احیای سریع درآمد: نقشه راهی برای رشد پساکرونا

احیای سریع درآمد: نقشه راهی برای رشد پساکرونا

سرعت، چابکی و درک جدید از ارزش های مشتری، کلیدهای راهبری به سمت وضعیت نرمال بعدی است.

کرونا همچنان اثرات شدید خود را بر زندگی افراد، خانواده‌ها و اجتماعات و همچنین بر اقتصاد جهانی خواهد داشت. در بحبوحه این واقعیت اقتصادی تلخ، شرکت‌ها در پاسخ به چنین شرایطی بر ایجاد یک دستور جلسه دوگانه متمرکز شده‌اند: حفاظت از زندگی افراد و سرزندگی آنها. همچنان که این بحران در حال قربانی گرفتن است، شرکت‌ها در تقلا هستند تا اثرات کامل آن را بر کسب و کارهای خود شناسایی کرده و بهترین پاسخ ممکن را پیدا کنند. بر اساس پیمایش اخیر ما با موضوع B2B Decision MakerPulse حدود یک چهارم شرکت‌هایی که در این پیشمایش بودند گفتند که در حال سرمایه گذاری در بخش‌های جدید و افزایش این سرمایه گذاری‌ها در قالب فرصت‌های نوظهور هستند.

همانطور که در مقاله رهبری بر مبنای هدف اشاره کردیم، رهبران فروش و بازاریابی به صورت همزمان باید در سه افق به فعالیت بپردازند: هدایت و عبور از بحران در شرایط فعلی، برنامه ریزی برای احیا و رهبری به سمت شرایط نرمال بعدی. در این مقاله ما به افق دوم می‌پردازیم و اینکه شرکت‌ها چگونه می‌توانند به آنچه که انجام می‌دهند شتاب بخشند و چگونه می‌توانند برای احیاء خود هر چه سریع تر به درآمد برسند (شکل ۱).

شکل ۱

سه افق برای پاسخگویی اثربخش بازاریابی و فروش در دوره بحران کووید-۱۹

علی‌الخصوص عناصر سرعت و چابکی بسیار اهمیت دارد چون این چالشی است که در هر نسلی ممکن است فقط یک بار رخ دهد و می‌تواند تاثیرات شدیدی بر افرادی که از این بحران پس از فروکش کردن آن زنده می‌مانند بگذارد. به عنوان مثال در شرایط رکود اقتصادی مصرف کنندگان و مشتریان بیشتر تمایل به »کاهش خرید و فروش« دارند یعنی ترجیح می‌دهند کالاهایی که ارزان‌تر هستند را بخرند در نتیجه تعییرات بزرگی در بالاترین و پایین‌ترین نرخ‌های بازار رخ می‌دهد. برندها جایگاه جدیدی برای خودشان تعریف می‌کنند؛ به سمت کانالها، محصولات و خدمات دیجیتالی می‌روند و خط دیگری را در این جبهه

 برای مشتریان جدید و باقیمانده ایجاد می‌کنند.

از این منظر در شرایط فعلی صرفاً به دست آوردن عایدات مهم نیست؛ این موضوع باید هر چه سریعتر اتفاق بیافتد. ما هم اکنون شاهد آن هستیم که اولین فعالان به پاداش‌های چشمگیری دست یافته‌اند.

یک مدل ذهنی برای توانمند سازی احیای سریع درآمد

آنچه که به واقع نمود می‌یابد این است که رهبران چگونه به عملکردهای لازم برای هدایت درآمد در سطح مقیاس اقدام می کنندتا در نتیجه آن بتوانند تمایز ایجاد کنند. اثربخش‌ترین رهبران دارای یک مدل ذهنی هستند که حول SHAPE ساخته شده است. رویکردی که دارای پنج المان مرکزی است:

طرز تفکر استارتاپی– در طرز تفکر استارتاپی عملکرد بر تحقیق و آزمون بر تحلیل اولویت دارد (شکل ۱). به عنوان مثال ما شرکت‌هایی را دیدیم که هزینه‌های قابل توجهی را به بودجه بازاریابی خود درطی چند روز و حتی چند ساعت اختصاص دادند و کسب و کارهای الکترونیکی جدیدی را در عرض چند هفته راه اندازی کردند. رهبران استارتاپ ها هماهنگی چابکی را در طول حضورهای روزمره و بررسی تیم خود، جلسات ۳۰ دقیقه‌ای هفتگی مدیران اجرایی و اسپرینت چند ساعته در هر دو هفته ایجاد کردند.

