Menu
( این مطالعه موردی نوشته میتسوکو دوئر[۱] و ادوین دوئر[۲]، بر مبنای ترکیبی از تحقیقات اولیه و ثانویه است).
شرکت خودروسازان نیو یونایتد موتور[۳] که یک سرمایه گذاری مشترک موفق میان جنرال موتورز آمریکا و تویوتا ژاپن بود، در سال ۲۰۱۰ تعطیل شد. این شرکت که به اختصار به NUMMI معروف بود در سال ۱۹۸۴ تاسیس شد. یک معافیت ویژه ضد انحصار از سوی دولت آمریکا لازم بود تا دو رقیب بتوانند یک سرمایه گذاری مشترک ایجاد کنند. NUMMI نشان داد که اتحادیه کارگری آمریکائی می تواند با مدیریت همکاری داشته باشد، به سرعت مورد بهره برداری قرار گیرد و خودروهای با کیفیتی را تولید کند. این شرکت، سطح نوینی از کنترل روی خطوط تولید و درجه بالایی از امنیت شغلی را برای کارگرانش فراهم کرد و اعتماد دوجانبه‌ای را پدید آورد که در هیچ‌یک از کارخانه های خودروسازی امریکایی سابقه نداشت.
شرکت NUMMI از روابط عالی نیروی کار- مدیریت، بدون هیچ اعتصابی برخودار بود، به استثنای اعتراض یک روزه نمادین در بیست و ششمین سال تاسیس شرکت. NUMMI توانست با استفاده از خطوط تولید مونتاژ همزمان ماشین‌های هر دو برند جنرال موتورز و تویوتا را بدون توقف برای تغییر مدل تولید کند.
اعلام تعطیلی شرکت، کارگران و صنعت خودروسازی را بهت‌زده کرد. کارخانه NUMMI با تمام ظرفیت تولید می‌کرد و به واسطه بهره وری بالا، کیفیت خوب وسایل نقلیه و روابط میان مدیریت و کارگرانش شناخته شده بود.
در ۱۲ فوریه ۲۰۰۴ بیستمین سالگرد این شرکت در سانفرانسیسکو با یک همایش، شام و کنفرانس مطبوعاتی برگزار شد. مدیر عامل هر سه شرکت در این جشن حضور داشتند و بر مزایای سرمایه گذاری مشترک برای هر دو شریک تاکید کردند. فوجیو چو، رئیس شرکت تویوتا اظهار داشت ” NUMMI شروع تولید تویوتا در امریکای شمالی بود. ما مفتخر هستیم که محصولاتی با کیفیت را با همکاری جنرال موتورز می سازیم. اگر بیست سال پیش همکاری جنرال موتورز نبود، تویوتا در جایگاهی که امروز دارد قرار نداشت.” جی. ریچارد واگونر، مدیر عامل شرکت جنرال موتورز، اظهار داشت: “شرکت NUMMI از همان شروع کار، در ایجاد مشاغل و توسعه اقتصادی برای کالیفرنیا موفق بود و نشان داد که تولیدکنندگان بین‌المللی خودرو می توانند با یکدیگر همکاری کنند و از یکدیگر یاد بگیرند. همچنین این شرکت ارزش تجارت جهانی و همکاری را نشان داد.” هنگام شام هم اظهاراتی حاکی از افتخار و خرسندی توسط رئیس NUMMI بنام آقای یوکیو آزوما، بروس لی از اتحادیه کارگران و صاحب منصبان مختلف مطرح شد.
علیرغم ارزش NUMMI، قبل از اینکه این شرکت بسته شود، مشکلاتی بوجود آمد. شرکت جنرال موتورز، در طول رکود اقتصادی که طی سال های ۲۰۰۷-۲۰۰۸ آغاز شده بود، دچار ورشکستگی شد. در ژوئن ۲۰۰۹ درست پیش از اینکه جنرال موتورز با نام جدیدش از ورشکستگی خارج شود اعلام کرد که از سرمایه گذاری مشترک در NUMMI جدا می‌شود. معلوم شد که سرمایه گذاری مشترک، یکی از دارایی های سوخت‌شده‌ای بود که جنرال موتورز برای احیای دوباره در اختیار تیم انحلال گذاشته است. این مسئله تویوتا را به عنوان تنها مالک باقی گذاشت و تویوتا نیز مشکلات خودش را داشت. پس از سودآوری بالا طی سال‌های متمادی، شرکت ضرر ۲.۲ میلیارد دلاری را برای سال مالی ۲۰۰۹ اعلام کرد. در حالیکه این ضرر و زیان در مقایسه با درآمدهای انباشته و ذخایر نقدی بسیار ناچیز بود، ولی موجبات نگرانی شدید مدیران ارشد شرکت شد.
در ۲۷ آگوست ۲۰۰۹ تویوتا اعلام کرد که کارخانه NUMMI تا پایان ماه مارس بسته می شود. این روند به دلیل تغییراتی، در یک اوریل ۲۰۱۰ انجام شد. این تعطیلی باعث شد که حدود ۴۷۰۰ کارگر شغل خود را از دست بدهند، به همراه بیش از هزار شغل در شرکت های تامین‌کننده در منطقه همچنین ضرر جدی به اقتصاد منطقه وارد شد.
این مطالعه موردی، اهداف جنرال موتورز و تویوتا را برای شروع سرمایه گذاری مشترک، دلایل همکاری اتحادیه کارگران و مزایایی که این مشارکت برای اعضا به‌همراه داشت را مورد بحث قرار می دهد.
در دهه ۱۹۷۰ تویوتا و چند خودروساز دیگر ژاپنی، خود را به عنوان تولید کنندگان خودروهای کوچک با کیفیت و کم هزینه مطرح کردند. در آن زمان خودروسازان امریکایی، پیشروی ژاپنی‌ها در امریکا را جدی نگرفتند. آنها خودروهای بزرگی را تولید کردند که بیشتر مردم آمریکا از آن استقبال می کردند. هر چند برای تولید خودروهای کوچک تلاش کردند به طور کلی، نتوانستند این خودروها را با قیمت ارزان تر و با کیفیت بالاتر برای رقابت در بازار کوچک ماشین‌های کوچک تولید کنند. یک استثناء استود باکر[۴] بود که یک خودروی کوچک پرطرفدار تولید کرد، اما پس از مدت کوتاهی فعالیت خود را متوقف کرد و تولید این نوع خودرور را رها ساخت. جنرال موتورز در تلاشی دیگر برای رقابت با تولید کننده‌های ژاپنی خودروی کوچک، یک کارخانه کاملا اتوماتیک با میلیاردها دلار هزینه در لردزتاون ساخت. اختلافات میان نیروی کار، مانع رسیدن کارخانه به سطح بهره وری مورد نیاز برای پوشش هزینه‌های سرمایه گذاری شد.
