خبرگی در هنر شناسایی شرایط بحرانی

نیاز به استراتژی برای تغییر

منبع خبر: BCG Henderson Institute – دنیای اقتصاد

کلمات کلیدی

مدیریت بحران- استراتژی- برنامه ریزی- هدف گذاری- اخبار اقتصادی

مقدمه

شرکت‌ها باید خود را پی در پی تغییر دهند. اگر با توجه به اندازه و زمان مورد نیاز، تغییر مستلزم کوشش بسیار باشد، اغلب آن را دگرگونی می‌نامیم که فرآیندی دشوار و اغلب بی‌نتیجه است. برپایه پژوهش نگارندگان،حتی با کم توقع‌ترین معیارها، تنها حدود یک چهارم از دگرگونی‌ها موفقیت آمیز بوده است.

چشم‌انداز احتمالات

یکی از شیوه‌های تشریح تغییر، بهره‌گیری از استعاره «زیست‌شناسی تکاملی» است. تغییر می‌تواند به‌صورت حرکتی از یک سوی چشم‌انداز احتمالات به سوی دیگر آن درک شود که براین اساس، هر نقطه از چشم‌انداز به‌عنوان یکی از شرایط احتمالی سازمان و ارتفاعات بلند روی آن به مفهوم عملکرد عالی در نظر گرفته می‌شوند. در پیگیری تغییر سازمانی، ممکن است قله را هدف قرار دهیم و مسیری را به سوی آن ترسیم کنیم. یا ممکن است در مسیری مبهم در جست‌وجوی پیشرفت باشیم.

مانند زیست‌شناسی تکاملی، در کسب‌وکار نیز توپوگرافی۱ چشم‌انداز ما نیز تغییر می‌کند. با تغییر شرایط اقتصادی و رقابتی در طول زمان، ممکن است هدف‌های جدیدی (شاید ازسوی فناوری‌های جدید) پدیدار شوند. یا ممکن است مسیرهای جدیدی (شاید با روش‌های جدید) گشوده شوند.

به ویژه، ما می‌توانیم این استراتژی‌های تغییر را در راستای دو محور شفافیت اهداف مورد نظر برای سازمان (شرایط مطلوب) و شفافیت شیوه‌های دستیابی به آن اهداف (مسیرها)، در نظر بگیریم. (نمودار ۱)

تاکتیک‌ها و استراتژی‌های تغییر

هر یک از این استراتژی‌ها، گونه‌ای متفاوت از سفر را روی چشم‌انداز احتمالات به نمایش می‌گذارد.

استراتژی شماره ۱: مسیر برنامه‌ریزی شده

مسیر برنامه‌ریزی شده، شاید شناخته شده‌ترین استراتژی تغییر باشد. این استراتژی بر اساس ایده‌ای شفاف در مورد اهداف و شیوه‌های دستیابی به آنها است. ما با چشم‌اندازی از مقصد، از یک مسیر دقیق برنامه‌ریزی شده پیروی می‌کنیم.

این رویکرد مطلوب به نظر می‌رسد، قابل پیش‌بینی است، به سرعت قابل درک است و به آسانی برای کارکنان و سرمایه گذاران بیان می‌شود. در حقیقت، ما از گرایشی ذاتی به اندیشیدن برپایه مسیرهای برنامه‌ریزی شده برخورداریم. پژوهش‌های روانشناسی نشان می‌دهند که چارچوب تفسیری که برای ما تعیین شده، آن است که در پی یک هدف و مجموعه فعالیت‌هایی باشیم که ما را به آن هدف می‌رسانند. حتی اگر هدف یا مسیر روشنی وجود نداشته باشد، برای بیان منطقی فرآیند اندیشه خود ممکن است به نوآفرینی این اجزا بپردازیم.

