تشخیص این مورد که کدام خدمت بانکی نیاز آن‌ها را برآورده می‌کند، نیازمند راهنمایی هستند.

هنگامی‌که بانک‌ها در حال طراحی این موارد هستند، معمولاً با مهاجرت داوطلبانه و اتخاذ سنجه‌های ملایم کار را آغاز می‌کنند و در ادامه به‌اجبار و راه‌های سخت‌گیرانه‌تر روی می‌آورند (شکل ۱ را ببینید).

شکل ۱

بانک ها می توانند به دو صورت داوطلبانه و اجباری، مشتریان را به سمت دنیای دیجیتال سوق دهند

راه‌های نرم‌تر برای مهاجرت افراد به سمت استفاده از فناوری‌های دیجیتال شامل موارد زیر است:

• کمپین ارتباطی (Communication campaign). برای بازاریابی فعال در زمینه خدمات دیجیتال، رسانه‌های ارتباطی معمولاً شامل تبلیغات کلاسیک تلویزیونی و شاخه‌های موازی[۵] است، به همراه ابزارهای کاملاً دیجیتال مانند ویدئوها، وبلاگ‌ها و انجمن‌های رسانه‌های اجتماعی استفاده می‌شوند. دلیل استفاده از ابزارهای سنتی بازاریابی، جامعه مخاطبین، یعنی افرادی هستند که از ابزار دیجیتال استفاده نمی‌کنند.
• تضمین امنیت (Guarantee of security). پژوهش‌های Bain & Co نشان می‌دهد که نگرانی‌های امنیتی دلیل اصلی صرف‌نظر کردن مشتریان آفلاین در استفاده از فناوری‌های آنلاین است. بانک‌ها به استفاده از تاکتیک‌هایی مانند تضمین امنیت نیاز دارند تا این دسته از مشتریان را متقاعد کنند. به‌عنوان‌مثال اگر کلاه‌برداری بانکی دیجیتال رخ دهد، بانک می‌تواند ضرر واردشده را جبران کند. در برخی کشورها، مواردی از این نوع می‌تواند مشتریان را به حرکت سریع برای استفاده از فناوری‌های دیجیتال تشویق کند و تغییرات گسترده‌ای ایجاد کند.
• شخصی‌سازی تعاملات (Personalized interactions). بسیاری از مشتریان ممکن است نیاز به تماس شخصی (فیزیکی) با کارمندان بانک مورد اعتماد خود داشته باشند که این مورد می‌تواند اشکال مختلفی داشته باشد. کارمندان بانک می‌توانند برای نمایش اپلیکیشن بانک در لحظه‌های مناسب به مردم نزدیک شوند، به طور مثال هنگامی‌که مشتری توسط یک فروشنده متقاعد می‌شود یا یک تراکنش عادی را با یک متصدی بانک انجام می‌شود. این سفیران دیجیتال می‌توانند درون شعبه پرسه بزنند و یا به طور مثال بانک می‌تواند میزبان دورهمی‌هایی به صرف قهوه باشد تا مشتریان را با فناوری‌های دیجیتال آشنا کند. به دلیل زمان و هزینه‌ای که صرف این موارد می‌شود می‌بایست چنین تدابیری را با دقت و در ازای سود مورد انتظار انجام داد. همچنین آموزش‌های آنلاین نیز می‌تواند مؤثر باشد البته چنین آموزش‌هایی نیازمند داشتن دانش اولیه در مورد ابزارهای دیجیتالی است.
• بهبود مستمر پیشنهاد‌های دیجیتالی (Continuous improvement to the digital offering). با توجه به این موضوع که سادگی و در دسترس بودن، کلید اصلی استفاده از کانال‌های دیجیتال است، بانک‌ها می‌بایست به طور مداوم به دنبال راه‌هایی باشند که استفاده از تجربه دیجیتال را ساده‌تر و آسان‌تر کنند. برای مثال، بانک‌ها می‌توانند امکاناتی مانند ویدئوچت و ربات‌های چت صوتی اضافه کنند.
• پاداش‌ها و مشوق‌ها (Rewards and incentives). به مشتریانی که به سمت استفاده از خدمات دنیای دیجیتال حرکت می‌کنند به‌وسیله ابزارهای مالی یا غیرمالی پاداش (هویج) پیشنهاد دهید. تاکتیک‌های رایج در این زمینه شامل مواردی مانند پرداخت‌های یکباره[۶] یا کسر هزینه[۷]، هدایا یا دعوتنامه رویدادها است. بانک‌ها همچنین می‌توانند با ارائه مشوق‌هایی مشتریان دیجیتالی جوان را به آوردن دوستان و یا بزرگترهای خود از دنیای آفلاین به سمت فناوری‌های دیجیتال ترغیب کنند.