انسان در مرکزیت– برای پیشبرد عملکرد سریع، شرکت‌ها نیازمند تفکر مجدد درباره مدل‌های عملیاتی و ایجاد آن حول نحوه کارکرد افرادشان در بهترین شکل هستند. تحقیق پیمایشی B2B Decision Making Pulse ما نشان داده است که بیش از ۵۰% کسب و کاها نوعی مدل فروش از راه دور جدید پیدا کرده‌اند که از نظر اثربخشی برابر یا حتی بهتر از مدل قدیمی است. توانمندسازی افراد بی شک نیازمند مجموعه جدیدی از توانمندی‌ها و قابلیت‌هاست و بایستی امکانات دورکاری با تکنولوژی‌های لازم نیز فراهم شود. به عنوان مثال، منحنی‌های چرخشی موفق در مدل فروش از راه دور نیازمند سطح کاملاً جدیدی از

همکاری و آموزش بین خطوط مقدم نمایندگان فروش و رهبری است تا انتظارت مصرف کنده برآورده شود.

شتاب دادن به تحلیل‌ها، تکنولوژی‌ها و فرآیندهای دیجیتال. تقریباً گفتن این سخن که بحران یک نقطه عطف در تغییر به سمت فعالیت‌های دیجیتال است سخنی کلیشه‌ای به حساب می‌آید. اما بهترین شرکت‌ها با سرعت زیاد در حال افزایش و توسعه کانالهای دیجیتالی خود هستند. این شرکت‌ها با موفقیت از تحلیل‌های پیشرفته برای ترکیب منابع جدید و نوآورانه داده‌ها استفاده می‌کنند مانند تصویربرداری ماهواره‌ای و آن را با بینش خود می‌آمیزند تا بتوانند به »سیگنال‌های احیا« دست پیدا کنند.

دفترچه راهنمای مشتریان هدفمند. قرار دادن مشتریان در مرکز کسب و کارها یکی از اصولی است که از دیرباز بوده اما کسب و کارهای پساکرونا نیازمند کالیبراسیون مجدد و دقیق نحوه تصمیم گیری مشتری هستند. شرکت‌ها نیازمند بازاندیشی در سفرهای تصمیم گیری خود هستند تا بتوانند آنچه را که در حال حاضر مشتری برایش ارزش قائل است بشناسند و موارد استفاده جدید را طراحی کنند و تجارب مشتری را بر اساس این بینش‌ها شکل دهند. این بدان معناست که رویکرد بسیار دقیق و ظریفی برای بخشبندی مشتریان باید به کار گرفته شود.

اکوسیستم‌هایی برای پیشبرد سازگاری. بر هم خوردن زنجیره تأمین و کانال‌های خرید آف لاین، سازگاری را نه فقط برای بقا بلکه برای دستیابی هر چه سریعتر به فرصت‌ها به امری حیاتی تبدیل کرده است. در کوتاه مدت، سازگاری می‌تواند به این معنا باشد که شرکت‌ها چگونه با نمایندگی‌ها و شرکای خود باید کار کنند اما در بلند مدت این امر نیازمند شراکت‌های جدید و همکاری‌های غیر سنتی خواهد بود از جمله M&A استراتژیک.

سه گام برای شروع احیای سریع عایدات

به دست آوردن هر چه سریعتر عایدات نیازمند اتخاذ ترکیبی از اقدامات است. این اقدامات به موقعیت هر کدام از شرکت‌ها بستگی دارد اما شرکت‌هایی که عملکرد بسیاری خوبی دارند می‌توانند این سه گام را با دیسیپلین و به صورت جدی و سختگیرانه ادامه دهند:

۱- شناسایی و اولویت بندی

 رهبران تجاری نیازمند برنامه ریزی برای احیا بر اساس درک شفافی از نقطه شروع خود و بینش‌های مربوط به الگوهای تقاضای پیش رو و در طی دوره احیا هستند. این موضوع برای دانستن اینکه چه کاری را در چه زمانی انجام دهیم ضرورت می‌یابد. ما بیش از دوازده اقدام بازاریابی و فروش را شناسایی کردیم که می‌تواند به دستیابی هر چه سریعتر به عایدات کمک کند (شکل ۲). برخی از این موارد به شرکت‌های B2C مربوطند در حالیکه موارد دیگر بیشتر در مورد B2B ها صدق می‌کنند.

