لینک به بخش قبلی

۱- رستاخیزی از جهانی شدن (مثالی از کوکاکولا) – بخش دوم

۱-۱- کلمات کلیدی

جهانی شدن، استراتژی، نیمه جهانی شدن، استراتژی، کتاب نیمه جهانی شدن و بازتعریف استراتژی، محمدرضا کریمی علویجه، بازتعریف استراتژی، مدیریت جهانی، استراتژی های جهان شمول، بازرگانی بین الملل

۲-۱- داگلاس دافت: تسلیم در برابر تفاوت‌ها

جانشین آیوستر، داگلاس دافت[۱] بود که قبل از این، مدیریت بخش خاورمیانه و آسیای شرقی را بر عهده داشت. تجاربی که دافت در مسئولیت پیشین خود به‌دست آورده بود، او را به این باور رساند که به‌منظور کسب موفقیت جهانی، تصمیم‌گیری‌های استراتژیک باید به مدیران اجرایی محلی محول شود. وی در ژانویه سال ۲۰۰۰ گفت: “هیچ کس نوشیدنی جهانی نمی‌خورد. وقتی مردم تشنه هستند و برای خرید نوشیدنی به مغازه می‌روند، کوکاکولای تولید شده در کشور خودشان را می‌خرند”. وی جزئیات مربوط را با دقت در مقاله‌ای در روزنامه، چاپ مارس ۲۰۰۰، با عنوان “محلی فکر کنید و محلی اقدام کنید”[۲] تشریح کرد:

“ما وارد قرن جدیدی شدیم. جهان تغییر کرده، اما ما تغییر نکرده‌ایم. جهان به انعطاف‌پذیری، واکنش‌گرایی و حساسیت محلی بیشتری نیاز دارد؛ در حالیکه ما در این مدت با افزایش تمرکز در تصمیم‌گیری خود و استانداردسازی، تنها از رویکرد چندمحلی پیشین خود، اندکی جلوتر رفته‌ایم. اگر همکاران محلی ما با شناختی که از مردم کشور خود دارند، ایده و استراتژی‌هایی تدوین کنند که با ارزش‌های اساسی، سیاست‌ها و استانداردهای ما مبنی بر یکپارچگی و کیفیت محصولات مطابقت داشته باشد، در آن صورت بهتر است مسئولیت و اختیار اجرای آن را به ایشان واگذار کنیم”.

آنچه دافت بیان کرد، چیزی بیش از یک امید بیهوده به مدیران محلی بود. دافت مستقیما درباره این که چگونه کوکاکولا باید اداره شود، صحبت کرد. اوشش هزار نفر بیکار، که اکثر آنان در بخش‌های مرکزی در آتلانتا بودند، به‌کار بازگرداند و با هدف اخذ تصمیم‌گیری های مرتبط با نیازهای بازارهای محلی، سازمان‌دهی مجددی انجام داد. شاید تعجب بر‌انگیزترین تصمیمی که باعث شد بسیاری از بازاریابان عالی‌رتبه به‌صورت دسته جمعی از دور خارج شوند، این تصمیم بود که دیگر هیچ تبلیغ جهانی انجام نشود. در عوض بودجه‌ تبلیغات در دستان مدیران اجرایی محلی قرار می‌گرفت که معمولا مشتاق بودند اما آمادگی اجرای آن را نداشتند. در نتیجه این تصمیم، کیفیت محصولات از زمان تولید در مقیاس اقتصادی، کاهش یافت. سیلی از تبلیغات خانگی در رسانه‌ها پخش شد، تبلیغاتی از نمایش افراد برهنه در ساحل (در تبلیغات ایتالیایی) تا تبلیغی که نشان می‌داد مادر بزرگی بر روی صندلی چرخ‌دار خود با عصبانیت مهمانی خانوادگی را ترک می‌کند؛ چرا که نوه او در مهمانی بر سر میز غذاخوری کوکاکولا قرار نداده است (تبلیغی در ایالات متحده)، از این جمله بودند.

با توجه به نارسایی‌های چنین تبلیغاتی، تعجبی هم نداشت که رشد حجمی کاهش پیدا کند. میانگین رشد در سال ۲۰۰۰ و ۲۰۰۱ تنها ۸/۳ درصد بود در حالیکه درصد رشد به‌دست آمده در سال ۱۹۹۸ و ۱۹۹۹ تحت مدیریت آیوستر۲/۵ درصد بود.