راه‌های دشوارتر برای مهاجرت اجباری افراد به استفاده از فناوری‌های دیجیتال شامل موارد زیر است:

• جریمه‌های قیمت‌گذاری (Pricing penalties). بعد از پاداش (هویج) نوبت به چماق می‌رسد که می‌تواند دنیای دیجیتالی را جذاب‌تر کند. هنگامی که بانک‌ها چندین خدمت را در یک قالب ارائه می‌کنند، می‌توانند برای خدمات دیجیتال نسبت به خدمات آفلاین هزینه کمتری دریافت کنند و یا خدمات دیجیتال بیشتری را با همان هزینه قبلی ارائه کنند. هزینه خدمات آفلاینی که بصورت دیجیتال نیز در دسترس هستند افزایش خواهند یافت، مانند رسید کاغذی مانده حساب، سفارش انتقال وجه و یا تغییرات آدرس. کارکنان مراکز تماس و شعبات بانک‌ها برای تمامی اقدامات مرتبط با قیمت‌گذاری باید هزینه را از مشتری دریافت کنند و برای جلوگیری از مباحثه دشوار با مشتری به آن‌ها معافیت ندهند.
• موانع تمایز خدمات (Service-differentiation hurdles). برای اینکه خدمات آفلاین را سخت‌تر کنیم، بانک‌ها می‌توانند موانعی مانند زمان انتظار زیاد برای گونه‌های متفاوت تعاملات در مراکز تماس و شعبات ایجاد کنند تا مشتریان را به سمت استفاده از گزینه‌های دیجیتال موجود سوق دهند.
• تعطیل کردن خدمات (Shutdown services). سرانجام بانک‌ها می‌توانند خدمات فیزیکی خاصی را تعطیل کنند. محدود کردن کاغذهای کپی‌شده مانده حساب یا متوقف کردن نقل و انتقالات پول به شکل فیزیکی در شعبات در این مورد غیرمنطقی نیست. البته باید در نظر داشت این موارد برای هنگامی است که خدمات دیجیتالی در دسترس باشد.

توجه کنید که تمام این موارد نیازمند منابع، تخصیص زمان و ثبات قابل توجهی است و نمی‌توان براحتی آن‌ها را در فهرست «انجام کارها»(to do list) قرار داد. سازمان صف می‌بایست به واسطه برنامه‌ریزی سیستماتیک و یک سازمان پروگرامتیک (برنامه‌گرا) پشتیبانی شود.

در اینجا باید گفت که این اقدامات هزینه بالایی دارند و برخی از مشتریان به دلیل وجود موانع سخت ایجاد شده ناراضی می‌شوند، بنابراین بانک‌ها باید سبک و سنگین کنند. البته اگر بانک‌ها این مراحل را در نظر نگیرند، سرمایه‌گذاری‌های دیجیتالی آن‌ها در بازگشت سرمایه شکست خواهد خورد و دیگر بانک‌ها و سازمان‌های فعال در زمینه فناوری مالی، مشتریان را جذب خواهند کرد تا به حرکت صعودی خود ادامه دهند.

بسیج کارمندان برای حمل مشعل دیجیتال

(منظور جنبه پیشگام بودن آنهاست، مانند حامل مشعل المپیک) 

انجام تحول دیجیتال بنیادی تنها محدود به کارمندان جلوی صحنه نیست بلکه نیازمند بسیج شدن کارمندان در تمام بخش‌های بانک است. کارمندان باید سفیران تغییرات دیجیتالی شوند. تقریباً تمامی کارمندان شرکت‌های فناوری مانند گوگل یا فیسبوک از محصولات دیجیتال خود کمپانی استفاده می‌کنند، البته در بیشتر بانک‌های خرد این مورد وجود ندارد. ما برآورد کرده‌ایم که حدوداً کمتر از نصف کارمندان بانک به طور معمول از خدمات تلفن همراه بانک خود استفاده می‌کنند. این نسبت در مقایسه با شرکت‌های بزرگ فناوری که هم‌اکنون در زمینه بانکداری خرد رقابت می‌کنند، بسیار کم است.