بحران نفت در سال ۱۹۷۳ و ۷۹-۱۹۷۸ باعث بالا رفتن قیمت گازوئیل شد و منجر به افزایش تقاضا برای خودروهای کوچک و کم‌مصرف گردید. تولید کنندگان امریکایی در موقعیتی نبودند که به این افزایش تقاضا پاسخ دهند. برخی شرکت های اروپایی که تولید کننده وسایل نقلیه کوچک هستند، فروش را در ایالات متحده بالا بردند، اما مزیت رقابتی از آن شرکت های ژاپنی با خودروهای کیفیت بالا و کم هزینه بود. نتیجه این بود که ژاپنی‌ها سهمی افزایشی از این بازار روبه رشد را به دست اوردند و از افزایش سریع سهم کل بازار خودروسازی امریکا برخوردار شدند. اشتغال در صنعت خودروسازی امریکا تا ۳۳.۶ درصد افت پیدا کرد و حدود ۳۴۷ هزار شغل از بین رفت. شرکت های امریکایی سعی کردند تا رقابت ناعادلانه، نیروی کار ارزان و استثمارشده یا به شکل غیرمنطقی سخت کوش ژاپنی و اتحادیه کارگران آمریکایی را که جنس کم کیفیت با قیمت بالا تولید می‌کردند مورد سرزنش قرار دهند.
مشاغل از دست رفته و ضرر و زیان مالی، صنعت آمریکا و نیروی کار را متحد کرد تا با لابی‌گری محدودیت‌هایی را برای واردات اتخاذ کنند. دولت امریکا، دولت ژاپن را متقاعد کرد تا صادرات خودرو را به امریکا، طبق توافقنامه محدودیت داوطلبانه[۵] یا VRA کاهش دهد. از دیدگاه دولت ژاپن تحمیل VRA بر این احتمال که امریکا سهمیه‌بندی سخت‌تری را تحمیل کند قابل ترجیح بود. ژاپن سهمیه صادرات شرکت ها به امریکا را بر اساس میزان صادراتشان قبل از توافقنامه تعیین کرد.
توافقنامه ضرری را متوجه شرکت های ژاپنی نساخت، حتی سود بیشتری به‌دست آوردند؛ زیرا پیش از توافقنامه برای افزایش سریع سهم بازار، خودروهایشان را به قیمت پایین‌تر از نرخ رقابتی می‌فروختند. لذا با محدود شدن سهم فروش، قیمت ها را بالا بردند و یا مدل های گران تری را به بازار عرضه کردند. تخمین زده می‌شود که سود شرکت های ژاپنی در سال ۱۹۸۳ به ۱ تا ۱.۶ میلیارد دلار افزایش و در سال ۱۹۸۴ به ۱.۶ الی ۲.۶ میلیارد دلار افزایش یافته باشد.
تولیدکنندگان ژاپنی هنوز امیدوار بودند بتوانند سهم بازار خود در امریکا را به رقمی بیش از آنچه که توافقنامه اجازه می‌داد برسانند. لذا هوندا تولید خودروهایش را در کارخانه ای در ماریز ویل، اوهایو در سال ۱۹۸۲ شروع کرد و نیسان نیز تولید را در اسمیرنا، تنسی در سال ۱۹۸۳ آغاز کرد. این کارخانه ها در مقایسه با کارخانه های آمریکایی، خودروهای با کیفیت تر و با هزینه کمتر تولید کردند.
با نگاهی به تجربه هوندا و نیسان، خودروسازان امریکائی پی بردند که حداقل بخشی از موفقیت شرکت‌های ژاپنی حاصل سیاست های مدیریتی و سیستم های تولیدی است که بکار می‌گیرند. با اینکه در تمام شرکت‌های خودروسازی مهم امریکا، نیروی کار اتحادیه‌های کارگری و صنفی بسیار قدرتمند با سیستم مدیریتی قوام‌یافته داشتند؛ اکثر شرکت‌های ژاپنی همچنان از نیروی کار غیر اتحادیه‌ای استفاده می‌کردند و هر دو گروه نسبت به تغییر مقاومت نشان می‌دادند.
هنگامی که تویوتا تولید خود را در امریکا آغاز کرد، اولین هدفش حفظ و افزایش سهم بازار بود. آنها هدف بلند مدت پیش افتادن از جنرال موتورز، تولید کننده برتر خودرو در جهان را در برنامه داشتند. تویوتا پیش‌تر با پشت سر گذاشتن نیسان به جایگاه بزرگترین خودروساز ژاپن دست یافته بود و مایل نبود جایگاهش در آمریکا تضعیف شود. تویوتا ترجیح می‌داد خودروهایش را صرفا در ژاپن تولید و آنها را به بازارهای جهانی صادر کند. اما پس از توافقنامه با شروع به تولید هوندا و نیسان در خاک امریکا، تویوتا به این نتیجه رسید که لازم است بخشی از خطوط تولیدش را به امریکا انتقال دهد.
تاسیس کارخانه در امریکا، نخستین مرکز تولید تویوتا در خارج از کشور به شمار می‌آمد و این مسئله دغدغه‌های بسیاری را برای تویوتا به‌همراه داشت. در چنین شرایطی سرمایه گذاری مشترک[۶] به عنوان رویکردی مطرح شد که ریسک را کاهش می دهد و همزمان یک پشتیبان برای غلبه بر مشکلات دشوار احتمالی نیز فراهم می کند. تویوتا اظهار داشت سرمایه‌گذاری مشترک را با هدف تجربه همکاری با اتحادیه کارگری آمریکا، تامین کنندگان آمریکائی مواد اولیه و کمک به گسترش تجارت میان امریکا و ژاپن انجام می‌دهد.
در مورد هدف سوم اعتقاد بر این بود مشاغلی که به واسطه سرمایه گذاری مستقیم خارجی شکل می‌گیرند، جبهه‌گیری در مقابل واردات را از بین می‌برند. داگلاس فراسر، رئیس اتحادیه کارگران خودروسازی، پیش‌تر به ژاپن رفته بود تا تویوتا و نیسان را برای ساخت کارخانه در امریکا ترغیب کند، اما پیشنهادش با استقبال زیادی مواجه نشد. هنگامی که راجر اسمیت، رئیس جنرال موتورز پیشنهاد امکان سرمایه گذاری مشترک را با ایجی تویوتا رئیس شرکت تویوتا موتورز مطرح کرد؛ ایده تاسیس شرکت NUMMI شکل گرفت. آقای تویوتا اظهار داشت که “امیدوار است NUMMI مصداقی از همکاری اقتصادی میان ژاپن و امریکا و کمکی برای اقتصاد امریکا باشد.” با در نظر گرفتن نتایج پیش‌بینی شده از NUMMI، تویوتا افزایش سهم بازار را نسبت به سودآوری در اولویت قرار داد.
جنرال موتورز دو هدف مهم برای ورود به سرمایه گذاری مشترک داشت: از سیستم تولید فوق العاده کارآمد و مقرون به صرفه تویوتا مستقیما تجربه کسب کند؛ و خودروهایی با کیفیت بالا برای خط تولید شورلت تولید کند. جنرال موتورز امیدوار بود بتواند آنچه را که در NUMMI یاد گرفته بود در سایر کارخانه هایش بکار بندد و در نتیجه سود هنگفتی را از تمام بخش‌های شرکت بدست آورد.
یکی از خودروهایی که قرار بود در NUMMI تولید شود نوا (Nova) نام داشت که زیرمجموعه جنرال موتورز بود. شرکت تصمیم داشت قیمتی برای نوا در نظر بگیرد که به واسطه آن، جنرال موتورز بتواند رقابتی پر بازده در بازار امریکا داشته باشد.
شرکت NUMMI در فرمونت کالیفرنیا در یکی از کارخانه‌های جنرال موتورز تاسیس شد. این کارخانه قبلا در سال ۱۹۸۲ به دلیل بهره وری پایین، کیفیت پایین و اختلافات میان کارکنان بسته شده بود.
