مباحثی در دنیای دیجیتال: اکوسیستم بازاریابی چیست و چه معنایی برای بازاریاب ها دارد؟

اکوسیستم های بازاریابی در حال خلق فرصت های حرفه ای جدید  و ایجاد تقاضاهای جدید می باشند. در اینجا، چگونگی تطبیق رهبران بازاریابی امروز با این شرایط شرح داده شده است.

(دیانا اسبر، برایان گرگ و برایان گاف من)

کلمات کلیدی

بازاریابی- اکوسیستم بازاریابی – بازاریابی دیجیتال- شرکت های دیجیتالی- کارت امتیاز بازاریابی- آژانس های تبلیغاتی-

مقدمه

بازاریاب ها با مدیریت روابط و کمپین های پیچیده، غریبه نیستند. ولی وقتی اکوسیستم های دیجیتال (از طرف فروشندگان، پلتفرم ها، نمایندگان، کسب و کارها و غیره) توسعه می یابند و متحول می شوند، بازاریاب ها باز به فکر می افتند که چطور ارزش و نقش هایشان را بسازند. در آخرین مباحث ما درباره پادکست دیجیتال، برایان گرگ، شریک ارشد که همراه با شرکای دیگر خود، خط خدمات بازاریابی[۱] را اداره می­کند، مشخص گردید که رهبران بازاریابی چطور می توانند عملکرد اکوسیستم ها را به نفع خود بسازند. شرکت کنندگان در بحث عبارتند از دیوید مورگن[۲]، رئیس هیئت مدیره سیمول مدیا[۳]، برایان گافمن[۴]، نایب رئیس و رهبر ارشد گروه مدیریت بحران در مکینزی[۵]، و دیانا اسبر[۶]، که به طور مشترک شیوه عملکرد Coast Consumer Tech West در مکینزی را رهبری می کند. در زیر گزیده ویرایش شده گفتگوی آنها آمده است.

تنازعات داروینی در اکوسیستم بازاریابی

برایان گرگ[۷]: در واقع عبارت “اکوسیستم” به تازگی در دنیای دیجیتال به کار رفته است. آن را چطور تعریف می­کنید؟

دیوید مورگان: از نظر مشتری، شرکتهای رسانه ای واسطه هایی هستند بین آنها و کسب و کارهایی که مایل به تماس با آنها هستند. از نظر بازاریاب ها، عموماً آژانس های تبلیغاتی یا قراردادهای خدماتی تبلیغاتی[۸] هستند که نقش واسطه ها را بر عهده دارند. در دنیای دیجیتال  چه اتفاقی رخ داد، دنیایی که شما در آن زنجیره تأمینی را ایجاد نکردید، بلکه صدها یا هزاران شرکت بود که این نقش واسطه ای را به وجود آوردند.

برایان گافمن: در مورد ناشران، کارها به طور فزاینده ای با هم تلفیق شدند. در ابتدا وب وجود داشت که هر کسی می­توانست در آن تبلیغ کرده و موفق شود. انتقال این کار به تلفن های موبایل یک تغییر قابل توجه خوب بود. ولی فیس بوک، لینکدین و سایرین بودند که آنرا هدایت می کردند. اسنپ شات یکی از محصولات خاص Navigation در موبایل است. ولی حتی وقتی شما به ترافیک یا زمان صرف شده در برنامه های موبایل نگاه می کنید،  می بینید که در واقع آنها تلفیقی هستند و بازیگران خبره قویتر می شوند. بنابراین، بخشی از اکوسیستم داروینی است که برندگان در آن در بالاترین سطح زنجیره غذا نشسته اند.

اکوسیستمی که بنده در واقع بدان علاقمند هستم و فکر می کنم که هنوز به خوبی درک نشده، اکوسیستم صدا در سازمان[۹] است. فناوری شناسایی صدا یک روش واقعی بود، یعنی یک  نوعی بهینه سازی مرکز تماس و کاهش هزینه که خیلی خوب کار نکرد. ولی قابلیت های عملکرد فعلی این سیستمها بسیار خیره کننده است و نرخ نفوذ و نرخ رشد آنها در نمودارها نشان داده نمی شود. بنابراین، شما قصدِ داشتن چندین اکوسیستم مبتنی بر صدا در درون سازمانتان را دارید که هر یک تا حدی سعی بر تسلط بر درون سازمان دارند. آنها همچنین تلاش می کنند که کانال های خرده فروشی را مالک شوند.