با این حال، جذابیت این استراتژی ممکن است حتی در شرایطی که آن تضمین نشده باشد نیز ما را به خواستن آن وسوسه کند. ممکن است بر این باور باشیم که اگر کار الف و ب را انجام دهیم،سازمان ما به مقصد از پیش تعیین شده خود خواهد رسید، ولی در عمل ممکن است مسیر پیچیده تر از آن باشد که گمان می‌کردیم.در شرایط مبهم،برنامه‌هایی که با اطمینان ایجاد شده‌اند زیانبار خواهند شد. (نمودار ۲)

استراتژی شماره ۲: عبور از رودخانه

در برخی زمینه‌ها نمی‌توان به وسیله تغییر به شفافیت برسیم.در این مورد، استراتژی مناسب استراتژی «عبور از رودخانه» است. هدف روشن است. ولی برای مسیر به رویکرد اکتشافی نیاز است و با در نظر گرفتن هدف، در هر مرحله یک گام به سوی آن برداشته می‌شود.

هنگامی که مسیر دستیابی به اهداف سازمان را نمی‌دانیم. یا اگر ما از زمان و منابع کافی برخوردار باشیم و بخواهیم که مسیر بهینه را برای دستیابی به اهداف بشناسیم، می‌توانیم از این استراتژی بهره‌گیریم.

استراتژی شماره ۳: تپه نوردی

برخلاف استراتژی شماره ۲ که با یک هدف شروع می‌شود و برای تعیین مسیرهای دستیابی به هدف کوشش‌هایی صورت می‌گیرد، در استراتژی «تپه نوردی» با مسیرها آغاز می‌کنیم. سازوکاری ویژه مهندسی می‌شود، ولی چون نمی‌توانیم اطلاع پیدا کنیم یا شاید مفید است که این موضوع را نهایی نکنیم، درباره آنکه این سازوکارها چگونه سبب تغییر سازمان می‌شوند، می‌توانیم عقاید و افکار نو یا متفاوت را بپذیریم. این استراتژی را «تپه‌نوردی» نام نهادیم، چون که یک هدف مشخص را تعریف نکرده‌ایم، بلکه بر مجموعه‌ای از گام‌های خوب بعدی تمرکز کرده‌ایم که ما را به ترقی سوق می‌دهد.

این رویکرد اغلب برای فناوری‌های در حال تکامل مورد استفاده قرار می‌گیرد.

استراتژی شماره ۴: جست‌وجو و سرگردانی

این استراتژی ممکن است عجیب به نظر برسد. چون هدف و مسیر آن شفاف نیست. این گونه از تغییر، با حرکت‌های سریع ظاهراً مناسب هدایت نمی‌شود، بلکه براساس گونه‌ای از حس کنجکاوی صورت می‌گیرد که در بلندمدت سودمند خواهد بود. ما می‌توانیم آن را «جست‌وجو و سرگردانی» بنامیم.

ممکن است در کسب‌و‌کار،واژه «سرگردانی»، نامعقول به نظر برسد. به ویژه چون ما برای دستیابی به دستاوردهای شفاف شرطی شده‌ایم. ولی در تحقیق و توسعه، ما پی در پی ارزش رویکرد پرسش‌هایی که پاسخ‌های نامحدود دارند را می‌بینیم. شرکت‌ها، با هدف کشف سمت و سوی مسیرهای تغییر کلی برای کسب‌و‌کار می‌توانند بر آزمایش‌های کوچک سرمایه‌گذاری کنند. بنابراین شیوه «جست‌وجو و سرگردانی» اغلب یک استراتژی پیشگام و زمینه ساز است. چون اگر مسیرهای مورد نظر کشف شوند، این استراتژی ممکن است با تغییر هدفمندتری پیگیری شود.

استراتژی شماره ۵: فرار از باتلاق

پنجمین گونه استراتژی تغییر روشی برپایه نیاز به کناره‌گیری از وضعیت کنونی است. مانند استراتژی «جست‌وجو و سرگردانی»، این استراتژی نیز مسیر روشنی ندارد و تنها ویژگی شفاف، هدف آن است که تغییر فوری و کلان را در بر می‌گیرد. ما می‌توانیم این استراتژی را «فرار از باتلاق» بنامیم. این استراتژی در شرایط تحت فشار به کار گرفته می‌شود. مانند نخستین گام‌های بازآفرینی و سازماندهی مجدد که زمان یا منابع محدودی برای شناسایی مسیرها یا اهداف ویژه در دسترس است، ولی با وجود آن ما به سوی تغییر هدایت می‌شویم.