در متن قرارداد این سرمایه گذاری مشترک، مسئولیت‌ها به این صورت تعریف شد که تویوتا وظیفه تولید را برعهده دارد و جنرال موتورز برای محصولات بازاریابی کند؛ و شورولت نوا تنها ماشینی بود که قرار بود تولید شود.
تویوتا با هدف استفاده از تمام روش‌ها و سیستم‌هایش برای تولید وارد این توافق شد. در حالیکه نسخه اصلی ژاپنی را حفظ می کردند، مایل بودند همه چیز را در مورد روابط نیروی کار و ارزش‌های امریکایی یاد بگیرند. یک سری اصلاحات در نسخه ژاپنی انجام شد که در ادامه بررسی می‌شود.
یکی از مدیران اجرئی جنرال موتورز اظهار داشت که “ماهیت تویوتا این است که از دیگران تقلید نمی‌کند. آنها یادگیرندگان مشتاقی هستند و آنچه را که سایرین انجام می دهند، با دقت تماشا می کنند و از اشتباهات دیگران و خودشان یاد می گیرند. چون در مورد اتحادیه‌های کارگری یا سبک رفتاری و فکر کارگران آمریکائی اطلاعاتی نداشتند، راغب بودند مشاوره و راهنمایی بسیاری را دریافت کنند. تقاضای آنها برای دریافت اطلاعات در مورد تعاملات کارکنان امریکایی بیش از حدی بود که جنرال موتورز مایل بود فاش کند.”
تویوتا تغییرات جزئی اما بسیار اثربخشی را در سیاست‌های ژاپنی که بکار می‌برد ایجاد کرد. پیشنهادات جنرال موتورز، راهنمای آنها در انجام اصلاحاتی مطابق با معیارهای تساوی‌گرایی کارگران امریکائی بود. آنها یک رستوران مشترک برای کارگران و مدیران در نظر گرفتند؛ رویه‌ای که نه در ژاپن و نه در کارخانه‌های عادی امریکایی سابقه نداشت. برای مدیران جای پارک ویژه در نظر گرفته نشد و تمامی افراد از فضای پارکینگ با شرایط یکسان استفاده می‌کردند (البته بخشی از پارکینگ برای بازدیدکنندگان در نظر گرفته شده بود)؛ این مورد نیز در ژاپن انجام نمی‌شد. نویسندگان این مطالعه در سال ۲۰۰۴ یک بازدید از شرکت NUMMI انجام دادند، یکی از رفتارهایی که توجه آنها جلب کرد برخورد دوستانه و دست تکان دادن کارگران کارخانه برای بازدیدکنندگان بود. بازدیدکنندگان از این برخورد خوشحال شده و متقابلا دست تکان می‌دادند؛ نتیجه شکل گرفتن یک فضای دوستانه بود. اگرچه چنین رفتارهایی در گذشته رایج نبود، اما ارزش و اهمیت این طرز برخورد در سازمان نهادینه شده بود.
شرکت NUMMI به تصمیم گیری بر اساس توافق جمعی و انتقال بازخورهای کارکنان تاکید داشت. یکی از مدیران اجرایی جنرال موتورز که در NUMMI شاغل بود اظهار داشت که این امر منجر به کند شدن فرآیند تصمیم گیری می شد، اما باعث شد مدیران هرگز هنگام ورود به شرکت با تغییرات غیرمنتظره‌ای مواجه نشوند.
عوامل کلیدی در رویکردهای تویوتا عبارت بودند از:
شرکت NUMMI نتوانست “استخدام مادام‌العمر” سنتی ژاپنی را ارائه کند که در آن انتظار می‌رود کارمند وفاداری، تعهد کامل و ساعات طولانی کار را داشته باشد؛ در عوض شرکت استخدام کارمند را حتی اگر نیازی به او نباشد تضمین می‌کند. استفاده از این سیستم حتی در ژاپن هم رو به کاهش است علیرغم اینکه در شرکت های بزرگ اجرا می‌شود.
برای نوشتن یک توافقنامه جمعی، علاوه بر نمایندگان تویوتا و جنرال موتورز از اتحادیه کارگران خودروسازی و وزیر سابق کار امریکا بنام دبلیو.جی. یوزری نیز دعوت شد. در متن توافق نامه اظهار شد: “دو طرف قرارداد، این همکاری جدید پیشنهاد‌شده را با هدف ایجاد ساختاری نوآورانه برای روابط کارگری، به حداقل رساندن نقش های رقابتی سنتی و تاکید بر اعتماد دوجانبه و حسن نیت اتخاذ کردند.”
نتیجه نهائی، یک توافقنامه نیروی کار بود که بالاترین سطح امنیت در صنعت خودروسازی امریکا را دربر داشت. این توافقنامه شامل یک راهنمای تخصصی (مسائل مربوط به اتحادیه کارگران) برای اتخاذ تصمیمات مهم تجاری، روش های حل مسئله سازش‌محور مبتنی بر صحبت و رضایت همگانی و مقرراتی که به کارگران حق اعتراض می‌داد، به انضمام چند قانون محدودکننده اعتصاب بود.
یکی از ویژگی‌های این قرارداد تعهد شرکت به نگهداری کارگران و کارمندان بود؛ مگر اینکه شرایط سخت اقتصادی، حیات مالی بلند مدت شرکت را به خطر اندازد. در سال ۱۹۸۷ با کاهش تقاضا برای خودرو که کاهش تولید و عدم نیاز به تعدادی از کارگران را به همراه داشت، اعتبار این تعهد به آزمون گذاشته شد. شرکت هیچ کارگری را اخراج نکرد. آنها تعداد کارگران را در خط مونتاژ کاهش دادند؛ نیروی اضافی را در “گروه‌های بهبود مستمر” و آموزش جهت ارتقاء مهارت‌های شغلی به کار گرفتند. اگرچه شرکت و اتحادیه کارگری از ایالت کالیفرنیا تقاضای بودجه آموزش نموده و دریافت کردند؛ اما حدود۸۰ میلیون دلار در سال ۱۹۸۸ و مبالغی دیگر در سال بعد ضرر دادند.
در سال ۲۰۰۴ نیز به همین صورت شرکت با تعطیل کردن خط تولید کامیون برای طراحی یک مدل جدید، هیچ کارگری را اخراج نکرد. در عوض از این زمان برای آموزش کارکنان استفاده شد تا یاد بگیرند با بهره‌وری بیشتری روی خط تولید جدید کار کنند.
مدیر کل منابع انسانی در NUMMI خاطر نشان کرد که راهگشای واقعی در روابط مدیران و کارگران، شیوه ای بود که افراد با یکدیگر روزانه در تعامل بودند. وقتی یک اختلاف کاری در خط تولید اتفاق می افتاد که قابل حل نبود، با دفتر پرسنل تماس گرفته و درخواست کمک می شد. کارکنان اتحادیه و پرسنل شرکت در دفتر جمع می شدند و همگی برای حل مسئله پیش آمده تلاش می کردند. مدیر هر گروه به کارکنانی که تاخیر داشتند یا غایب بودند مشاوره و کمک ارائه می‌داد. اقدامات انضباطی صرفا در موارد بحرانی و پس از مشاوره با نمایندگان اتحادیه اتخاذ می شد.