بعد از شناسایی، این اقدامات بایستی به صورت جدی به واسطه اثری که بر EBIT و قابلیت شرکت برای انجام سریعشان دارند ارزیابی شوند. این کار با بررسی دقیق بازار و پیش بینی متفکرانه تقاضا در طول سرتاسر کانال‌ها انجام می‌شود و بر اساس یک دیدگاه دانه‌ای درباره مشتریان و سناریوهای اقتصادی احتمالی شکل می‌گیرد. این امر نیازمند رویکردهای خیلی پیچیده‌تر از رویکردهایی است که به صورت سنتی برای توسعه بینش دانه‌ای عمیق به کار برده می‌شد. سازمان‌های پیشرو از مدل‌های تحلیل پیشرفته همراه با منابع چندگانه بینش (به عنوان مثال داده‌های مربوط به نقطه فروش، تحقیقات اولیه مصرف کنندگان، شنفت اجتماعی و ترندهای تحقیقات آن لاین) برای پیش‌بینی سناریوهای رشد در سطح دانه‌ای استفاده می‌کنند.

شکل ۲

احیای سریع درآمد بر اساس اخذ یک سری اقدامات تجاری هسته ای است

در مقابل این نگرش تحلیل‌ها برای سنجش اینکه قابلیت‌های تجاری موجود تا چه اندازه توسعه یافته‌اند مورد نیاز است. یک شرکت فعال در بخش صنایع پیشرفته با بلوغ کم از نظر قیمتی و مدیریت حاشیه‌ای، به عنوان مثال ممکن است بخواهد اقداماتی را برای حفظ حاشیه بازار خود به کار گیرد مانند تغییر به سمت تائید قیمت گذاری دستی جهت جلوگیری از فروش محصولاتی با حاشیه سود کم. رهبران تجاری در این صورت بایستی پیش بینی‌های رشد را بر روی توانمندی‌های توزیع و بازاریابی، پرتفولیوی خدمات و بازار و محصول و خود قرار دهند.

 در بطن این محاسبات، رهبران تجاری باید اقدامات «یا حالا یا هرگز» را مد نظر قرار دهند. انجام این اقدامات در طی شرایط عادی ممکن است بسیار دشوار به نظر برسد. اما در حال حاضر برای حرکت به سمت جلو، امری اجتناب ناپذیر است. این اقدامات می‌تواند شامل تخصیص مجدد معنادار منابع یا برگشت ناپذیر کردن برنامه‌های پر طرفدار اما با عملکرد ضعیف باشد.

شکل ۳

اقدامات اولویت بندی برای بازیابی سریع درآمد

طبق تجربه‌ای که ما به دست آوردیم، شرکت‌ها می‌توانند اهداف شفافی برای رشد و بهره وری آن هم فقط در طی یک هفته ایجاد کنند.

۲- عملکرد با فوریت

 وقتی که نقشه دانه‌ای برای فعالیت‌های اولویت بندی شده به دست آمد شرکت‌ها باید سریعاً و با قاطعیت

منابع خود را به صورت متناسبی جهت به دست آوردن رشد دوباره تحصیص دهند. محور توجه باید برای ایجاد بزرگترین و آماده‌ترین ابتکار عمل‌ها باشد. این کار از طریق مدلهای فروش- پوشش یا تغییر و دستکاری مشخه های محصول برای کاربردهای خاص مشتری یا حتی تغییر هزینه‌های بازایابی به سمت کانال‌هایی با عملکرد بالا می‌تواند انجام گیرد. ضرورت اقدام اضطراری به کسب و کارها این امکان را می‌دهد تا چیزهای فوق الاده ای را در مدت زمان کوتاهی به انجام برسانند در حالیکه در شرایط عادی بازه شش ماهه هم برای این کار کم به نظر می‌رسد. مشخص شده است که این شرکت‌ها چابکی استارتاپ ها و توانایی نگاه کردن به مشتری به شیوه‌های جدید، تعهد به تصمیمات مبتنی بر داده‌ها و تمرکز سرسختانه بر روی عملیات اجرایی تکرار شونده را جهت بهبود مستمر از خود بروز داده‌اند.

