لینک به بخش قبل

کارت امتیازی ارزش آفرینی شرکت سیمان سیمکس

نیمه جهانی شدن و بازتعریف استراتژی جهانی شدن(بخش یازدهم)

کلمات کلیدی

اقتصاد جهان- جهانی شدن- استراتژی- نیمه جهانی شدن- استراتژی- کتاب نیمه جهانی شدن و بازتعریف استراتژی- محمدرضا کریمی علویجه- بازتعریف استراتژی- مدیریت جهانی- استراتژی های جهان شمول- بازرگانی بین الملل- ارزش آفرینی جهانی- کارت امتیازی ارزش آفرینی – سیمکس

مقدمه

در بخش پیشین به مرور با استفاده از مثال سیمکس – شرکت سیمان مکزیکی که در اوایل دهه نود در عرصه رقابت جهانی خود را به‌عنوان یک شرکت پیشرو معرفی کرد- نحوه ارزش آفرینی این شرکت در سطح بین المللی توضیح داده شد، ام در این بخش سعی می شود کارت امتیازی ارزش آفرینی به وسیله همان مثال شرکت سیمکس معرفی گردد.

کارت امتیازی ارزش آفرینی

جدول زیر فرایند ارزش آفرینی سیمکس را به شش قسمت تقسیم کرده است: افزایش حجم تولید، کاهش هزینه‌ها، ایجاد تمایز، افزایش جذابیت صنعت، متعادل سازی ریسک و تولید دانش و بهره بردن از آن (و سایر منابع). این اجزا چیزی را بوجود می‌آورد که آن را کارت امتیازی ارزش آفرینی[۱] می‌نامیم. هرچند این واژه ابداعی[۲]به شما کمک می‌کند تا سریعاً اجزای آن را به یاد بیاورید اما نکته اصلی آن است‌که این واژه روش تفکر تازه ای در مورد ارزش آفرینی به ما ارایه می کند که کلی بوده و تنها به شرکت سیمکس مربوط نمی‌شود. اجزا و شاخصه‌های ارزش آفرینی سنجش پذیرند و در کنار هم مفهوم ارزش آفرینی را می سازند.

به عبارت بهتر، عمده تمرکز کارت امتیازی ارزش آفرینی بر خلق ارزشی قرار دارد که در استراتژی‌های تک کشوری جواب خود را پس داده است و گروه های مختلفی همچون مدیران شرکت ها، مشاوران و پژوهشگران صحت آن را تایید کرده اند. ارزش، ثمره حجم تولید و حاشیه سود است. حاشیه سود در استراتژی تک کشوری، شامل دو جزء الف) جذاب بودن محیطی که شرکت می‌خواهد در آن فعالیت کند و ب) برتری و یا عدم برتری شرکت مورد نظر در مقایسه با رقبای خود درآن محیط یا بازار، می شود. در تعریفی ساده، این دو جزء تحت معادله‌ای که شاید بتوان آن را معادله اساسی استراتژی کسب و کار[۳] خواند به یکدیگر پیوند می‌خورند.

حاشیه سود شما = حاشیه سود صنعت + مزیت رقابتی شما

خلق ارزش از طریق سرمایه‌گذاری خارجی در مثال سیمکس

در مدل نیروهای رقابتی پورتر که ساختار صنایع را تحلیل می کند، عوامل استراتژیک موثر در حاشیه سود و سودآوری بررسی می شوند. این مورد در سمت راست معادله و در قسمت اول آن قرار دارد. پورتر و سایر استراتژیست‌ها مانند آدام برندنبرگر[۴] و گاس استوارت[۵]، عوامل تعیین‌کننده مزیت رقابتی را نیز در سمت راست معادله و در قسمت دوم آن با شاخص هایی همچون تمایل به پرداخت و هزینه‌ها (هزینه فرصت) سنجیده اند.

مزیت رقابتی شما = (تمایل به پرداخت –هزینه) برای شرکت شما – (تمایل به پرداخت–هزینه) برای رقبا

مزیت رقابتی شما = تمایل نسبی به پرداخت شما – هزینه نسبی شما

به بیان دیگر در استراتژی تک کشوری[۶]، درک اهمیت برتری رقابتی[۷] جای خود را به درک “فاصله رقابتی“[۸] داده است. در این حالت شرکتی زمانی نسبت به رقبای خود مزیت رقابتی دارد که فاصله بیشتری بین تمایل مشتریان به پرداخت و هزینه‌هایش در مقایسه با رقبا ایجاد کند.

