آموختن از رهبران دیجیتال

پژوهش سالانه ما پرتوی از زندگی رهبران دیجیتالرا روشن و رفتارهایی که آنها را از هم متمایز می کند را نشان می­دهد.

در یک نگاه

• اجرایی کردن تحول دیجیتال اولویتی اساسی برای بسیاری از شرکت هاست؛ با این وجود برای بسیاری، موفقیت هم­چنان دور از دسترس است. تنها ۱۲ درصد از تحولات دیجیتال در شرکت­ها به اهداف خود می رسند و در اکثر مواقع به چالشی بزرگ بدل می شود.
• ما اخیراً بیش از ۱۲۰۰ مدیر اجرایی در سطح جهانی را بررسی کرده ­ایم تا تعدادی از عوامل کلیدی را که رهبران دیجیتال را از عقب­ مانده ­های دیجیتال متمایز می­کند شناسایی کنیم.
• رهبران دیجیتال به طور خاص در تصمیم­گیری و اجرا سریع ­اند که در نتیجه، آن­ ها را برای آزمایش و تجربه، در موارد ضروری توانا می سازد. آن­ ها روندهای تکنولوژیک را که اهمیت بیش­تری دارند شناسایی و سازماندهی می ­کنند؛ آن­ها در هماهنگ­ سازی و حرکتِ مؤثر از آزمایش­ کردن تا تحول تمام­عیار بسیار چیره دست هستند.

شما که این متن را می­ خوانید احتمالاً از پیش به این امر واقف هستید که حوزه­ ی دیجیتال برای شرکت شما چقدر اهمیت دارد و احتمالاً به طور بدیهی می­ دانید که عملی کردنِ یک تحول دیجیتال تا چه اندازه دشوار است.

در تازه­ ترین بینش های کسب شده از حوزه­ ی دیجیتال در مطالعات سالانه، بررسی بیش از ۱۲۰۰ مدیر اجرایی ارشد نشان می دهد که ۵۴ درصد از پاسخ دهندگان پیش­بینی می ­کنند حوزه ­ی دیجیتال در طول پنج سال آینده بر روی صنعت آن­ها اثری بزرگ خواهد گذاشت. همچنان که صنایع تغییر شکل می ­دهند و شرکت ها دگرگون می­شوند، بسیاری در کشاکش خواهند بود و با چالش روبرو دست و پنجه نرم خواهند کرد. پژوهشی که Bain & Company انجام داد به این نتیجه رسید که تنها ۱۲ درصد از کل تحولات شرکتی به اهداف خود دست یافتند؛ در حالی که ما در روزهای ابتداییِ ثبت بسیاری از تجربه ها هستیم، تحولات دیجیتال حتی دشوارتر از پیش خود را نشان می دهند.

هم­چنان که هنوز بسیاری پیشرفت­ها در حوزه ­ی دیجیتال در حال وقوع است، درس ­های بسیاری برای آموختن از شرکت ها وجود دارد که تحولات دیجیتال خود را به خوبی مدیریت می­ کنند، از جمله آموختن تمایزاتی که ظهور رهبران دیجیتال در قیاس با عقب­ مانده ­های دیجیتال را نشان می دهد.

در بررسی سالانه ­ی ما، تفاوت­ های میان رهبرها و عقب­ مانده ­ها به گونه­ ای نسبتاً روشن ظاهر شد. دو گروه، به شیوه­ های متفاوت عمل کردند و به نتایج متفاوت رسیدند. از میان ۸۰ درصد مدیران اجرایی در حوزه دیجیتال، برخی اظهار می­ کنند که دست کم به نیمی از اهداف دیجیتالی خود در مقایسه با عقب­ مانده ­های دیجیتالی با کمتر از ۲۰ درصد، به شکلی موفقیت­ آمیز دست یافته­ اند. رهبران دیجیتالی این کار را با برتری یافتن در سه زمینه انجام دادند:

• رهبران دیجیتال سریع هستند و در تصمیم­ گیری سرعتی دارند که آن­ها را قادر می سازد جلوتر از بازار حرکت کنند و موارد اجرایی را با شتاب بیشتری به آزمون بگذارند و تجربه کنند.
• آن­ها حوزه­ ی دیجیتال را در سطحی” صحیح” تعریف می­ کنند، سازماندهی حول تعداد مشخصی از روندها که به واقع در صنعت آن­ها اهمیت دارد.
• آن­ها در هماهنگ ­سازی، قرار دادن فرآیندها و دارایی­ های درست در جای خود به نقطه برتری رسیده اند و به طور موفقیت ­آمیزی تحولات دیجیتال را در شرکت خود در سطح مقیاس اجرایی می کنند.

تصمیم­ گیری و اجرای سریع

مسائل مرتبط با سرعت، یک خِرد تجاری مورد قبول عموم است و به نحوی مشاهده ای متعارف است که می توان روی گردانی مدیران از آن قابل اغماض است. پژوهش ما تأیید می­ کند که سرعت حیاتی است: سه مورد از پنج تفاوت درجه اول میان رهبران و عقب­ مانده­ ها به سرعت مربوط است و پیشروانِ سرعت، با احتمال شش برابر بیشتر، در واقع رهبران دیجیتال هستند (به شکل ۱ نگاه کنید). اما شاید کارآمد تر آن باشد که درک کنیم داده­ چگونه به ما کمک می­ کند تا سرعت را در روشی که بیشتر بخش بخش است تعریف کنیم، چیزی که بینشی را فراهم می­ سازد که مدیران اجرایی به واسطه آن عملکرد خود را بهبود بخشند.