رقابت و همکاری در تغییر

شاید چنین بپنداریم که در تغییر در کسب‌و‌کار، ما به یک مشکل مرتبط با بهینه‌سازی می‌پردازیم و با توجه به آنچه درباره اهداف و مسیرها می‌دانیم، در پی بهترین شیوه برای مهندسی مجدد یا تاثیرگذاری بر شرکت‌مان هستیم. ولی در این رویکرد یک ورودی کلیدی نادیده گرفته شده است و تاثیر آنچه بازیگران تغییر انجام می‌دهند بر استراتژی تغییر مورد توجه قرار نگرفته است. ما می‌دانیم که اگر همزمان، همه مشغول کوشش‌هایی برای بهینه‌سازی بهترین مسیر باشند،اوضاع برای همه بدتر خواهد شد.به‌عنوان نمونه مشخص شده که اگر اپلیکیشن‌های مسیریابی خودروها به شکل گسترده‌ای مورد استفاده قرار گیرند،می توانند سبب بدتر شدن وضعیت کلی ترافیک شوند.

برای درک جنبه‌های اجتماعی تغییر، می‌توانیم دوباره به نظریه تکاملی بپردازیم. اگر ما شرکت‌ها را به‌عنوان جست‌وجوگرانی در نظر بگیریم، می‌توانیم گروه‌هایی از آنها را تصور کنیم که از یک سوی چشم‌انداز احتمالات به سوی دیگر حرکت می‌کنند.و در پی مکان‌هایی هستند که در آنها عملکرد بالایی داشته باشند. اگر بتوان در یک قلمرو بزرگ شماری از این مکان‌ها را به سادگی یافت، توجه کمتر به آنچه دیگران انجام می‌دهند و به جای آن، تمرکز بر حرکت هر چه سریع‌تر به سوی آن قلمرو خردمندانه است. در این گام، فناوری در نخستین مراحل خود قرار دارد و فرصت‌های بیشمار پدیدار می‌شوند. بنابراین، شرکت باید به جای تعریف استراتژی تغییر خود، به گونه‌ای مرتبط با دیگر بازیگران، بر تجربه و اجرای درون سازمانی فناوری تمرکز کند.

به عبارت دیگر، نواحی چشم‌انداز به تدریج شلوغ می‌شوند و ما سپس با این پرسش روبه‌رو می‌شویم که بین همکاری و رقابت کدام را بر گزینیم. یعنی با دیگران کار کنیم، و آنها و آنچه می‌توانند ارائه دهند را در استراتژی تغییر شرکت بگنجانیم یا برای رقابت، استراتژی تغییر را در مقایسه دیگران یا آنچه که انجام می‌دهند، به گونه‌ای تعریف کنیم که قلمرویی دفاع پذیر ایجاد شود. در طبیعت، این گزینه به ویژگی‌های قابل بهره‌برداری هر مکانی بستگی دارد. اگر شرکتی بتواند از یک مکان ارزش بسیاری به دست آورد، اکنون و در آینده، باید استراتژی تغییر خود را به گونه‌ای طراحی کند که مانع از ورود دیگران به آن مکان شده و حضور خود را در آن استحکام بخشد. با این حال، ممکن است همکاری در شرایط دیگر سودمند باشد. امکان همکاری هنگامی است که بهره‌برداری از ارزش دشوار باشد. ما می‌توانیم این وضعیت را در کوشش‌های کنونی چند شرکت برای بهره‌برداری از پتانسیل‌های موجود ببینیم. که اگرچه دستاورد بزرگی دارد ولی دستیابی به آن دشوار است و برای آن به همکاری بخش‌های گوناگون نیاز است. استراتژی تغییر برای هر یک از این بازیگران، باید پیرامون بهره‌گیری بهینه از مشارکت آنان باشد. همچنین هنگامی که منابع ناهمگون هستند و شناسایی فرصت‌های بعدی دشوار است، همکاری سودمند خواهد بود.