به عنوان مثال یک شرکت پیشرو در زمینه خودروهای اجاره‌ای با بیش از ۵۰۰۰۰ محل در چین را در نظر بگیرید. این شرکت نیز همچون دیگر رقبا، با یک ترمز ناگهانی و کاهش ۹۵ درصدی سفارشات در ماه فوریه که همزمان با شیوع کرونا بود متوقف شد. در واکنش به این اوضاع، این شرکت به سرمایه گذاری در بخش خرده سطح مشتریان روی آورد تا روند شخصی سازی را انجام داده و در شنفت اجتماعی آخرین تغییرات ایجاد شده در احساسات مشتری‌ها را رهگیری نماید. این اقدامات به آنها کمک کرد تا موارد جدیدی از استفاده را کشف کنند. به عنوان مثال فهمیدند که بسیاری از شرکتهای تکنولوژیکی در واکنش به این ویروس به کارکنانشان گفته‌اند که از حمل و نقل عمومی استفاده نکنند. این شرکت از این بینش استفاده کرد و به شرکت‌های هدف پیشنهاد استفاده از خودروهای اجاره‌ای خود را ارسال نمود. آن‌ها دو کمپین همزمانرا به آزمایش گذاشتند: اجاره به مدت دو روز با اشانتیون یک روز اجاره رایگان و اجاره پنج روزه با اشانتیون دو روزه. در نتیجه اینآ زمون دریافتند که پیشنهاد دوم خیلی جذاب‌تر است چون مشتریان می‌توانند برای رفتن سر کار پنج روز خودرو اجاره و هزینه را ازشرکت دریافت کنند و دو روز اشانتیون را برای آخر هفته خود استفاده کنند.

این شرکت همچنین با مشتریانی که اولین بار با آنها قراراده بسته اما به خاطر نگرانی از وضعیت ایمنی و بهداشت قرارداد خود را کنسل کرده بودند، تماس گرفتند تا به آنها اطمینان دهند که تدابیر بهداشتی و ایمنی خاصی را اتخاذ کرده‌اند از جمله پیک‌آپ های »بدون تماس«. این شرکت از تحلیل‌های موقعیت‌های جغرافیایی برای شناسایی مشتریانی که به احتمال زیاد به ماشین و مقصد آنها نیاز دارند استفاده کردند. برای کمک به مدیریت این برنامه آنها از سه تیم چابک با مهارت‌های میان وظیفه‌ای استفاده کردند و یک داشبورد احیا طراحی نمودند تا تیم مدیران ارشد اجرایی بتوانند پیشرفت کار را در زمان واقعی رهگیری کنند. این رویکرد به آنها کمک کرد تا فرآیندهای کاری خود را به صورت ساده و موثری درآورده و بتوانند کمپین جدید را در دو تا سه روز راه اندازی کنند در حالیکه در شرایط نرمال و قبل از بحران چنین کمپینی دو تا سه هفته طول می‌کشید. تنها در عرض ۷ هفته این شرکت توانست تا ۹۰ درصد کسب و کار خود را در مقایسه با سطح ۲۰۱۹ احیا کند که تقریباً دو برابر میزان احیای شرکت شماره یک در بازار است. نرخ تغییر کمپین ۵ برابر مقدار عادی بود.