متقاضیان برای پست های NUMMI با دقت انتخاب می‌شدند. به آنها گفته میشد تمام کارکنان باید تمایل داشته باشند تا در فضایی از اعتماد و همکاری با هم مشارکت داشته باشند. کارکنان پیشنهادی برای خط تولید، یک ارزیابی سه روزه می‌گذراندند که شامل برنامه شبیه سازی تولید، جلسات گروهی و فردی، آزمون های کتبی و مصاحبه ها بود. افرادی که استخدام می‌شدند یک دوره آموزشی چهار روزه را می‌گذراندند و با مفهوم تیم، سیستم تولید، اصول کیفیت، قوانین حضور در سرکار، سیاست های ایمنی، اصول مدیریت نیروی انسانی و موقعیت رقابتی صنعت خودروساری آشنا می‌شدند.
در سال ۱۹۸۴، ۲۶ کارگر اولی که برای تولید استخدام شدند اکثرا از کارگران سابق اتحادیه محلی اتومبیل‌سازان بودند. چنین انتخابی با توجه به مشکلاتی که جنرال موتورز با کارگرانش در کارخانه فرمونت داشت (کارخانه فعلی NUMMI) عجیب به نظر می رسید. با این وجود اتحادیه برای طراحی سیستم جدید مدیران و کارگران همکاری مثمرثمری را با شرکت انجام داد. علاوه بر این، انتخاب کارگران اسبق اتحادیه بیانگر این مسئله بود که ظرفیت پیشرفت و ارتقاء شغلی برای تک تک کارکنان وجود دارد.
از کارگران سابق اتحادیه که اینک کارگران ساعتی NUMMI بودند برای کمک در انجام مصاحبه و ارزیابی متقاضیان مشاغل دعوت به عمل آمد. آنها در دوره‌های آموزشی شرکت داشتند، نقش مهمی را در آموزش ایفا کردند و در انتخاب سرکارگران همکاری نمودند. تقریبا ۸۵ درصد نیروی کار اولیه شرکت NUMMI از کارکنان سابق کارخانه فرمونت جنرال موتورز بودند.
اگرچه استخدام نیرو در می ۱۹۸۴ انجام شد، خط مونتاژ اصلی در دسامبر آغاز به کار کرد و تولید کامل یازده ماه بعد به جریان افتاد. برنامه تویوتا برای آموزش در سطح حرفه‌ای و پیشرفته، علت تاخیر در شروع تولید بود. در اوایل ژوئن ۱۹۸۴، چند گروه ۳۲ نفری برای آموزش در حین کار و دوره‌های کلاسی به مدت سه هفته به کارخانه تاکائوکا تویوتا در ژاپن اعزام شدند. اعضای گروه شامل رهبران گروه، رهبران گروه‌های زیرمجموعه و نمایندگان اتحادیه بود. آنها پس از بازگشت مسئول آموزش نیروهای تازه استخدام شدند.
از شروع مذاکرات با اتحادیه، تاکید خاصی بر رویکرد همکاری و مشارکت جمعی وجود داشت. هر کارمند در یک تیم چهار الی هشت نفری قرار گرفت و مدیر تیم به عنوان هماهنگ کننده اتحادیه نیز ایفای نقش می‌کرد. در راس رهبران تیم، رهبران گروه قرار داشتند که هماهنگی بین سه الی چهار تیم رابرعهده داشتند.
هر تیم مسئول انجام کار تعیین شده بود؛ و هر عضو تیم وظیفه داشت از تیم خود حمایت کند. هر فرد مسئول بهبود بهره وری و اثربخشی خود بود و تیم ها مسئول بهبود عملیات در حوزه تعیین‌شده بودند. تیم ها در جریان اهداف شرکت در زمینه کیفیت، هزینه، تولید، ایمنی و نقش هر تیم در حصول این اهداف قرار می‌گرفتند. بررسی های دوره ای و ارزیابی عملکرد نیز صورت می‌گرفت.
به اعضای تیم روش های حل مسئله آموزش داده شد. طبق توافقنامه بازرگانی جمعی، تیم‌ها موظف بودند در برنامه های بهبود بهره وری و تولید مانند انجمن های کنترل کیفیت شرکت کنند. شرکت، تیم ها و هریک از کارکنان به پیشرفت‌هایی که به واسطه پیشنهادهایشان صورت گرفته بود افتخار می‌کردند؛ بویژه پیشنهاداتی که متعاقبا در شعب ژاپن تویوتا نیز اعمال می‌گشت.
در گروه های تولید، افراد برای اینکه بتوانند هر نوع وظیفه‌ای را بر عهده گیرند، آموزش چندجانبه می‌دیدند. برای کارگران خط تولید تنها دو طبقه بندی کار وجود داشت. کارکنان در مشاغل تخصصی در سه حوزه عملیاتی تقسیم شدند. در جنرال موتورز بیش از صد طبقه بندی متفاوت شغلی در کارخانه وجود داشت.
شرکت کارکنان معروف به “نیروی امداد” که چند مهارتی بودند و شغل معینی نداشته، و به جای کارگران غایب انجام وظیفه می‌کردند را استخدام نکرد. زیرا هر کارگر، آموزش چندجانبه دیده بود و طبقه بندی دقیق شغلی نیز وجود نداشت، لذا سایر کارگران می‌توانستند جای همکار غایب را پر کنند. وقتی فردی از تیم غایب می شد؛ انتظار می رفت سایر اعضای تیم علاوه بر کار خود، وظایف همکار غایب را هم انجام دهند. به این صورت اگر کارمندی تاخیر می‌کرد یا غایب بود، یک مسئولیت اضافی بر عهده سایر اعضای تیم قرار می‌گرفت. این امر فشار مضاعفی بود برای انجام وظایف به صورت کامل و تحویل به موقع کار.
شرکت برای اتخاذ تصمیمات مهم از روش توافق نظر همگانی استفاده می‌کرد، از تمام حوزه های مرتبط با مسئله اطلاعات دریافت می‌کرد و تا زمان به دست آوردن موافقت همه اعضا به برگزاری جلسات ادامه می‌داد. در مورد موضوعاتی که اتحادیه کارگران در آن تاثیری داشت مانند پیشنهاد افزایش ظرفیت تولید کامیون‌های حمل، با اتحادیه نیز مشورت میشد. در این مورد شرکت اعلام کرد برای اینکه چنین افزایش ظرفیتی از لحاظ اقتصادی میسر شود، لازم است کارگران بیشتری را استخدام کنند و اضافه‌کار اجباری نیز برای کارگران لحاظ شود. رهبران اتحادیه کارگری با هرگونه اضافه‌کاری اجباری مخالفت کردند، در نتیجه شرکت اعلام کرد که کامیون تولید نخواهد کرد. در مقابل، اعضای اتحادیه به تصمیمی که رهبران اتحادیه گرفته بودند اعتراض کردند و طی یک انتخابات، افراد جدیدی را برای رهبری اتحادیه کارگری انتخاب نمودند؛ و سپس فرآیند توسعه تولید آغاز شد.
برای تصمیماتی که صرفا بر روی تیم و حوزه اجرای آن تیم تاثیر می‌گذاشت، گروه‌ها تشویق می‌شدند که خودشان تصمیم‌گیری کنند.
با این وجود، برای اتخاذ مهمترین تصمیم، به هیچ‌یک از ملاحظات و مشاوره‌ها توجهی نشد. تعطیلی کارخانه و از دست‌رفتن تمامی مشاغل، تصمیمی یک جانبه بود که از سوی مدیران ارشد تویوتا در ژاپن گرفته شد.