برای شرکتی که از گذشته به رشد جهانی علاقمند بوده است، چنین چیزی غیرقابل قبول بود. در مارس ۲۰۰۲ مجله وال استریت گزارش کرد: “شعار محلی فکر کن و محلی تصمیم بگیر، دیگر کاربرد ندارد”. صدها بازاریاب حرفه‌ای در آتلانتا در رأس گروه بازاریابی جهانی انتخاب شدند تا برای رشد استعدادهای بازاریابی، استراتژی تدوین کنند و به بازارهای محلی کمک کنند تا بهترین عملکرد را داشته باشند. اما تلاش‌های انجام شده برای احیای توانایی‌های نمایندگی‌ها در این زمینه‌ها و دیگر وظایف، به کندی صورت گرفت؛ زیرا استخدام و یکپارچه‌سازی افراد مورد نیاز، در مقایسه با اخراج افراد، به مدت زمان بیش‌تری نیاز داشت. در طول این مدت، با ادامه فرایند دوباره‌سازی تبلیغات، نرخ حجمی رشد کوکاکولا به تنها ۷/۴ درصد در سال‌های ۲۰۰۲ تا ۲۰۰۳ رسید، که هنوز کمتر از رشد بلند مدت ۶-۵ درصدی بود؛ اما ارزش سهام شرکت همچنان ثابت ماند. در فوریه سال ۲۰۰۴ شرکت کوکاکولا بازنشستگی دافت را هم اعلام کرد.

۳-۱- نویل ایزدل: مدیریت شباهت‌ها و تفاوت‌ها

مدیران کوکاکولا به دقت درون و بیرون شرکت را جستجو کردند تا جانشینی برای دافت انتخاب کنند و در نهایت مدیر بازنشسته کوکاکولا، ای.نویل ایزدل[۳]را در مِی ۲۰۰۴ برگزیدند. داستان شرکت کوکاکولا در دوران مدیریت ایزدل همچنان ادامه دارد اما به نظر می‌رسد اقدامات او در دو سال اول مدیریت، بدلیل آن بود که گفته بود در نتیجه اقدامات مدیران قبلی “کار از کار گذشته است”[۴]. ایزدل از محلی‌سازی افراطی که دافت می خواست از طریق توانمندسازی مجدد‌ بخش‌های مرکزی و تمرکززدایی در عناصر بازاریابی آن را انجام دهد، اجتناب کرد و تأکید ویژه ای بر‌ تبلیغات بزرگ‌تر و جهانی‌تر داشت. شایان ذکر است خودداری ایزدل از محلی‌سازی بدان معنی نیست که وی در رویکرد “یک محصول برای همه نیازها” که گویزوتا و آیوستر با تأکید بر استانداردسازی گسترده به کار می‌بردند، بازنگری خاصی کرده است:

• با تصمیم ایزدل در راستای کاهش هدف رشد حجمی در بلند مدت، تب رشد جهانی در شرکت فروکش کرد. تحلیل‌گران بازار سهام که هدف ۶-۵ درصدی دافت را فاقد اعتبار می‌دانستند، نسبت به اقدام ایزدل واکنش مثبتی نشان دادند.
• تولید در مقیاس اقتصادی[۵] و فروش محصولات تجاری سودا[۶]، اهداف اولیه کوکاکولا نیستند. نوآوری در نوشیدنی‌های بدون گاز هدف اصلی کوکاکولا است.
• عدم تابعیت وجود ندارد. در اوایل سال ۲۰۰۶ ایزدل دوباره مقام مسئولی را مشخص کرد که گویزوتا ۱۰ سال پیش‌ آن را حذف کرده بود؛ ریاست کل عملیات بین‌المللی خارج از آمریکای شمالی. هدف از چنین اقدامی تنها سر و سامان دادن به کسب و کار در خارج از کشور نبود، بلکه هدف دیگر، دیدن واقعیت های کسب و کار، ویژگی‌های متمایز آن و چالش‌های موجود در مناطق بومی بود. چنین نگاهی با رویکردهای پیشین که در آن بحث از جهانی بودن شرکت کوکاکولا و نبود تفاوت میان فضای کسب و کار داخل و خارج آمریکا بود، بسیار متفاوت بود.
• شرکت از استراتژی حضور در همه جا به‌صورت هم‌زمان، کاملا دست نکشید. اما تأکید ایزدل بر رویکرد “باید بررسی کرد سوددهی در کجا بیش‌تر است سپس عرضه خود را در آنجا افزایش دهیم” منجر به تقسیم دقیق‌تر منابع شرکت شد.
• متمرکزسازی و استانداردسازی توسط ایزدل اصلاح شدند. به مدیران منطقه‌ای، نسبت به زمان مدیریت گویزوتا و آیوستر، اختیارات بیش‌تری داده شد و اکنون استراتژی‌های کوکاکولا از تنوع بیش‌تری در سطح کشوری برخوردار است. کوکاکولا به‌خصوص در چین و هند قیمت‌های خود را پایین آورد و با بومی‌سازی مواد اولیه و مدرن‌سازی عملیات در کارخانه‌های تولیدکننده و ارتقای فرایند تدارکات و توزیع در سطح شهرستان‌ها، هزینه‌ها را کاهش می دهد. همان‌طور که ذکر شد، در حال حاضر تأکید بیش‌تر کوکاکولا بر تنوع محصولات است.