برای بسیج کارکنان درجهت انجام تغییرات دیجیتال، بانک‌ها می‌بایست مراحل مختلف تحول شخصی و تغییر سازمانی را مطابق مدل منحنی تغییر تنظیم کنند، یعنی: از آگاهی تا درک، پذیرش، تخصیصو تثبیت.

(شکل ۲ را ببینید). تغییر سازمانی موفق به افراد این امکان را می‌دهد تا با میزان حمایت مناسب در هر مرحله، تمام این مراحل طی کنند.

شکل ۲

چهار مرحله تاکتیک‌های سازمانی که به بسیج کارکنان به سوی دنیای دیجیتال می‌انجامد

مرحله ۱- ارتباط و هماهنگی

برای آگاه سازی در مورد تحول دیجیتالی، کارمندان در ابتدا باید در مورد آن بشنوند. سازمان‌ها تمایل دارند که در طی دوره‌های تغییر، برقراری ارتباط را جدی نگیرند و خیلی کم از آن استفاده کنند. رهبران بانک‌ها باید یک مورد اساسی را در مورد تغییر بیان کنند و آن مورد، چرایی مهم بودن تحول دیجیتال است. آن‌ها می‌توانند به شواهد محکمی مانند کاهش درآمدها، روندهای مورد انتظار مانند تغییر رفتار مشتریان یا رقابت برهم‌زننده استناد کنند.

همچنین کارمندان می‌خواهند هدف از این تحول دیجیتالی را بدانند (ما می‌خواهیم چه چیزی را بدست آوریم). این هدف می‌بایست مشخص و به‌سادگی قابل فهم، در عین حال احساسی (عاطفی) باشد تا بنابراین افراد بخواهند مسیر انجام تغییر را در آغوش بگیرند (بپذیرند). علاوه بر این، مدیریت ارشد و تیم رهبری توسعه یافته می‌بایست وضعیت نهایی را کاملاً پشتیبانی کنند و در نظر بگیرند. استفاده از اقداماتی کمی برای بیان وضعیت هدف همانند درآمدها یا سهم بازار، به سازمان اجازه می‌دهد تا روند پیشرفت را شفاف‌سازی کند و آن را پیگیری نماید. علاوه بر این، یک شعار یا لوگو مشخص می‌تواند وضعیت هدف را متبلور کند.

همراه با در نظر گرفتن تغییر و وضعیت هدف، دیگر ارتباطات مؤثر باید با دقت برنامه‌ریزی و اجرایی شوند. گستره تاکتیک‌هایی که می‌توان به کار گرفت از برگذاری رویدادهایی در تالار شهر تا ویدئوها، وبلاگ‌ها و ابزارهای همکاری مجازی همانند Slack یا Yammer است. یک برنامه ارتباطی می‌توانند این تاکتیک‌های متنوع را هماهنگ کند و شامل معیارها و جزئیاتی مختص هر کدام از موارد محتوا، زمان‌بندی، کانال‌ها، ارائه‌کنندگان و مخاطبان باشد.

مرحله ۲- درگیر شدن (Engagement)

برقراری ارتباط توسط یک پیام به طور خودکار به این معنی نیست که پیام درک شده یا با آن موافقت شده است؛ بنابراین بانک‌ها باید کارمندان را مشارکت دهند (درگیر کنند). در حالی که ارتباطات معمولاً برای رسیدن به گروه‌های بزرگتر در یک جهت جریان می‌یابد، مشارکت (درگیر شدن) فرصتی را برای هر کارمند به منظور شرکت در تلاش دیجیتال از طریق بحث و سؤال فراهم می‌کند. ارتباطات تولیدکننده توجه و کنجکاوی است اما تنها مشارکت است که فهم و پذیرش را ترویج می‌کند.

بانک‌ها می‌توانند در دو جهت برای شکل‌گیری مشارکت حرکت کنند. مشارکت از بالا به پایین با هیئت اجرایی شروع می‌شود و سپس به سمت پایین سلسله مراتب در امتداد ستون فقرات حمایت مالی تعریف شده، حرکت می‌کند. موارد مشارکت شامل برگذاری کارگاه‌های هم‌آفرینی و نظارت رهبری بر آن است. مشارکت پایین به بالا از گروه منتخبی از کارکنان استفاده می‌کند که وابستگی ویژه‌ای به دنیای دیجیتال و الزام به گسترش فناوری‌های دیجیتالی در خود دارند. آن‌ها می‌توانند از طریق شبکه قهرمانان دیجیتال، (بررسی سلامت سازمانی) (pulse checks)، بحث‌وگفتگوهای غیررسمی هنگام صرف ناهار، اپلیکیشن کارمندان و هکاتون‌ها مشارکت کنند.