از بدو تولید، شرکت NUMMI متوجه شد برای اینکه بتواند اهمیت ایمنی و کیفیت را به کارگران نشان دهد، لازم است که کارگران تا حدی بر روی فرآیند تولید و عملیات کنترل داشته باشند؛ و این مهم از دو طریق قابل حصول بود. یک، کارگر خط مونتاژ در صورت مواجه با مشکلی مربوط به ایمنی یا کیفیت می‌توانست با کشیدن یک سیم، عملیات را متوقف کند بدون اینکه مافوقش را از قبل در جریان بگذارد. دوم، تابلوهای اعلان برقی در سرتاسر کارخانه نصب شده بود که توسط کارگران کنترل میشد. هر تابلو سه نور داشت: سبز، زرد و قرمز. نور سبز وضعیت طبیعی را نشان می‌داد، زرد نمایشگر موقعیتی بود که نیاز به کمک داشت اما لزومی به توقف فرآیند تولید نبود و قرمز نمایشگر توقف خط تولید بود. چراغ های زرد یا قرمز از طریق سنسورهای نصب‌شده روی دستگاه‌ها فعال می‌شدند و یا با فشار دکمه توسط کارگران. با استفاده از چراغ زرد مدیر گروه یا تیم برای حل مشکل حاضر میشد.
هر کارگر و هر تیمی موظف بود اطمینان حاصل کند قطعات دستگاه ها نقصی نداشته باشند و به درستی در خط مونتاژ قرار بگیرند؛ و کارشان به درستی انجام شده باشد.
در آگوست ۱۹۹۰ تعهد شرکت به کیفیت، به خوبی به تصویر کشیده شد. شرکت متوجه شد قطعاتی که یک تامین کننده جدید ارسال می‌کند معیوب است. به جای تولید با قطعاتی که ممکن بود بعدا نیازمند تعویض باشند، برای خرید قطعات جدید، کارخانه به مدت سه روز تعطیل شد. برای خودروهایی که قبل از متوجه شدن این ایراد تولید شده بودند، ابتدا تعویض قطعات انجام و سپس به نمایندگی ها ارسال شدند. از آنجاییکه نقص قطعات تقصیر کارگران نبود و شرکت NUMMI سعی داشت آنها را ترغیب کند که مشکلات را گزارش دهند، لذا در دوره تعطیلی کارخانه، برای کارگران حقوق تمام‌وقت لحاظ کرد.
پیاده‌سازی موفقیت آمیز سیستم تولید تویوتا در شرکت NUMMI مشروط بر بهبود روابط و مشارکت مدیریت – کارکنان، انتخاب دقیق و آموزش کارکنان، توسعه کار گروهی، و اختیار دادن به کارگران برای حصول اطمینان از امنیت و کیفیت بود. یکی از اصول مورد استفاده تویوتا در سیستم تولید خالص، انبارگردانی به روش تولید بهنگام[۷] است؛ که یک سیستم تضمین کیفیت بوده و بر طبق آن کارگران اجازه نمی‌دهند قطعات معیوب از یک مرحله تولید به مرحله بعد منتقل شود؛ فرآیندهای از بین بردن میزان اتلاف ماشین آلات، مواد، نیروی کار و روش های تولید به صورت مستمر بهبود یافته و ارتقاء داده می‌شوند و فرآیندهای بهبود یافته استانداردسازی می‌شوند.
انبارگردانی به روش تولید بهنگام با این رویکرد طراحی شد که به جای تولید و انبارکردن محصولات که برای جذب افزایش و کاهش در تقاضای بازار مورد استفاده قرار بگیرند، بر اساس سفارشات گرفته شده یا محصولات فروخته‌شده تولید انجام شود. کاهش یا حذف انبارگردانی برای محصولات آینده، درحال تولید و تمام‌شده، فضا و هزینه وابسته به آنها را کاهش می‌داد. این روش همچنین:
NUMMI در انبارگردانی به روش تولید بهنگام، اصلاحاتی صورت داد زیرا تامین کنندگان برخی قطعات از کارخانه فاصله داشتند و تاخیر در ارسال یا خرید انبوه برای حمل و نقلِ مقرون به صرفه پیش می‌آمد؛ همچنین برای افزایش بهره‌وری لازم بود خطوط مونتاژ با سرعتی ثابت و دائم در جریان باشند. بنابراین فهرستی از موجودی مواد اولیه در حال ارسال و کالاهای تمام شده تهیه میشد اما در حداقل میزان موردنیاز و برای قطعات تمام شده به مدت ۴۸ ساعت یا کمتر انباری در نظر گرفته میشد.
مسئولیت کارگران در جلوگیری از انتقال قطعات معیوب به مرحله بعدی تولید و داشتن حق توقف خط تولید، مزید علت کیفیت بالا میشد.
بهبود مستمر و استانداردسازی فرآیندهای بهبود یافته، با استفاده از پیشنهادات مطرح شده از سوی گروه‌ها و اعضای گروه‌ها صورت می‌گرفت. شرکت این پیشنهادات را تبدیل به روش‌های اجرایی و تطبیق‌پذیری می‌نمود که کار ایمن‌تر، آسان‌تر و با بهره‌وری بیشتر را به‌همراه داشت.
تابلو اعلان‌های برقی وضعیت هر مرحله از عملیات را به طور دائم اعلام می‌کردند و این مسئله یک محرک مستمر برای بهبود عملیات تولید بود. مدیر یکی از گروه‌ها که خارج از کارخانه با نویسندگان این کتاب ملاقاتی خصوصی داشت؛ اظهار داشت برخی کارمندان معتقدند مدیریت خواهان این است که چراغ ها بیشتر اوقات و نه همیشه سبز باشد. اگر چراغ خط تولید همیشه سبز باشد، به جز اشکالات پیش بینی نشده (که عموما باید طی بازرسی‌های پیش از تولید اصلاح شده باشند) یعنی همه چیز بسیار آسان است. لذا سرعت خط تولید باید افزایش یابد، تا اینکه چراغ زرد یا قرمز بعضی مواقع روشن شود.
این علائم هشداردهنده به ضعیف ترین بخش‌های سیستم اشاره می کنند تا بعدا برای پیدا کردن روش بهبودشان، مورد مطالعه قرار گیرند. وقتی تمام بخش‌های خط تولید دوباره به وضعیت چراغ سبز برمی گردد، از یک افزایش سرعت تولید دیگر، می توانند برای شناسایی مشکل بعدی استفاده کنند. ( افزایش سرعت سیستم تولید برای شناسایی و تعمیر نقاط معیوب، روشی است که نویسندگان این کتاب هنگامی که به شرکت‌های دیگر مشاوره می‌دادند مشاهده کرده‌اند؛ اما برخلاف شرکت NUMMI، هیچ‌یک از شرکت‌ها از روش تابلوهای اعلان برقی که جلب توجه کارگران به ایرادات را در بر داشت، استفاده نمی‌کردند).