نکته آخر جای بحث بیش‌تری دارد. آنچه مدیران کوکاکولا طی چند سال گذشته درک کرده‌اند، آن است که نمی‌توان در تمامی بازارها با رویکرد یکسانی رقابت کرد.

اگر منصفانه برخورد کنیم، دافت به چنین مطلبی اشاره کرده بود: “من نمی‌گویم که هر بازاری را می‌توان به شکل آمریکای شمالی یا استرالیا دید. آنچه مصرف‌کنندگان در بازارهای امروزی از ما می‌خواهند، می‌تواند بسیار متفاوت از آن چیزی باشد که آنها در بازارهای جاافتاده در گذشته از ما انتظار دارند”.

دافت اجازه داد نظرات مختلفی شکل گیرد. اما چنین رویکردی طبیعتا این سؤال را پیش می‌آورد که چرا کل، چیزی بیش از مجموع بخش‌ها است. اگر در سرتاسر مرزها هیچ سودی از شباهت‌ها به‌دست نمی‌آید، پس چرا فرایند تولید محصولات یک شرکت در کشورهای گوناگون انجام می شود؟

ایزدل بر عکس رویکرد پیشین، سعی دارد تا از ایده‌هایی که در یک بازار نتیجه‌بخش بوده‌اند برای رقابت در بازارهای دیگر استفاده کند؛ به‌گونه‌ای که فضا برای ارزش‌گذاری فرامرزی وجود داشته باشد. یک مورد به‌خصوص که در این رابطه می‌توان ذکر کرد، تجربه‌ کوکاکولا در ژاپن، یعنی کم کردن سطح تنوع محصولات است (برای اطلاعات بیشتر می‌توانید به بخش کوکاکولا در ژاپن مراجعه کنید). همچنین موضوع اضافه وزن در ایالات متحده نگرانی‌هایی ایجاد کرده است. چینی‌ها نیز در برابر مصرف کولا بخاطر ماده شیرین کوکاکولا، با ابراز بیزاری از نوشیدنی سیاه، مقاومت بسیاری از خود نشان دادند. به موازات آن، بر جهانی‌سازی محصولات بدون قند نیز تأکید زیادی می شود.

به‌طور خلاصه، به منظور موفقیت شرکت کوکاکولا، انتظار می‌رود استراتژی ایزدل، به‌جای میانه‌روی بین استراتژی‌های گویزوتا و آیوستر در متمرکزسازی و استانداردسازی افراطی و رویکرد تمرکززدایی و محلی‌سازی دافت، در مسیر کشف روشی بهبود یافته در رقابت فرامرزی باشد. اینکه چنین استراتژی‌ای تا چه حد موفقیت‌آمیز است، در آینده مشخص می‌شود اما حداقل مطمئن هستیم که شرکت کوکاکولا در کشمکش بین دو رویکرد افراطی پیشین قرار نخواهد گرفت و به‌جای آن تلاش می‌کند تا از این کشمکش آزاد شده و درحالی‌که نه تفاوت‌های فرامرزی کشورها را نادیده می‌گیرد و نه سعی در فروپاشی کلی آنها می‌کند، به رقابت بپردازد و چنین رویکردی به معنای واقعی نیمه‌جهانی شدن است.

این مطلب ادامه دارد…

[۱]. Douglas Daft

[۲]. Think Local ActLocal

[۳]. Neville Isdell

[۴]. Pendulum Swung too far over

[۵]. Scale Economies

[۶]. Soda brands