این نوع تمرکز بر مشتری بینش‌های شفافی را هم برای تعدادی از شرکتهای تکنولوژیکی با کارگاه ساخت و تولید در عرصه این نوع تمرکز بر مشتری بینش‌های شفافی را هم برای تعدادی از شرکتهای تکنولوژیکی با کارگاه ساخت و تولید در عرصه بین‌المالی ایجاد کرده است. بعد از بخش بندی پیشمایش های میدانی مشتریان، این شرکت‌ها آموختند که »اطمینان از زنجیره تأمین« یکی از فاکتورهای اصلی خرید است. تیم‌های فروش آنها از این بینش برای ارتباط با آخرین وضعیت زنجیره تأمین استفاده کردند و توانستند نگرانی‌های مشتریان را برطرف نموده و بعد از مشاوره با اتاق جنگ قیمتی خود که جدیداً تأسیس کرده بودند موفق شدند تضمین زنجیره تأمین را به برخی از مشتریان خود ارائه دهند. بنگاه‌های اقتصادی

نرم افزاری هم وجود دارند که پیشنهادهای ترویجی سه ماهه‌ای را برای استفاده نامحدود از محصولات مجازی با حداقل دستمزد استارتاپی ارائه می‌کنند. این کار به شرکت‌ها کمک کرده است تا سهم بازار را به دست بیاورند، نقاط طولانی مدت قیمت گذاری پیشنهادات ارزشی خود را حفظ کنند و به مشتریان در شرایط نیاز بحرانی کمک کنند. این رویکرد به حل مساله کسب و کار و همچنین پاسخگویی به نگرانی‌های مشتریان در مورد جریان نقدینگی پاسخ داد.

طرز تفکر استارتاپی محورهایی را برای رشد معنادار ایجاد می‌کند که اغلب از طریق استفاده هوشمندانه از کانال‌های دیجیتالی صورت می‌گیرد. به عنوان مثال یک شرکت توانست کسب و کار اینترنتی کاملاً جدیدی را فقط در ۱۳ هفته از طریق تمرکز دقیق بر روی آنچه که مشتریان بیش از همه دغدغه‌اش را داشتند و نیز استاندارسازی مشخصه‌ها بر اساس آنچه که قبلاً ارائه می‌دادند به وجود آورند. این امر باعث شد تا سفارشات آن‌ها به دو برابر مقدار پیش‌بینی شده برسد و اندازه سبد آنها در مقایسه با خریدهای درون فروشگاهی سه برابر شود و به رشد عایدات دو تا سه درصدی دست یابند.

در مثالی دیگر یک خرده فروش مبلمان توانست به بهبود ۶۰% ای در فروش از طریق کانال‌های دیجیتالی فقط در طی ۴ هفته دست پیدا کند. برای این کار باید از رویکرد پرتفولیو برای کمپین‌ها استفاده کرد و چندین نسخه مختلف را در همین مسیر آزمود و از آن یاد گرفت. این شرکت در طی تحلیل‌های خود متوجه نیاز مشتری به تختخواب کودک شد و کمپین‌های خود را با هدف پاسخگویی به این بخش از مشتریان تغییر داد و حتی صندلی‌های کودک رایگان را برای نوزادان متولد شده در دوره پاندمی ارائه کرد.

رویکردهای بازاریابی عایدات بر مبنای سرمایه گذاری (ROI) که از داده‌ها برای تخصیص مجدد و سریع هزینه‌ها استفاده می‌کند معمولاً در کوتاه‌ترین زمان بیشترین عایدات را به دنبال دارد. یک شرکت خرده فروشی بزرگ از طریق حذف توزیع نشریه‌ها بعد از آنکه داده‌ها نشان دادند که ۴۰ درصد مشتریان

رفتارهای خود را به خاطر نشریه‌ها تغییر نمی‌دهند، توانست میلیون‌ها دلار از هزینه‌های خود را آزادسازی کند. شرکت این مبالغ آزاد شده را در قالب اقدامات هدفگذاری شده دیجیتال که موفقیت بیشتری در پی داشتند سرمایه گذاری کرد. همچنین، فرصت‌هایی هم در تغییر آمیخته بازار به واحدهای پر فروش اثربخش‌تر (SKU) وجود دارد که از طریق توقف یا حذف پروموشن‌های غیر مؤثر و تقویت روابط تجاری مبتنی بر عملکرد صورت می‌گیرد. همچنان که مصرف کنندگان به سمت اعتماد به برندهای جدید پیش می‌روند شرکت‌ها باید تغییر هزینه‌های تغییر در ترویج را برای دفاع از سهم خود در دسته‌های مختلف بازار با توجه به تقاضاهای موجی شکل و جاهایی که ریسک تغییر وجود دارد مد نظر قرار دهند.