یک سوال مطرح شد در مورد تاثیری که افزایش مستمر سرعت خط تولید، بر حمایت کارگران از رویکرد کلی NUMMI دارد. کن هیگاشی، رئیس وقت NUMMI خاطر نشان کرد که کارکنان پس از شروع تولید در کارخانه، از چندین مرحله عبور نموده‌اند. در ابتدا آنها صرفا از اینکه شغلی با حقوق و مزایای مناسب داشتند بسیار خوشحال بودند و شکایتی هم نداشتند. در مرحله بعد احساس کردند بیش از اندازه تحت فشار هستند. با این وجود، هنگامی که در سال ۱۹۸۷ عیلرغم تقاضای پایین و کاهش در تولید، هیچ کارگری بیکار نشد؛ متوجه شدند که چقدر برای شرکت مورد احترام هستند و این مسئله را درک کردند که شرکت برای کارگرانش به عنوان یک بخش حائز اهمیت، ارزش قائل است. از آن زمان به بعد، شرکت با افزایش تولید، کارگران بیشتری را بکار گرفت و به نظر می‌رسید که کارگران متوجه شده‌اند سخت کار کردن، برایشان امنیت شغلی به همراه دارد.
تولید در NUMMI, تحت کنترل ویژه تویوتا، از زمان شروع تولید با موفقیت همراه بود. بازاریابی برای خودروهایی که صرفا با برند جنرال موتورز عرضه می‌شدند، از همان ابتدای کار مشکل بود. این مشکل تنها با تغییر در استراتژی و شروع تولید خودروهایی با برند تویوتا و بازاریابی آنها از طریق تویوتا برطرف شد.
کارخانه NUMMI در مدت کمی در مقایسه با سایر کارخانه های خودروسازی آمریکایی به ۴۰ درصد بهره وری بیشتر دست یافت. محققین، در موسسه فناوری ماساچوست، در سال ۱۹۸۸ برآورد کردند که بهره‌وری در کارخانه NUMMI، از مرز بهره‌وری در تمام کارخانه های خودروسازی آمریکائی به استثنای کارخانه تاروسِ فورد که تقریبا معادل هم بودند، عبور کرده است.
تعاملات میان نیروی کار به شکل قابل توجه ای بهبود یافت. در پایان دوره ای که جنرال موتورز کارخانه فری مونت را اداره می‌کرد، بیش از هزار پرونده شکایت و شصت مورد مجادله‌ی منجر به اخراج وجود داشت. میزان غیبت کارکنان بیش از ۲۰ درصد بود؛ و در بسیاری از روزها به دلیل عدم حضور سروقت تعداد نیروی کافی، کار در کارخانه به موقع شروع نمی شد.
در دو سال اول تحت مدیریت NUMMI، حضور کارگران با آمار ۹۸ درصد و غیبت‌هایی با دلایل موجه صورت گرفت. و تنها یک شکایت پیش آمد که امکان حل آن با روش‌های غیر رسمی میسر نشد. با اینکه میزان غیبت طبق استانداردهای امریکا پایین بود، اما از کارخانه های تویوتا در ژاپن بالاتر بود. روابط کاری نیز به همان مطلوبی باقی ماند.
در بخش بازاریابی مشکلات اساسی مطرح بود. در دهه هشتاد میلادی کاهش فروش شورولت نووا، منجر به کاهش تولید در خط تولید NUMMI شد. چهار علت برای فروش بسیار پایین نووا مطرح شد: عدم اثربخشی و تاثیرگذاری تبلیغات؛ تجربه شورولت‌های کوچک، ذهن مشتریان را به سمت عدم وفاداری به برند رهنمون داشت و این یک معضل غیرقابل حل بود؛ جذاب و زیبا نبودن طراحی ماشین‌ها، و این واقعیت که نووا در مقایسه با سایر ماشین‌های کوچک شورولت گران بود.
اولین تلاش برای حل این مشکل، حق امتیاز تولید تعدادی از خودروهای تویوتا کرولا سری FX در کارخانه فرمونت بود. این تصمیم به این معنی بود که تقسیم‌بندی اولیه وظایف مبنی بر تولید توسط تویوتا و بازاریابی توسط جنرال موتورز، منتفی بود. متاسفانه خودروی کورولا FX به پایان چرخه حیات خود نزدیک میشد و فروشش به اندازه‌ای نبود که در NUMMI به تولید کامل برسد و در نتیجه با بازده ضعیف و ضرر مالی مواجه شد.
معرفی یک مدل جدید از جئو پریزم با برند جنرال موتورز و یک مدل جدید از تویوتا کورولا، تولید در کارخانه فرمونت را به وضعیت سابق برگرداند. جئو پریزم جدید که از لحاظ طراحی به کورولا شباهت داشت و از کیفیت قابل ملاحظه‌ای برخوردار بود، به خوبی که توقع می‌رفت فروش نکرد؛ اما کورولای جدید بیشتر از رقم پیش‌بینی‌شده فروخته شد. باور مشتریان بر این بود که تویوتاها ماشین‌های بهتری هستند. یک مقاله در مجله فورچون سال ۱۹۸۸ اظهار داشت “ممکن است سال‌ها طول بکشد که بتوان شهرت جنرال موتورز به کیفیت بد و طراحی ضعیف را تغییر داد.” لیکن این اتفاق افتاد.
با موافقت جنرال موتورز، تویوتا کارخانه مجزا با مالکیت اختصاصی برای تولید ماشین‌های سنگین را در شرکت NUMMI احداث کرد. تولید کامیون های کوچک تویوتا در سال ۱۹۹۱ آغاز شد و مدل هایی از تاکوما با طراحی جدید نیز در سال ۱۹۹۵ و ۲۰۰۴ معرفی گردید. اخرین سری از جئو پریزم در سال ۲۰۰۱ تولید شد و تولید پونتیاک وایب در سال ۲۰۰۲ آغاز شد. یک مدل فرمان سمت راست از وایب با نام ولتز هم در سال ۲۰۰۲ برای تویوتا جهت صادرات به ژاپن تولید شد؛ که در ژاپن فروش پایینی را تجربه کرد و تولید آن متوقف شد.
با تداوم از دست دادن سهم بازار شرکت جنرال موتورز، موقعیت بازاریابی برای خودروهای جنرال موتورز که در NUMMI تولید میشد در هاله‌ای از ابهام قرار گرفت. سال ۲۰۰۴ در شرکت NUMMI تنها ۲۰ درصد از تولید به پونتیاک وایب اختصاص داشت و ۸۰ درصد دیگر متعلق به کورولا و کامیون‌های کوچک تاکومای تویوتا بود؛ و تا سال ۲۰۱۰ مجموع ماشین‌های برند جنرال موتورز که در NUMMI تولید میشد، ۱۰ درصد از کل سهم تولید را در اختیار داشتند.
این مسئله ثابت کرد برداشت مشتری، رویکردی است که در بلندمدت تداوم می‌یابد و تغییر آن بسیار دشوار است. وقتی شرکت NUMMI شروع به تولید خودروهای جنرال موتورز در کنار خودروهای تویوتا کرد، از همان خطوط تولید با همان کارگران و با همان سطح توجه به کیفیت استفاده نمود. مجله معتبر و مستقل گزارشات مصرف‌کننده[۸]، پس از انجام تست‌های ارزیابی، کیفیت ماشین‌های هر دو برند تولیدشده در NUMMI را یکسان اظهار کرد. با این وجود، خریداران هنوز مدل‌های تولیدشده با برند تویوتا را به برند جنرال موتورز ترجیح می دادند. در سطح بالاتر، طی نظرسنجی شرکت پاورز[۹] مشخص شد مالکین خودروهای با برند تویوتا، مشکلات کمتری را گزارش دادند و از خودروهای خود در مقایسه با صاحبان خودروهای با برند جنرال موتورز رضایت بیشتری داشتند.
