کسب­ و کار دیجیتال: از آزمایش تا تحول – مقدمه

کسب­ و کار دیجیتال: از آزمایش تا تحول – استراتژی دیجیتال

از امروز به آینده / از آینده به امروز

گرچه شتاب فعلی تغییر تند است اما احتمالاً از شتاب تغییر در آینده کندتر خواهد بود.

بحث­ های اولیه ­ای که در کارگروه پروژه­ ی کسب­ و کار دیجیتالی “گردهمایی جهانی اقتصاد” صورت گرفت بر تغییرات بنیادی در زمینه­ ی استراتژیک شرکت­ ها متمرکز بود. در گذشته، همین­ که شرکتی فعال بود مزیت بزرگی به حساب می­ آمد و شرکت ­های بزرگ نیاز نداشتند به تندی رقیبان کوچک­ تر اما چابک ­ترِ خود حرکت کنند؛ دارایی ­های فراوانِ پیشتازانِ بازار باعث می ­شد به اندازه ­ی کافی وقت برای جبران داشته باشند. اما در حال حاضر، تکنولوژی ­های دیجیتال باعث شده که ایده­ های خوب با سرعت بیشتری گسترش یابند. ارزشِ سرعت افزایش یافته و مزیتِ فعال ­بودن شرکت از بین رفته است. در برخی موارد، دارایی ­های شرکت که روزی مزیت بود امروز تقریباً جز بار مسئولیت چیزی نیست و وبال گردن شده.

سال­ها پیش، اینکه یک شرکت نوپا بتواند کفش ورزشی تولید کند و در بازار با آدیداس رقابت کند خیال واهی بیش نبود. امروز، برندهایی مثل آلبردز (Allbirds) در کفش و بونوبوس (Bonobos) در پوشاک مردانه از ترکیب بازاریابی ویروسی و فروش مستقیم استفاده کرده و به پیشتازان مد بدل شده­ اند بی­ آنکه دارایی­ شان قدمت دیرینه داشته باشد. در این محیط وحشی، هر شرکتی، هر تیم مدیریتی و هر هیئت مدیره ای این فشار را احساس می­ کند که باید با چنگ و دندان از کسب­ و کار خود محافظت کند. اما در این راه،‌ با چالشی روبرو است: باید همین الان قطار پیشرفت خود را به راه بیندازد حال­ آن­که درست نمی­داند مقصد کجاست. این عدم قطعیت برای بسیاری از شرکت­ها فلج­ کننده است.

اما بومیان دیجیتال به این عدم قطعیت عادت دارند و همیشه در چنین فضایی کار کرده­ اند. آنها به جای پیروی از فرایندهای سنتی استراتژی، ذهنیت «بیازما و بیاموز» را ملاک قرار می ­دهند و موفقیت ­های خود را با آزمایش ­گری به دست می ­آورند. پایلوت به راه می ­اندازند، در صورت موفقیت ادامه می ­دهند، در صورت شکست آن را بر می چینند. ماه ­ها تحلیل و کار کارشناسی را برداشته ­اند و به جای آن آزمون و خطا می ­کنند؛ اقدام می ­کنند و چرخه­ های کوچک بازخورد مشتری را می­ سنجند. شرکت ­های سنتی همیشه این روال را داشته ­اند که قبل از اقدام، تأسیسات فیزیکی کلان و تمهیدات عریض و طویل و پرهزینه فراهم می ­کنند، چرخه­ های فصلی را می ­سنجند و اغلب در قبال سرمایه ­گذاری کلان، نتایج کوتاه ­مدت می­ گیرند. این شرکت­ ها به چه کسانی بها می ­دهند؟ به آنها که در اجرایی ­کردن ابتکارات کوتاه ­مدت مهارت داشته باشند. اما حالا، باید رؤیا پردازان را به خدمت بگیرند و مکمل آنها باشند اما بسیاری از رؤیا پردازان هم­ اکنون مشغول کارند ـ آنها که بلندمدت می ­اندیشند با ناشناخته ­ها مشکلی ندارند و گلیم خود را در محیط شناور و موج ­خیز از آب بیرون می ­کشند.

در این موقعیت، مدیران عامل کارگروه این پرسش را طرح کردند که «آیا استراتژی های سنتی و فرایندهای استراتژیک هنوز کارآیی دارند؟ آیا هنوز محلی از اعراب دارند؟» رویکردی در گروه به بحث گذاشته شد که دو تفکر را به هم پیوند می­ زند، تفکر «از امروز به آینده» و تفکر «از آینده به امروز». «از امروز به آینده» اصطلاحی است برای استفاده از تکنولوژی دیجیتال و رویکردهای مدیریتی به منظور ایجاد یک کسب ­و کار بهتر، چابک ­تر و ارزان ­تر در امروز. «از آینده به امروز» اصطلاحی است برای آماده ­سازی و متناسب­ سازی شرکت برای رقابت در ده یا حتی بیست سال آینده.

یک راه برای اندیشیدن به این موضوع آن است که موج ­ها و گام ­ها را تجسم کنیم. منظور از موج­ ها در اینجا تحولات پی­ در پی است که کسب­ و کار از سر می ­گذراند تا به سوی آینده­ ی هدف­ گذاری ­شده حرکت کند. منظور از گام ­ها، اقدامات اجرایی و کوتاه ­مدت است که یک سازمان را به مسیر درست می­ اندازد. گام ­ها واقعاً بیانگر پیشرفت گام به گام نیستند ـ چون با توجه به عدم قطعیتِ فعلی، وضعیت نهایی ممکن است ناشناخته باشد ـ بلکه بیان گر این واقعیت ­اند که در ضمن پیشرفت، امکان سازگاری با شرایط هست،‌ امکان انتخاب از میان گزینه ­ها هست چون بهترین گام بعدی فقط وقتی معلوم می­ شود که گام اول به ­طور کامل اجرا شده باشد،‌ نه اینکه از قبل همه ­ی گام­ ها ترسیم شده باشند.

پاسخ کارگروه به پرسش مذکور این بود: استراتژی هنوز محلی از اعراب دارد، اما در تغییر است. باید به استراتژی رویکردی نو داشت، رویکردی که انعطاف ­پذیرتر، چابک­تر و آینده­ نگرانه ­تر باشد.

منبع: www.weforum.org

مترجم: سجاد اصغری خواه

استراتژی دیجیتال (بخش دوم – بخش سوم – بخش چهارم – موردکاوی)