کارت امتیازی ارزش آفرینی ، استراتژی تک‌کشوری را از چهار بعد دنبال می‌کند: افزایش حجم تولید (یا در یک تعریف پویاتر، همان رشد)، کاهش هزینه‌ها، ایجاد تمایز یا افزایش تمایل به پرداخت در مشتریان و افزایش جذابیت صنعت. دو جزء دیگر یعنی متعادل سازی ریسک و تولید دانش و سایر منابع‌، باعث ایجاد تفاوت و تمایز در عرصه تجارت خارجی می‌شود؛ این دو مورد در فصل دو مورد بررسی قرار گرفت. در حقیقت، این دو جزء آخر مزیت‌های استراتژی‌های بین‌المللی است و اهمیت آنها در مثال مربوط به سیمکس شرح داده شد. به عبارتی تولید دانش و توسعه به‌عنوان مبحثی وسیع‌تر تعریف می شود که شامل دیگر مزیت‌های احتمالی جهانی‌شدن نیز می گردد. چنین تعریفی کمک می‌کند تا از تاکید زیاد بر یادگیری و آموزش آکادمیک جلوگیری شود- چیزی که در استراتژی‌های بین‌المللی به یک وسواس[۹] تبدیل شده است- و فرصت کافی برای بررسی منابع و فرصت‌هایی که می توانند خود را در جریان مالی و نقدینگی سازمان نشان دهند – هر چند در بلندمدت- بدست آید.

 اجزای ارزش آفرینی

منطق فوق در شکل بالا دیده می شود و کارت امتیازی ارزش آفرینی نیز با همین رویکرد، ابعاد مختلف جدول بالا را در خود قرار می‌دهد. علاوه بر این، این منطق، متناسب، مجمل و جامع است و کارت امتیازی ارزش آفرینی را از دیگر موارد مشابه که به‌طور گسترده‌ای در کسب و کار استفاده می‌شود و موارد کم و بیش دلخواهی را به فهرست شاخصه‌های خود اضافه کرده‌ است، متمایز می‌کند.

قبل از آنکه به چگونگی تجزیه و تحلیل هر یک از اجزای کارت امتیازی بنا بر شکل بالا بپردازیم، لازم است ‌که به چند نکته اشاره شود: اهمیت یک نگاه جامع درباره ارزش آفرینی، مجزاسازی[۱۰]، کمی‌سازی ساده[۱۱] و مقایسه.

جامعیت

در پس زمینه کارت امتیازی ارزش آفرینی هدف استراتژیکی قرار دارد که بر اساس آن توصیه می شود نگاه جامعی به فرایند ارزش آفرینی فرامرزی داشته باشیم و از اندازه‌گرایی[۱۲] صرف و استانداردهای آن خارج شویم: جهان جای بسیار بزرگی است، با حجم بالایی از بازارهایی که راهی به آنها نداریم و باید محدوده سهم خود را معین کنیم! استنباط متداول از چنین اندازه‌گرایی این است ‌که: با افزایش حجم تولید در فرامرزها، هزینه‌های خود را کاهش دهیم. نقل قول‌های بالا بسته به شرایط مختلف می‌تواند درست یا غلط باشد. اما همان‌طورکه جدول و شکل بالا نشان داد آنچه در نقل قول‌های بالا عنوان شد تنها منعکس‌کننده بخشی از کارت امتیازی ارزش آفرینی است. اگر برداشت جامع و مناسبی از ارزش‌آفرینی خارج از مرزها داشته باشید، می‌توانید پتانسیل‌های بالقوه خود را به حداکثر برسانید.

البته این بدان معنی نیست که تمامی اجزای کارت امتیازی ارزش آفرینی در همه صنایع و شرکت‌ها به مقداری یکسان اهمیت دارند. علاوه براین بعضی از این شاخصه‌ها بسته به چرخه‌های مختلف عمر سازمان می‌تواند اهمیتی بیش‌تر یا کم‌تر داشته باشد. به‌عنوان مثال سیتی بانک[۱۳] تنها بعد از اینکه در صد بازار مختلف حضور پیدا کرد، مبحث مربوط به ریسک در تصمیم‌گیری برای ورود به بازارها را مورد توجه قرار داد. به این ترتیب مثال‌هایی که در فصل های بعدی ارائه می‌شود شامل تمام بخش‌های شکل بالا نمی‌شود و تنها مثال‌های مرتبط با موضوع را ارائه می‌دهد. اما هرگونه تجزیه و تحلیل عملی و واقعی باید با رویکردی جامع شروع شود؛ رویکرد و نگاهی که در آن حداقل شش جزء ذکر شده در نظر قرار گیرد. اگرچه بسته به شرایط می‌توان میزان اهمیت اجزا را کم یا زیاد تعیین کرد.