من فکر می کنم پیچیدگی این اکوسیستم، حتی بعنوان رهبر اکوسیستم شخصی شما، به طور باورنکردنی زیاد است و یک پیام یکپارچه و بسیار چالش برانگیز را ارائه می کند. با توجه به آنچه گفتیم، هزینه انجام آن بسیار زیاد است.

اکوسیستم استعداد: داخلی در مقابل خارجی

دیان اسبر: سؤالی که بسیار به گوش می رسد، ازدیاد بازیگرانی است که به هدایت اکوسیستم ها توسط شرکتهای مختلف کمک کرده و این چالشها را مورد توجه قرار می دهند. در گذشته، شما یک نماینده یا تعداد اندکی شریک داشتید، ولی اکنون با ۵۰، ۷۰ یا ۱۰۰ بازیگر متفاوت سروکار دارید که به بخشهای کوچکی از آن اکوسیستم کمک می کنند.

بنابراین باید تصمیم بگیرید آیا این تشکیلات بهینه است و اگر نیستند، چطور به طور استراتژیک تصمیم می­گیرید که چه کسی در سخت ترین مسیرها شریکتان باشد و چه چیزی را به درون سازمان بیاورید؟

 برایان گافمن: بنده مایلم به مانند استراتژی هالتر به آن فکر کنم. شرکتهایی که مجبورید با آنها کار کنید، شامل بازیگران بسیار بزرگ و بسیار کوچک هستند. بازیگران بسیار بزرگ دارای نام هایی مانند گوگل، فیس بوک و آمازون می باشند. اگر شما با آن شرکت کار نمی کنید، خواه سعی کنید تماس مستقیم با مشتریان داشته باشید یا B2B، صادقانه بگویم در مسیری نیستید که به اهدافتان برسید.

از طرف دیگر، باید با بازیگران کوچک کار کنید، زیرا آنها سریع به نوآوری می رسند. بنابراین، این دو را با هم ترکیب کردم. بدین منظور شما باید سه کار انجام دهید. ابتدا باید کسی را داشته باشید که مسئول فناوری باشد. دوم – این بخش بستگی به این دارد که آیا B2B است یا B2C.  باید گروه های عملیاتی داشته باشید، زیرا آنها بسیاری از سیستمها را راه اندازی می کنند. این گروه ها می توانند در حوزه IT باشند ولی اگر این گونه باشد، بهتر است که دارای یک شریک بسیار نزدیک باشید. بخش سوم، خلاقیت است و بنده طرفدار داشتن خلاقیت در داخل سازمان هستم و – البته به کار مدل نمایندگی نمی آید – ترکیبی از قابلیتهای خلاقیت درون و بیرون از سازمان در واقع منجر به دستیابی به موفقیت می شود.

دیوید مورگن: اگر می خواهید یک محصول منحصر به فرد تولید کنید که اهمیت برند شما را  به همراه داشته باشد و مشتری شما را درک کند، در واقع نیاز به ایجاد کارخانه تولید محتوا دارید. به محض اینکه شما توانایی خلق انواع مختلف محتوا را داشته باشید، می توانید از آن نگهداری کرده، آنرا بهینه سازی کنید و سریعتر از محصولاتتان تغییرش دهید. در واقع، این امر منجر به توسعه دیدگاه های مشتری و محصولات جدید در آینده می شود.

دیانا اسبر: برایان من در عجبم، چرا فکر می کنید که مزیت های استراتژیک در خلاقیت درون سازمانی وجود دارد. بیشتر بازیگران، داشتن یک تیم داخلی کوچک که روی بخشی از فرایندها کار می کند را اثربخش می­بینند، ولی آنها انجام اقدامات استراتژیک خلاقانه و بزرگ در تیم داخلی خود را سخت می بینند. در مورد این تنازع چطور فکر می کنی؟

برایان گافمن: اگر شما به ویران کنندگان وضع موجود[۱۰] کسب و کار نگاه کنید، می بینید آنها خلاقیت شخصیشان را در برنامه های بازاریابی دخیل کرده و حداقل در مراحل اولیه پیروز شدند. اما وقتی بزرگ شدند، این وضع تغییر کرد. آنها تقریباً در هر مورد، دارای فناوری و خلاقیت داخلی در برنامه های بازاریابی خود بودند.