مرحله ۳- مهارت‌ها و روش‌های جدید کارکردن

 اگر ارتباط و مشارکت مؤثر بوده باشد یعنی بیشتر کارکنان این تغییر را پذیرفته‌اند؛ اما پذیرش با اجرا (پیاده‌سازی) برابر نیست و اینجا نقطه انجام اقدامات اختصاصی است. بهبود مهارت‌ها، ابزارها و روش‌های مورد نیاز کارکنان می‌تواند این کار را انجام دهد. برای تحول دیجیتال اغلب شامل شیوه‌های جدید و منعطف‌تر کار و همچنین مهارت‌های سخت مانند برچسب‌گذاری داده‌ها و تحلیل داده‌ها است.

تغییر رفتار همچنین در یک موقعیت (محیط) مناسب کامیاب می‌شود. بانک‌ها اغلب موانع سازمانی مانند فضاهای کاری جدا شده که همکاری را دشوار می‌کند یا سیاست‌های محدودکننده تلفن‌های همراه که رویکرد mobile-first (قبلاً به آن اشاره شد) را تضعیف می‌کند. بانک‌ها در ادامه می‌خواهند چنین موانعی را شناسایی و حذف کنند.

مرحله ۴ – حلقه‌ها و معیارهای بازخورد (Feedback)

حلقه‌های بازخورد دائمی به شناسایی و رفع خطرات در مراحل اولیه کمک می‌کند. «بررسی ضربان[۱۳]» منظم می‌تواند بازخورد کارمندان را فراهم کند. براساس بازخوردها، رهبران ارشد و ماموران تغییر (change agents) می‌توانند مشکلات را درک کنند و با سهیم کردن کارکنان در ارائه راه‌حل‌های محتمل، خیلی سریع به قطعیت دست یافت. بازخورد این امکان را فراهم می‌سازند تا برنامه‌های ارتباطی و دگرگونی متناسب با آن تطبیق داده شوند.

معیارهای سرعت بالا همچنین می‌تواند به تغییر تسریع کند. یکی از بانک‌های جنوب شرقی آسیا متوه این موضوع شد که در اختیار گذاشتن داده‌هایی به کارکنان شعبه در مورد موفقیت آنها در تطبیق پیداکردن با فناوری دیجیتال به خودی خود انگیزه جدی ایجاد می‌کند. این موضوع توسط رهبران ارشد در دستور کار قرار گرفت و یا به شعبه‌ای که بالاترین بازده را داشت، پاداش داده شد.

شما در این سفر دیجیتال کجا ایستاده‌اید؟

برای یک بانک بخصوص، مراحل بعدی شامل پرسش در مورد چگونگی پیشرفت نیروی کار و مشتریان در این سفر دیجیتالی است.

• آیا بیش از ۹۰٪ نیروی کار ما از فناوری‌های دیجیتالی پیشنهاد شده توسط ما استفاده می‌کنند؟
• آیا بیش از ۶۰٪ از مشتریان ما اغلب از آن‌ها استفاده می‌کنند؟
• آیا اقدامات مناسب برای افزایش مصرف از این فناوری‌ها صورت می‌گیرد؟
• آیا ما به طور روشن وضعیت هدف نهایی را برای گزاره دیجیتالی خود تعریف کرده‌ایم؟

اگر جواب شما به این سؤالات «نه» باشد، بنابراین باید اقدامات سریع و مهمی را درجهت مهاجرت دیجیتال انجام دهید، در غیر اینصورت به رقبای خود آیت اختیار را داده‌اید تا این کا را انجام دهند و مشتریان شما را جذب کنند.

[۱] – transition management

[۲] – Customer Advocacy

[۳] – Mobile-First Customers

[۴] – interest income growth

[۵] – branch collateral

[۶] – one-time payouts

[۷] – fee reduction

[۸] – Personal transition

[۹] – organizational change

[۱۰] – change curve

[۱۱] – appropriation

[۱۲] – anchoring

[۱۳] – pulse checks