تجزیه

برای تحقق اصل جامعیت باید به تجزیه[۱۴]یا تفکیک[۱۵] روی آورد. ساختار کارت امتیازی ارزش آفرینی، اهمیت تجزیه ارزش به اجزا مختلف را برجسته می‌سازد. سایر روش های تجزیه ای نیز می‌تواند در چنین تجزیه و تحلیلی سودمند باشد. پس در اغلب موارد تجزیه شرکت‌ها از نظر فعالیت‌ها و فرایندها‌شان و جزء جزء کردن آنها و سپس تحلیل کردن اینکه چگونه هرکدام از این فعالیت‌ها در بهبود وضعیت هر جزء از اجزای کارت امتیازی ارزش آفرینی نقش ایفا می کنند، منطقی و لازم بنظر می‌رسد. در حقیقت، تجزیه ارزش می‌تواند بسیار ارزشمند باشد. به‌عنوان مثال هزینه‌های عملیاتی و هزینه‌های سرمایه سیمکس را با هم مقایسه کردیم.

البته باید هدف اصلی کارت امتیازی ارزش آفرینی را نیز به‌یاد داشته باشیم: ایجاد تصویری جامع از امکان ارزش آفرینی بیشتر. به این ترتیب هرگونه تحلیل جز به جزئی که ما انجام می دهیم باید با اقدامی همراه شود تا بتوان از آن طریق چشم اندازی از کل شرکت بسازیم و یا آن را بهبود بخشیم. این مورد در مثال سیمکس و در جدول ۳-۱ دیده شد.

کمَی‌سازی

کمی‌سازی[۱۶] برای سرعت بخشیدن به فرایند تجزیه و تحلیل، تا اندازه ای، لازم است. اغلب گروه‌های تحقیقی که با آنها بحث کرده ایم، فعالیت‌های سیمکس را در چارچوب کاهش هزینه‌ها و افزایش سود تعبیر کرده‌اند. اما برای آنکه شدت تاثیر هر یک به‌طور دقیق به‌دست آید به محاسباتی نیازداریم. این محاسبات به ما کمک می‌کند که در آینده و در انتخاب بازارهای مقصد دچار اشتباه نشویم (به‌عنوان مثال اگر دلیل ارزش‌آفرینی سیمکس کاهش هزینه‌های عملیاتی تعبیر شود آن‌گاه تاثیر عاملی مانند جذابیت و کشش بازار چندان مورد توجه قرار نمی‌گیرد).

باید روی این نکته تاکید گردد که اغلب محاسبه‌های کمی در مورد اجزا حالتی تخمینی دارد. اغلب این موارد در مثال مربوط به سیمکس شرح داده شد: تشخیص شدت نسبی هرکدام از عوامل تاثیرگذار، تشخیص اینکه سود یا ارزش سازمانی دقیقا در کجا حاصل شده، تشخیص تفاوت‌های اصلی بین سازمان با دیگر سازمان‌ها از نظر قدرت اقتصادی و انجام تجزیه تحلیل‌های نقطه سربه سر[۱۷]. از این رو، اگر قرار باشد به شرکتی در مورد تملک یک شرکت دیگر مشاوره بدهم، پیشنهاد می کنم تجزیه و تحلیل دقیقی در مورد جریان های نقدی تنزیلی داشته باشد. البته بیشتر زمانم را صرف تجزیه و تحلیل هایی می کنم که پیش تر گفتم و تاکید می کنم که جریانات نقدی را باید در دل این تحلیل ها بررسی نمود.

