سازماندهی برای دنیایی دیجیتالی

نحوه تنظیم مدل عملیاتی و احیای تلاش‌های دیجیتالی متوقف شده

کلمات کلیدی

مدیریت، تولید و خدمات دهی پیشرفته، دیجیتال، سازماندهی، مدل های عملیاتی، توسعه کسب و کار

مقدمه

تقریباً تمامی شرکت‌های عظیم، حتی صنایع قدیمی مانند ماشین آلات و کشاورزی تا حدودی دیجیتالی شده‌اند؛ اما در بسیاری از شرکت‌ها به دلیل نبود پتانسیل‌های کافی، تلاش برای دیجیتالی شدن به شکست انجامیده است. به‌عنوان‌مثال در یک شرکت آسیایی، ابتکارات دیجیتالی در جای جای شرکت ظهور پیدا می‌کند و واحدهای تجاری برای کسب استعداد دیجیتالی برابر رقابت می‌کنند. این شرکت یک انکوباتور دیجیتالی به راه انداخت، اما نتوانست نظر دیگر بخش‌ها را جلب کند، بنابراین شاهدی است بر این مدعا که هیچ وقت در این اندازه‌های بزرگ به پیشواز دنیای دیجیتال نروید.

همانطور که دنیای دیجیتال به پیشرفت بیشتر کسب‌وکارها و بازارها منجر می‌شود، سازمان‌های سنتی مانند آنچه گفته شد در تلاش هستند خود را با سرعت تغییرات هماهنگ کنند کند. تیترهای نفس گیر و سخنرانی‌های TED نشان می‌دهند که مدیران اجرایی سوال هایی در هم شکننده مانند موارد زیر را باید روی میز بگذارند:

• آیا مفهوم “ساختار سازمانی” همچنان معنی دارد؟ یا باید به سمت تیم‌های خودسازمان‌ده و تحت مدیریت کمتر برویم؟
• آیا باید ایده وفاداری کارکنان و کار راهه‌ها را کنار بگذاریم تا جذابیت کافی برای جذب نسل هزارهٔ منابع انسانی داشته باشیم؟
• آیا واقعاً به متخصص‌های داخلی نیاز داریم یا باید به شرکای خود در درون اکوسیستم کسب‌وکار متکی باشیم؟

درحالی‌که به‌طور مشخص دنیای دیجیتال منجر به تغییر می‌شود، اکثر سازمان‌ها ملزم نیستند گام‌هایی به این بزرگی بردارند. عناصر اساسی یک مدل عملیاتی مؤثر هنوز هم مهم‌ترین رکن این نوع تغییرات است.

بازنگری مدل عملیاتی

آنچه تحول به سمت پیشنهادها، کانال‌ها و عملیات دیجیتالی را بسیار دشوار می‌کند، فشاری است که این تحولات بر مدل‌های عملیاتی قدیمی شرکت‌ها وارد می‌کند. بسیاری از فعالیت‌ها و قابلیت‌های جدید – از تجزیه‌وتحلیل‌های پیشرفته گرفته تا نمونه‌سازی سریع و امنیت سایبری و مدیریت مشارکت خارجی – باید توسعه یابد و جایی در سازمان مستقر شوند. چه کسی مالک این فعالیت‌هاست، چه کسی تصمیم می‌گیرد که در هر سطح به چه میزان سرمایه‌گذاری صورت پذیرد و چگونگی عملکرد آن‌ها، همگی سؤالاتی اساسی درزمینهٔ مدل‌های عملیاتی هستند که بایستی پاسخی برای آن‌ها بیابیم.

در مواجه با این گزینه‌ها، شرکت‌ها متوجه شده‌اند که فرآیندهای فعلی آن‌ها که به‌عنوان میراث این شرکت‌ها شهرت دارند، دیگر با سرعت تغییر تقاضا و رفتار مشتری، همراه نیستند و تقاضا و رفتار مصرفی که به‌واسطه تعاملات دیجیتالی مشتریان در تمامی حوزه‌های زندگی آن‌ها شکل می‌گیرد. سرعت تصمیم‌گیری نیز ممکن است بسیار کند باشد، زیرا این امر به چرخه‌های بودجه گره‌خورده است. شرکت‌ها ممکن است نتوانند نوآوری‌های دیجیتالی را در مقیاس پروژه‌های کوچک خلق کنند؛ بنابراین، منبع یابی و به‌کارگیری انواع مشخصی از استعدادهای دیجیتالی بسیار سخت شده است.