برایان گرگ: بنابراین، این نماینده برای آینده شبیه به چه چیزی می باشد؟

دیوید مورگن: شما نمی خواهید با شرکتی کار کنید که اساساً یک بانک تجاری است. در واقع مایلید افراد با شما ریسک کنند و برای طولانی مدت همراه شما بمانند. در دهه ۶۰ و ۷۰، که رشد برخی از نمایندگان ارائه کنندگان خدمات کامل را دیدیم، این فکر همراه آنها بود. کاری که یقیناً دیوید اوگیلوی انجام داد. ولی اساساً شرکت های هلدینگ برای خلق مشتری جهت مشتریان طراحی نشده اند و این یک مشکل است.

بخش های بازاریابی به عنوان شتابدهنده مدیران عامل؟

برایان گافمن: شما بسیاری از تکنولوژیست های محصول را مشاهده می کنید که وارد بازاریابی شده اند و در بسیاری موارد محصولات خوبی می سازند، (به این علت است که) شما مفاهیمی مانند زیرکی را در بازاریابی دارید و به این روش، محصول در یک محیط زیرکانه ساخته می شود. مانند نت فلیکس، که یک بازاریاب خارق ­العاده است و در راه اندازی کمپین های بازاریابی به خوبی عمل می کند، شما هم خلاقیت خیره کننده و هم عملیات های بزرگی را مشاهده می کنید. این امر بدون فناوری اتفاق نمی افتد.

مورد دیگری که باید در ذهن داشت این است که شما در واقع آن نوع از فناوری را امتحان می کنید که به شما توانایی کار با شرکت های نوپا را می دهد، یعنی شرکت هایی که اغلب ناآموخته هستند. بنابراین نیاز به کسی در تیم خود دارید که با آن فناوری تطبیق یافته و در اجرا کمک کند.

دیوید مورگن: من فکر می کنم که دو مسأله بزرگ در خصوص فناوری وجود دارد. اولی این است که بازاریاب ها اکنون نیازمند به گنجاندن فناوری در پورتفوی و عملیاتشان هستند. ما در مورد نوع متفاوتی بازاریاب از بازاریابی که از ۳۰ سال قبل وارد نیروی کاری شده است، صحبت میکنیم. این شخصی است که بیشتر شبیه به یک مدیر ارشد عملیات یعنی رئیس هیئت مدیره آینده می باشد. این شخص کسی است که در واقع محصول را کنترل میکند، کارها را انجام می دهد و مسئول تحویل است. وی به موقعیتی می رسد که به احتمال زیاد مدیر عامل می شود. شما طی ۳۰ سال گذشته مدیرعاملی که در حوزه بازاریابی خبره باشد پرورش نداده اید، مگر اینکه یک شرکت بازاریابی قوی باشید.

مسأله دوم این است که بازاریاب ها باید گزینه های فناوری خودشان را از گزینه های فناوری شرکت جدا کنند، یعنی برخی برون سپاریهای غیرقابل اجتناب وجود خواهد داشت. همچنین آنها گرفتار مدیر ارشد فناوری اطلاعات می شوند، که بیشتر رویکرد فناورانه دارند تا بازاریابی.

نسل بعدی ستاره های جنبش بازاریابی

برایان گرگ: همگی شما به ایده قابلیت های جدید و این مساله اشاره دارید که دستاورد کنونی شما ممکن است آن چیزی نباشد که شما را به مرحله بعد ببرد. ولی سؤال این است “چطور این استعدادها را جذب کنیم؟”

دیوید مورگن: خب، من فکر می کنم شما باید ابتدا با خود و کارکنانتان صادق باشید؛ یعنی آنچه هستید، باشید. و باید تصمیم بگیرید که کدام افراد باید روی انجام کارهای جاریشان تمرکز کنند، زیرا هزینه بر است. بنابراین شما باید تصمیم بگیرید که چطور به سمت آینده هجوم ببرید و این امر احتمالاً به طور مجزا انجام می شود.

وقتی به مرحله استعدادها می رسیم، همه افراد همیشه به مسأله پول اشاره می کنند. من در منهتن هستم، بنابراین ۲۰ سال است در Valley کار می کنم. من کارکنان را از اینجا و آنجا و شهرهای دیگر استخدام کردم و متوجه شدم در وحله اول و از همه مهمتر، افراد بسیار مستعد برای حل مشکلاتشان کار می کنند.