به نظر می رسد که تفاوت قابل توجه ای در آنچه که تویوتا و جنرال موتورز توانستند از سرمایه گذاری مشترک یاد بگیرند و به کار ببندند وجود دارد. ارزیابی نویسندگان از دست‌یافته‌های هرکدام با توجه به اهداف اولیه به شرح ذیل است:
تجریه تویوتا در NUMMI به شرکت کمک کرد تا اهداف مهمش را شناسایی کند. تویوتا با موفقیت توانست آنچه را که در سرمایه گذاری مشترک یاد گرفته بود بکار بندد و نسبت به توانایی اش برای تولید موفق در سایر کشورها، اعتماد به نفش بیشتری به‌دست آورد. تویوتا به سرعت در سطح بین المللی پیشرفت کرد و کارخانه های جدید با مالکیت اختصاصی را در امریکا، کانادا، اروپا و آسیا احداث کرد (در کشورهایی که داشتن شریک اجباری نبود).
در NUMMI، تویوتا یاد گرفت که می تواند همکاری خوبی با اتحادیه کارگری امریکا داشته باشد. آنها اصلاحاتی را در رویکردهای مورد استفاده در فرمونت ایجاد کردند و باقی را بدون تغییر ادامه دادند:
تویوتا بیشترین استفاده ممکن را از تجارب مجریان و مدیرانی که در NUMMI فعالیت کردند، بدست آورد. اغلب آنها به کارخانه جورج‌تاون منتقل شدند. مدیر پرسنل بعدا از کنتاکی به ژاپن برگردانده شد و مدیریت روابط کارکنان تویوتا در سطح بین‌المللی را برعهده گرفت.
شرکت یاد گرفت که با تامین‌کنندگان آمریکایی همکاری اثربخشی داشته باشد یا به عبارت دیگر، تامین کنندگان امریکایی یاد گرفتند با تویوتا همکاری کنند.
از زمان آغاز به تولید تویوتا در خاک امریکا، سهم این شرکت از بازار امریکا به طور مداوم افزایش داشته است. در سال ۲۰۰۳ فروش خودروی این شرکت در سراسر جهان از فروش شرکت فورد موتور پیشی گرفت و به عنوان دومین تولید کننده بزرگ خودرو در دنیا مطرح شد. تولید کامیون های بزرگ در امریکا را تویوتا در سال ۲۰۰۶ آغاز کرد. تا سال ۲۰۰۴، تویوتا ۶۰ درصد خودروهایی که در امریکای شمالی به فروش می‌رساند در همان‌جا تولید می‌کرد. همچنین ۷۰ درصد سود خود را در امریکا کسب می‌کرد. در سال ۲۰۰۴ سودآورترین خودروسازی جهان شد و سرمایه بازار تویوتا از مجموع سرمایه شرکت های جنرال موتورز، فورد، و دیملر کرایسلر بیشتر بود. تویوتا جایگاه سودآورترین خودروساز جهان را تا سال ۲۰۰۹ حفظ کرد؛ هنگامی که در رکود اقتصادی جهان، با کاهش فروش و ارزش بالای ین، درآمد خارج از کشور قابل تبدیل به رقمی نبود که بتواند ضرر و زیان بازار ژاپن را جبران کند. (پیش از اواسط جولای ۲۰۱۰، صد دلار ارزشی برابر با صد و ده ین یا بیشتر برای تویوتا در ژاپن به‌همراه داشت؛ اما پس از این تاریخ ارزش صد دلار به رقم ۸۴.۵ ین نزول کرد؛ یعنی یک افت ۲۳ درصدی در ارز حاصل از سود فروش خودرو در امریکای شمالی. درآمدهای ارزی به یورو و پوند نیز در تبدیل به ین با افت ارزش مواجه شدند. مشکلات تغییرات نرخ تبدیل در فصل یازدهم با عنوان تصمیمات قیمت‌گذاری بررسی می‌شوند.)
جنرال موتورز تنها تنوانست تا حدودی به دو هدف خود برای یادگیری سیستم تولید تویوتا و تولید خودروهای با کیفیت بالا دست یابد. جنرال موتورز تجربیات ارزشمندی را از سرمایه گذاری مشترک در شرکت خودروسازان نو متحد (NUMMI) کسب کرد، اما بکار بستن این تجارب در سایر کارخانه های جنرال موتورز برای آنها دشوار بود. آنها یاد گرفته بودند خودروهای کوچک با کیفیت را در NUMMI تولید کنند؛ اما برای فروش آنها با مشکل مواجه بودند.
جنرال موتورز تجربه کار در NUMMI را برای برخی از مدیرانش میسر ساخت و بازدید از کارخانه فرمونت را برای هزاران نفر از کارمندان و مدیرانش ترتیب داد. چند عامل مانع از آن شد که این تجربه، آن‌طور که جنرال موتورز انتظار داشت مثمرثمر باشد. یک عامل این بود که در ماموریت مدیران برای انجام وظیفه در NUMMI، آنها در کنار هم و در یک گروه قرار نداشتند بلکه در پست های مختلف در سطح کارخانه پراکنده شدند. پس از تجربه کار در NUMMI، آنها در پست های بعدی خود با کارگران و مدیرانی احاطه شده بودند که روابط خصمانه سنتی میانشان چنان جاافتاده و تثبیت شده بود که به سادگی توسط یک فرد یا حتی یک گروه کوچک قابل تغییر نبود.
در سال های اخیر تیم مدیرانی که تجربه کار در NUMMI را داشتند، در قالب یک گروه به برخی از کارخانه های جنرال موتورز فرستاده شدند. به نظر رسید که این روش توانست در بهره وری و کیفیت جنرال موتورز توسعه اساسی ایجاد کند.
جنرال موتورز از تجربه کار در NUMMI، در پروژه نوآورانه خودروی کوچکی به نام ساترن که ایده اصلی آن را مدیر عامل جنرال موتورز راجر اسمیت در سال ۱۹۸۳ مطرح کرده بود، استفاده نمود. این مدل با هدف تولید خودروهای کوچک سرآمدی که ژاپنی‌ها را شکست دهند طراحی شد. برای حذف بوروکراسی دست و پا گیر جنرال موتورز از مسیر پروژه، بهبود روابط میان مدیریت و کارگران و اینکه هویتی منحصر به فرد به ساترن بدهند، در قالب یک شرکت مستقل پایه‌گذاری شد. هر یک از کارمندان جنرال موتورز که تمایل داشتند برای ساترن کار کنند باید از منصب و جایگاه سازمانی خود در جنرال موتورز کناره می‌گرفتند. جنرال موتورز پس از مشاهده نتایج به دست آمده در NUMMI با سطح متوسطی از خودکارسازی ابزار و فرآیندها، این میزان از خودکارسازی را برای کارخانه‌های ساترن کاهش داد؛ رویکردی که کاملا متضاد تصمیم تویوتا برای کارخانه‌هایش در کنتاکی بود.