درنتیجه، تحولات دیجیتالی در قیاس با برنامه‌های تغییر متعارف که در کسب‌وکارها صورت می‌گرفت، بسیار دشوار می‌نماید. موسسه Bain & Company اخیراً از ۱۰۰۰ شرکت در سراسر دنیا نظرسنجی کرد تا سطح آمادگی دیجیتالی این سازمان‌ها را بسنجد. بعد از مقایسه نتایج مالی پنج دسته از شرکت‌ها بر پایه درجه پیچیدگی (مهارت) دیجیتالی آن‌ها، به این نتیجه رسیدند که درآمدهای پیشگامان دیجیتالی نسبت به سه سال گذشته ۱۴ درصد رشد داشته است که این رقم بیش از دو برابر عملکرد شرکت‌هایی بوده است که ازنظر دیجیتالی در همان صنعت از این پیشگامان عقب بوده‌اند. سودآوری نیز الگوی مشابهی داشت. اگرچه سودآوری تحولات دیجیتال بسیار شگفت‌انگیز است، اما متأسفانه برای شرکت‌ها نرخ موفقیت پایینی ثبت‌شده است. در این نظرسنجی مشخص شد که تنها ۵% شرکت‌هایی که در تحولات دیجیتالی اقداماتی انجام داده‌اند، به هدف‌های خود رسیده‌اند و یا از انتظارات قبل از اقدام خود فراتر رفته‌اند (در نقطه مقابل حدود ۱۲% از شرکت‌هایی که تحولات متعارفی را فارغ از گام‌های بزرگ دنبال کرده بودند، به موفقیت رسیدند). دقیقاً ۷۱% از این شرکت‌ها از غلظت ارزش‌های خود کاسته‌اند و به عملکرد میانه راضی شده‌اند. (شکل ۱)

شرکت‌های پیشرو دریافته‌اند که ضرورت گذار به دنیای دیجیتال نسل ۲.۰ یا ۳.۰ بررسی سیستماتیک و تنظیم هر جزء از مدل عملیاتشان است – طرح چگونگی سازماندهی و عملیات منابع در راستای انجام کارهای حیاتی. در همین راستا مدل عملیاتی شامل تصمیمات اولاً، درزمینهٔ اندازه و شکل کسب‌وکار است، یعنی حدود مرزی هر کارکرد و عملیات، دوما، نحوه کار افراد با یکدیگر در مرزهای مشخص‌شده، سوما، چگونگی اضافه کردن ارزش به واحدهای کاری توسط مرکز شرکت و چهارما چیستی هنجارها و رفتارها جهت تقویت و تشویق. این مدل عملیاتی شامل انتخاب‌هایی است که ۵ حوزه را در برمی‌گیرد:

• ساختار شامل ترسیم مرزهای متناسب برای خطوط کاری و عملیاتی و تعریف مراکز تخصص و دیگر واحدهای هماهنگی.
• پاسخگویی‌ها نقش‌ها و مسئولیت‌های نهادهای اصلی سازمانی را توصیف می‌کند که شامل مالکیت سود و ضرر و یک نقش روشن و ارزش‌افزوده برای مرکز شرکت است.
• حکمرانی به نشست‌های مدیران و فرآیندهای مدیریتی اشاره می‌کند که درزمینهٔ اولویت‌های استراتژیک، بودجه‌ها و مشوق‌ها جهت هماهنگی رفتاری کارکنان، نتایج قابل‌توجهی دارند.
• قابلیت‌ها به این اشاره می‌کند که شرکت چگونه افراد، فرآیند و فناوری را به‌صورت مکرر ترکیب می‌کند تا نتایج مطلوب به دست آید.
• راه و روش کار توصیف‌کننده هنجارهای فرهنگی مورد انتظار برای چگونگی همکاری افراد مخصوصاً در سرتاسر مرزها بین عملیات یا گروه‌ها است.

مدیران باید در نظر بگیرند که با بالا رفتن درجه دیجیتالی بودن سازمان، هر حوزه چگونه تغییر خواهد کرد.

سازماندهی برای دنیای دیجیتال – بخش دوم