برایان گرگ: بازاریاب های برجسته آینده از کجا می آیند؟

دیوید مورگن: خب من می گویم شرکتهای دیجیتالی، نژاد کاملاً جدیدی را خلق می کنند. دو یا سه سال قبل، شاید من پاسخ متفاوتی به شما می دادم. به برندهای جامانده صراحتاً می گویم که استعدادهای جدید با توانایی های فنی جدید داشته باشند. این برندها فوق العاده خلاق هستند. ولی برندهایی با اولویت دیجیتالی شدن بر آنها پیروز می شوند. به شرکتهایی مانند اکسپدیا یا هوم ادوایزور نگاه کنید که ۴ یا ۵ سال پیش شروع کرده و به این مرحله رسیده ­اند و اکنون روی اکتساب و تملک و رشد تمرکز دارند.

هنوز هم نمی توان بهترین بازاریاب ها را نام برد، بازاریابهای مشهور امروز دیگر دائما بیرون نیستند و در حال مذاکره و چانه زنی و فروش، بلکه آن ها در خانه هستند و از آنجا عملیات خود را کنترل می کنند.

برایان گافمن: یکی از خصوصیات این بازاریابان این است که فعال و رهبر هستند. به مثال تکنولوژی برگردیم، آنها کسانی هستند که می توانند یک تیم را رهبری و معماری کنند. اگر به طور جدی می خواهید یک بازاریاب موفق باشید، باید برخی از نکات مهم در مورد چگونگی کار این سیستم را بدانید، نه اینکه فقط  نتایج را  مدیریت کنید. من ایده شرکتهای دیجیتال بومی را دوست دارم، ولی با این حال فکر می کنم که افراد شگفت آور از جاهایی می آیند که شما اصلاً انتظار آنرا ندارید.

من طرفدار سرسخت یک مدل عملیاتی هستم که به تیمهای کوچک اجازه می دهد به روشهای متفاوت، نوآوری کرده و بهینه سازی را برای اثربخشی انجام دهند نه برای راندمان و کارایی. بسیاری از شرکتهای بزرگ مایلند براساس تعدیل یا استخدام کارکنان عمل کنند، یعنی اینکه نمی توانید دسته ای از تیمهای کوچک داشته باشید که سعی در انجام کارهای مشابه دارند. ولی واقعیت یک اکوسیستم است و برنده در بالاترین مکان قرار می گیرد. بیشتر شرکتهایی که به سرعت نوآوری می کنند، دارای تیمهای کوچکی هستند که به دنبال ایده های بزرگ می روند و اگر آنها دو مورد را ببینند که خوب عمل می کنند، باید ادغامشان کنند و این کار را انجام می دهند.

چالشهای رئیس هیئت مدیره: کنترل کارت امتیاز بازاریابی

دیوید مورگن: اینجا موارد دیگری وجود دارد که فکر می کنم در واقع حیاتی هستند. بر اساس سوابق، یکی از کارهایی که هرکسی در نقش بازاریابی از آن آگاه است این است که شما کنترل دیدگاه ها، تجزیه و تحلیل ها و اطلاعات مربوط به عملکرد خود را در دست دارید. نماینده شما هرگز گفته های شما را برای رئیس هیئت مدیره یا هر کس دیگری بیان نمی کند. شما نتایج تمام کمپین ها و نظرسنجی ها را دارید. شما تمام اطلاعات را دارید.

ولی اکنون آن را تفکیک می کنیم. تجزیه و تحلیل های بازاریابی، در تجزیه و تحلیل مشتری و تجزیه تحلیل بازاریابی از خارج از سازمان ایجاد می شوند. و اگر چیزی وجود دارد که بازاریاب باید از آن آگاه باشد، کارت امتیاز در مورد درک چگونگی عملکرد آنها توسط افراد دیگر در سازمان در لحظه رخداد می باشد، و اگر مطمئن نباشند که در همان زمان کارت امتیاز را دیده اند، ضرر خواهند کرد- زیرا در گذشته بازاریاب ها معیاری را خلق کردند که در کل به نفع فروشندگان بود. اکنون آنها قصد کار با معیاری را دارند که هدف آن، خواسته های سهامدارن می باشد.

[۱] Marketing Service Line

[۲] David Morgan

[۳] Simulmedia

[۴] Brian Goffman

[۵] McKinsey

[۶] Dianne Esber

[۷] Brian Gregg

[۸] Agencies or contract services

[۹] Voice ecosystem in the name

[۱۰] Disruptors