ساترن در دستیابی به سطح بالایی از همکاری مدیریت و کارگران و فروش خودرو به افرادی که قبلا خودروهای اروپایی یا ژاپنی را خریداری کرده بودند، موفق بود: ۷۰ درصد افرادی که اولین بار بود از ساترن خرید می‌کردند، قبلا خودروی خارجی داشتند. همچنین توانست سطح بالایی از وفاداری مشتریان را کسب کند. از آنجاییکه شرکت ساترن تا چندی پیش صرفا خودروی کوچک تولید می کرد، در نتیجه هیچ خودروی بزرگتری از شرکت ساترن ارائه نشده بود که مشتریان بتوانند برای خرید مدل بالاتر از ماشین‌های خود، آنها را انتخاب کنند و اغلب به خودروهای ژاپنی یا اروپایی برگشتند. شرکت ساترن در چند دوره از ضعف در تبلیغات، عرضه مدل‌های جدید، طراحی ماشین‌ها، تخصیص بودجه مناسب به تبلیغات و سایر فعالیت‌ها و همچنین به‌روز رسانی خودروها صدمه دید؛ این آسیب‌ها تا حدودی متاثر از این بود که چه فردی مدیریت ارشد جنرال موتورز را در آن دوره برعهده گرفته است. هنگامی که جنرال موتورز تصمیم گرفت مدل‌های دیگری از ساترن را عرضه کند، برای تولید اکثر این خودروها، کارخانجات وقت جنرال موتورز را در نظر گرفت. همچنین بر آن شدند که شرکت ساترن باید برای مهندسی، طراحی، در اختیار قرار دادن بستر تولید، قطعات و ماشین‌آلات تولید با سایر واحدهای جنرال موتورز مشارکت تنگاتنگی داشته باشد. با این شرایط ساترن طیف وسیع‌تری از خودروها را می‌توانست تولید کند، اما احتمالا این به بهای از دست دادن هویت مستقلش تمام میشد. چند مدل خودرو با برند ساترن تولید شد، اما توسعه بیشتر با تصمیم جنرال موتورز مبنی بر تعطیلی ساترن، متوقف گشت. شرکت ساترن توانست به کیفیت بالا، بهره‌وری بالا و روابط مطلوب میان کارکنان دست یابد. با این وجود به دلیل مسائلی که بیان شد، این شرکت هیچ وقت نتوانست به آن سطح از تولید و تنوع در خودروها که برای یک واحد مستقل ضروری است، برسد. ساترن در ۲۶ سالی که فعالیت می‌کرد هرگز نتوانست سود کند.
اگرچه جنرال موتورز با آموخته‌هایش از NUMMI توانست پیشرفت‌های اساسی در بهره‌وری حاصل کند، اما همچنان از تویوتا عقب است. آنها همچنین گام‌های بلندی در بهبود کیفیت برداشتند و توانستند تعدادی از خودروسازان بین‌المللی را پشت سر بگذارند؛ لیکن از شرکت‌های ژاپنی جا مانده‌اند. در همین دوره شرکت فورد پیشرفت شایانی در افزایش بهره‌وری و کیفیت داشت که مرهون همکاری بلند مدت خود با مزدا، یادگیری از شرکت‌های ژاپنی و رهبری به سبک خودشان بود. آنها تنها خودروساز امریکایی بودند که در دوران رکود اقتصادی احتیاجی به گرفتن وام از دولت امریکا برای ادامه فعالیت نداشتند.
هر سه خودروساز برتر امریکا میزان استفاده از بستر و بخش‌های مشترک را افزایش دادند، روش‌های سریع‌تر و ارزان‌تری برای طراحی خودروهای جدید ایجاد نمودند و ابعادی از روش تولید خالص را اقتباس کردند.
جنرال موتورز متوجه شد که باید ذهنیت در مورد کیفیتش را بهبود ببخشد. در جولای ۲۰۰۵ تبلیغات تمام صفحه‌ای را در برخی از مجلات برتر امریکا منتشر کرد که رتبه‌بندی‌های خوبی که شرکت پاور اخیرا انجام داده بود را نشان می‌داد. آنها هنوز راه بلندی را در پیش دارند. “مطلوبیت تویوتا در نظر رانندگان امریکایی، نتیجه چند دهه استاندارهای بالای کیفیت است، مسئله‌ای که تولیدکنندگان دیترویت تازه شروع کرده‌اند با آن رقابت کنند.” (مکینتاش، ۲۰۰۴) تویوتا همچنان شهرت جهانی بهتری برای کم مصرف‌بودن، ویژگی‌های محیط زیستی و قابل اتکاء بودن دارد؛ یا حداقل تا سال ۱۰-۲۰۰۹ که به خاطر می‌آوریم اینطور بود.
به نظر می‌رسد تویوتا بهره بیشتری از همکاری مشترک در قالب شرکت خودروسازان نیو یونایتد (NUMMI)، در مقایسه با جنرال موتورز برده است.
تویوتا یاد گرفت چگونه همکاری اثربخشی با نیروی کار امریکایی و تامین‌کنندگان داشته باشد. آنها از این دانش و اعتماد به نفس حاصل از آن در توسعه کارخانجات تولیدی زیرمجموعه خود در سطح جهان استفاده کردند. این مسئله سهم بازار جهانی و سودآوری را به شکل موثری افزایش داد و آنها را تبدیل به دومین خودروساز بزرگ جهان و تا سال ۲۰۰۹ سودآورترین خودروساز جهان نمود. اختلاف تجارت[۱۰] که ناشی از واردات خودرو به امریکا بود بسیار کاهش یافت، هرچند هنوز هم نگرانی‌هایی در مورد مبادلات بین‌المللی قطعات وجود دارد.
جنرال موتورز نیز عوایدی از این همکاری مشترک بدست آورد، اما از آنجا که سیاست‌گذاری‌ها در گذشته و مشکلات فعلی در سطح گسترده‌ای از اختیار آنها خارج است، نتوانسته است به اندازه تویوتا از این همکاری استفاده کند. مشکلات بازاریابی و ذهنیت مصرف‌کننده از جنرال موتورز به فروش نرفتن خودروهای کوچک تولیدشده در NUMMI به تعداد پیش‌بینی‌شده منجر گشت. اگرچه توانست از تویوتا بیاموزد و آنها را به کار ببندد، اما نتوانست سیستم تولید را به طور کامل در هیچ‌یک از کارخانه‌ها پیاده‌سازی کند. کارگران و مدیران در کارخانه‌های فعلی جنرال موتورز چنان پیشینه‌ی طولانی از اختلافات و بی‌اعتمادی به یکدیگر داشتند که امکان پیاده‌سازی سیستمی که بر پایه اعتماد و همکاری طراحی شده بود در آنجا وجود نداشت.
مترجم: لیدا دوله – کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی دانشگاه علامه طباطبائی
[۱] Mitsuko Duerr
[۲] Edwin Duerr
[۳] New United Motors Manufacturing Inc. (NUMMI)
[۴] Studebaker
[۵] Voluntary Restraint Agreement (VRA)
[۶] Joint Venture
[۷] Just-in-time
[۸] Consumer Reports
[۹] J. D. Powers
[۱۰] Trade Friction
ما گروهی از مدیران و متخصصان مدیریت، مهندسی، استراتژی و بازاریابی با تجربه بین المللی هستیم که در پی ارتقای سطح دانش کاربردی مدیریت در پهنه صنعت و تجارت کشوریم. در این راه آماده ارایه خدمات در شاخه های کسب وکار گوناگون و صنایع مختلف هستیم.
آدرس: تهران، دهکده المپیک، دانشگاه علامه طباطبایی، دانشکده مدیریت و حسابداری
شماره تماس: ۰۹۱۹۸۳۶۶۳۶۱
ایمیل: Ibc.consulting2020@gmail.com
استفاده از مطالب با ذکر منبع بلامانع است.