ساماندهی تغییر

تغییر می‌تواند یک فرآیند نسبتا ساده باشد که برای انجام آن، تنها به یکی از پنج رویکرد نیاز است. یا ممکن است پیچیده باشد و به ترکیب موازی چند استراتژی یا انجام پی در پی آنها نیاز داشته باشد. دگرگونی در یک شرکت ممکن است چند استراتژی را در بر گیرد. در شرکت دیگر شاید تغییر با استراتژی فرار از باتلاق آغاز شود و پس از دستیابی به موفقیت، برای کاهش هزینه‌ها از استراتژی مسیر برنامه‌ریزی شده پیروی شود و پس از آن برای تکامل مدل اصلی کسب‌و‌کار شرکت، استراتژی عبور از رودخانه مورد استفاده قرار گیرد.

ترکیب استراتژی‌ها، به ویژه در سناریوهایی که رویکرد تپه نوردی را در بر می‌گیرند بسیار مهم است. اگر این رویکرد به تنهایی مورد استفاده قرار گیرد،و اگر شرکت فقط با حرکت‌های مناسب سریع به سوی هدف‌ها هدایت شود، ممکن است در برخی ارتفاعات زمینگیر شود. برخی اوقات نیاز است که برای بالا رفتن از یک تپه بزرگ (یافتن یک هدف بزرگ)، از یک تپه کوچک پایین بیاییم ( از یک هدف کوچک چشم پوشی کنیم)، بنابراین منطقی است که با رویکرد «جست‌وجو و سرگردانی» ترتیب «تپه نوردی» را مشخص کنیم.

حتی اگر این کوشش‌های تغییر به‌صورت مرتب بایکدیگر مرتبط باشند، هر یک باید براساس پویایی‌های ویژه خود کنترل شوند. برای هر یک به مجموعه مشخصی از ابزارهای سازمانی، ذهنیت رهبری ویژه و رویکردی مناسب برای ارتباطات نیاز است.

رهبران و سازمان‌ها به خبرگی در هنر شناسایی شرایط و ترکیب استراتژی تغییر نیازمندند.نکته مهم آن است که برای هدایت گونه‌های بیشمار تغییر، آنها باید اغلب به‌صورت همزمان در بخش‌های گوناگون شرکت، توانمندی‌هایی را توسعه دهند. ما می‌توانیم این توانایی را «یکسان‌دستی» بنامیم.

توسعه توالی درست استراتژی‌های تغییر با شناسایی و تشخیص آغاز می‌شود. هفت پرسش تشخیصی که رهبران باید در آغاز بپرسند:

۱- ضرورت و فوریت کناره‌گیری از وضعیت کنونی تا چه اندازه است؟

۲- شرایط هدف تا چه اندازه شفاف است؟

۳- مسیرهای دستیابی به اهداف تا چه اندازه شفاف است؟

۴- آیا باید به تنهایی به سوی هدف برویم یا باید همکاری کنیم یا به رقابت بپردازیم؟

۵- گام‌های تغییر مورد نیاز ما کدامند؟

۶- استراتژی بهینه برای هر یک از گام‌ها چیست؟

۷- آیا از توانمندی‌های مورد نیاز برخورداریم و اگر نیستیم، آنها را چگونه باید ایجاد کنیم؟

هنگامی که نوبت به دگرگونی می‌رسد، به جست‌وجوی سادگی وسوسه می‌شویم. ما به‌طور کلی رویکردی ساده را برای تغییر بر  ‌می‌گزینیم، که اغلب بیش از تغییر با مسیر برنامه‌ریزی شده نیست. ولی تغییر یک نظام پیچیده، هرگز کار ساده‌ای نیست. رویکرد بهتر، توجه به پیچیدگی، ریسک‌ها، و ناشناخته‌ها و به کارگیری استراتژی‌های تغییر مناسب برای بخش‌های گوناگون مسیر است.

 پاورقی:

 ۱- تحقیق روی شکل سطح زمین که پستی و بلندی‌های سطح زمین را بررسی می‌کنند.