به یاد داشته باشید که حتی برای یک تجزیه و تحلیل ساده هم باید فرضیه ای داشت، از آن فرضیه نتیجه‌گیری کرد و در صورت لزوم آن را دوباره تکرار نمود. البته لازم به ذکر است که هر موضوع و مبحثی را نمی‌توان کمی‌سازی کرد. در این حالت، یک روش مناسب آن است که ارزش مورد انتظار[۱۸] از انجام یک فعالیت را به‌صورت کمی و عددی در بیاوریم و سپس با سایر فعالیت ها مقایسه کنیم و در ادامه به نتایج حاصل از این تجزیه و تحلیل با توجه به ملاحظات کیفی که از این محاسبات کنار گذاشته شده است، وزن دهیم. چنین فرایندی به ما کمک می کند اثر ملاحظات کیفی در نتایج کمی را بهتر درک کنیم.

همچنین می‌توان از رویکردهای متفاوتی نسبت به رویکرد ارزش اقتصادی استفاده نمود. البته بهتر است برای اجرای هر رویکرد به هزینه های آن رویکرد برای شرکت فکر کنید و آنگاه در مورد اجرای آن تصمیم گیری نمایید.

مقایسه‌ها

برای هر تجزیه و تحلیل، ناگزیر باید از ابزار مقایسه استفاده نمود. انواع مختلف مقایسه را می توان به صورت زیر ارائه نمود.

• مقایسه گزینه ۱ با گزینه‌های ۲، ۳ و الی آخر: این نوع مقایسه برای تصمیم‌گیری بسیار مناسب است. منطقی است که تمام گزینه‌ها را با هم مقایسه کنیم و آنها را دو به دو مقایسه نکنیم. یکی از دلایل این مسئله این است ‌که یا یک معیار مشترک، مواردی که سنجش آنها سخت است (مثل مورد کیفی مثال بخش قبل) را هم می‌توان با یکدیگر مقایسه نمود.

• مقایسه یک گزینه در چند بازه زمانی مختلف: این نوع مقایسه به‌طور ویژه برای کنترل کردن و تشخیص عیوب بسیار کارآمد است. از این رو، این روش می‌تواند برای سنجش میزان موفقیت یک فرایند سازمانی مورد استفاده قرار بگیرد (برای مثال، آیا آن فرایند اهداف خود را محقق نموده است و یا حتی پا را از آن فراتر گذاشته است). این روش کنترل که تحلیل روند نامیده می شود، در این فصل و در مبحث پایانی بیش‌تری بررسی خواهد شد.

• مقایسه با رقبا: این نوع مقایسه ها مستقیما در تشخیص مشکلات کسب و کار کاربرد دارد و تفاوت هایی که در این حالت پدیدار می شود می‌تواند برای فعالیت‌های اصلاحی شرکت، مفید باشد. الگوبرداری مناسب از رقبا[۱۹] در این روش بسیار مهم است. در غیر این صورت این تحلیل ها ارزش آفرین نخواهد بود.
• مقایسه گزینه استقلال کاری با قرارداد مشترک: سوالی که در چنین مواردی مطرح است آن است که آیا مشارکت و همکاری فرامرزی برای سازمان بهتر است یا فعالیت به‌صورت مستقل؟ در واقع این همان سوالی است که در صفحات قبل این فصل تحت عنوان آزمون مزایای یکپارچگی[۲۰] مورد بحث قرار گرفت. چنین مقایسه‌ای در ارزیابی سازمان‌هایی که کاندید همکاری هستند و بررسی وضعیت داخلی شرکت موثر است. در تحلیل مربوط به سیمکس تمام موارد مقایسه‌ای فوق دیده می‌شد؛ البته با این تفاوت که در تحلیل مدل سیمکس هدف یافتن دلایل برتری این شرکت نسبت به رقبا بود.

منبع: کتاب: “نیمه جهانی شدن و بازتعریف استراتژی های جهانی”، نوشته پانکاج گماوات، ترجمه: محمدرضا کریمی علویجه

[۱]. ADDING value scorcard

[۲]. Acronym

[۳]. The Fundamental Equation of Business Strategy

[۴]. Adam Brandenburger

[۵]. Gus Stuart

[۶]. Single-Country Strategy

[۷]. Competitive Edge

[۸]. Competitive Wedge

[۹]. Fetish

[۱۰]. Unbundling

[۱۱]. Simple Quantification

[۱۲]. Sizeism

[۱۳]. Citibank

[۱۴]. Unbundling

[۱۵]. Disaggregation

[۱۶]. Quantification

[۱۷]. Break-Even Analysis

[۱۸]. Expected Value

[۱۹]. Benchmarket Competitors

[۲۰]. BETTER OFF TEST