۳- توسعه مدل عملیاتی چابک و بی وقفه

 یکی از راه کارهای مهم برای سرعت دادن به تصمیم گیری این است که به تیمهای چابک وظایف کاملاً تخصصی و متمرکز به همراه شاخص‌های عملکردی بسیار دقیق (KPI ها) مانند نرخ‌های آزاد یا کلیک روی سایت‌ها ارائه کرد. به جای منتظر شدن برای تایدیه ها و ورودی‌ها، این جوخه‌های چابک که می‌تواند شامل شرکایی از بین نمایندگان هم باشد دارای این قابلیت هستند که بتوانند خود تصمیم گیری کنند. در دنیای فعلی ما که همه چیز از دسترس خارج شده ما دریافتیم که مردم اقبال بیشتری نسبت به روش‌های چابک دارند که برخی موارد آن بر حسب ضررت و نیاز و سایر موارد به دلیل خو گرفتن به برگذاری ویدئو کنفرانس‌ها به دلیل مشکلات یا اتخاذ تصمیمات سریع شکل گرفته است.

این جوخه‌های مختلف به حیطه‌های گوناگون تمرکز از بینش‌های مشتری/ مصرف کننده گرفته تا بازاریابی دیجیتال تخصیص می‌یابند. جوخه‌های فروش باید اقدامات بین المللی اتخاذ نموده و معاملات استراتژیک و بزرگی را تحت نظارت قرار دهند، به بررسی معاملات مخصوصاً در بخش‌های متأثر شده کمک نموده

برای حفظ دیسیپلین تلاش کنند. جوخه دیگری می‌تواند بر روی توسعه دیدگاه‌های بلند مدت جهت اجتناب از واکنش‌های وحشتزده و توسعه دستورالعمل‌های شفاف و هدفمند تیم تجاری متمرکز شود (شکل ۴). این تیمهای میان وظیفه‌ای یا جوخه‌ها افرادی با مهارت‌های کلیدی مانند تحلیل داده و عملیات فروش و طراحی را کنار هم جمع می‌کنند تا بخش خاصی از بازار را دستکاری نموده و از طریق دیگر کارشناسان در حیطه‌های حقوقی و مالی و ریسک در صورت نیاز، تقویت نمایند.

شکل ۴

یک مدل چابک می تواند متابولیک یک شرکت را بالا ببرد

سرپرست تیم بر این جوخه‌های تخصصی سرکشی می‌کند، منابع را تخصیص داده و هماهنگ سازی می‌کند تا ابتکار عمل‌هایی با بیشترین ارزش در طی جلسات مروری میزان پیشرفت اسپرینت های هفتگی مشخص شوند.

«چابکی» صرفاً به معنای انجام به موقع اقدامات کاری آزمون و یادگیری تکرار شونده نیست. چابکی به معنای پیاده سازی مدلهای جدید عملیاتی است که حول مشتری شکل گرفته و توسط فرآیندها و نظارت درست پشتیبانی می‌شوند. به عنوان مثال، سازمان‌های فروش چابک به صورت مستمر اکانت ها و داده‌ها را اولویت بندی می‌کنند و به سرعت تصمیم می‌گیرند که در چه بخشی سرمایه گذاری کنند. اما این کار تنها زمانی میسراست که یک نقشه رشد دانه‌ای و شفاف توسط تیم میان وظیفه‌ای که به صورت جمعی نحوه برد در هر کدام از انواع مشتریان را درک کرده‌اند ایجاد شود. به همین ترتیب تصمیم‌گیری سریع بین واحدهای کسب وکار بین المللی و فروش محلی و تخصیص مجدد و هوشمندانه منابع آنها نیازمند فرآیندهای مدیریتی و پایپ لاین است که هر دوی آنها همزمان از آن استفاده می‌کنند. واکنش سریع عایداتی تنها یک راه برای نجات از این بحران نیست. آنچه که شرکت‌ها امروز برای کسب درآمد سریع انجام می‌دهند شالوده‌ای برای رشد آتی آنها خواهد بود.

منبع: مکینزی