شکل ۱:شرکت های سریع نزدیک به شش برابر بیشتر احتمال می ­رود که رهبر دیجیتال باشند

پاسخ­های پژوهش نشان می­دهد که سرعت، بیشترین تأثیر را در سه موقعیتِ خاص دارد: تصمیم­گیری سریع، اجرا کردن برنامه­ها با سرعت مورد نیاز و داشتن یک سازمان IT که می­تواند با سرعتی که لازم است عمل کند (به شکل ۲ نگاه کنید).

شکل ۲: عناصر سرعت، رهبران دیجیتال را تعریف می کنند

شرکت های پرسرعت، ابتدا تصمیمی را اتخاذ می­کنند و سپس با این فهم این امر شروع می­کنند که ممکن است بر اساس اطلاعاتِ ناکامل دست به کار شوند تا در طول راه چندین بار گردش داشته باشند. مدیر اجرایی ارشد و موسس شرکت آمازون، جف بزوس، کارمندان را تشویق می­کنند که به تصمیم­ها به گونه­ای فکر کنند که یا در یک­ مسیر یک طرفه هستند – آن تصمیم­هایی که بازگشت­ناپذیرند یا تقریباً چنین هستند- یا در یک مسیر دو طرفه که می­توانند به جای اول بازگردند. تشخیص این که بسیاری تصمیم­ها، اگر نه اکثر تصمیم­ها در واقع مسیرهای دوطرفه هستند، مدیران را تشویق می­کنند که ریسک­های محاسبه شده انجام دهند و با سرعت حرکت کنند، حتی بدون اطلاعات کامل. بزوس در نامه خود به سهام­داران در ۲۰۱۶، نوشت: “اگر شما نگاهی قدم به قدم داشته باشید، برخطا بودن می­تواند کم­تر از آن­چه فکر می­کنید هزینه­بر باشد، در حالی که کُند بودن به طور قطع پرهزینه خواهد بود”.

فرایند مسیر را به عنوان یک سری قدمگاه تلقی کنید – اقدام تاکتیکی و اقدامات کوتاه مدت که آغازِ به حرکت در آوردنِ یک سازمان در مسیر صحیح می­باشد. قدمگاه­ها آن قدر ساده نیستند که فقط درباره­ی پیشرفت قدم به قدم باشند؛ بلکه شیوه­ای هستند برای حرکت به جلو و در عین حال سازگار شدن در طول مسیر. ضروری نیست – و در قبال تحولات دیجیتال اغلب ممکن نیست – که بدانید در روز اول دقیقاً رهسپار کجا هستید. پایانِ کار ممکن است هرگز روشن نباشد، اما شرکت هایی که قادر به اقدام سریع و سپس سازگار شدن هستند بهترین شانس برای شکل­یابی و توفیق در آینده­ای هستند که از پیش واضح و معین نیست.

این امر برای شرکت های بزرگی که عادت به برنامه­ریزی بلندمدت، لزومِ شفافیت و پیش­بینی­ پذیری برای سهام داران، و چرخه­های تثبیت­شده­ی تصمیم گیری دارند، می­تواند مستلزم یک تغییر پارادایم باشد. جز آن که شما یک بومی دیجیتال باشید، بهبود دادن توانایی­تان برای حرکت به سمت اقدام سریع بی­آنکه به پایان کار مطمئن باشید، احتمالاً نیازمند راه­هایی تازه برای کار کردن خواهد بود.

شرکت هایی که به دنبال ایجاد سرعت هستند می­توانند بر روی خرد کردن تحول دیجیتال به بخش­های قابل مدیریت، آزمایش و آموختن تقسیم شود. رهبران شرکت ها از طریق به اجرا گذاشتن چندگانه­ی خرده پیکارها به طور همزمان، با مجزا کردن ابتکارهای زمان­ بندی شده که به سرعت انتخاب­های استراتژیک را عملیاتی می­کنند، می­توانند سرعت تبدیل خود را شتاب بخشند و شانس موفقیت خود را افزایش دهند.

برای این کار، رهبران نیازمند آنند که بر روی این موارد تمرکز کنند:

• قدرت دادن و اختیار دادن به اشخاص
• برجسته کردن الگوها
• به اشتراک گذاشتن آموزه ها در میان تیم­ها
• انتقال منابع برای حمایت از برنده­ها هنگامی که موفقیت آن­ها در راستای اطلاعات و تجربه، واضح می­شود؛
• گذشتن و عبور به جلو هنگامی که نسخه های بهتری از یک واحد داده شده با موفقیت آزمون می­شوند؛ و
• چرخش و تعطیل کردن آزمایش­­هایی که شکست می­خورند.

با شکستن کارهای ابتکاری به گام­های کوچک و صعودی، خرده پیکارها نوآوری­ را به وسیله­ی کاهش ریسک و آسان کردن آن برای آزمایش و آموختن، پرورش می­دهند. به عنوان مثال یک کمپانی بزرگ چندملیتی مواد شیمیایی، خرده پیکارها را جهت ارتقای عملیات پیچیده­ی خود گسترش داد. کمپانی با شروع کار با یک کارخانه، نمونه ­ی اولیه­ی تحلیلی­ای را توسعه داد، که قابلیت آن را داشت که در مجموعه چرخه­های کوتاه و تکرارشونده ( که معمولاً اسپرینت نامیده می­شوند) آزمایش و تصحیح شود. کمپانی پس از تعیین این که کدام عناصر قابلیتِ اندازه گیری داشتند، اکنون در حال گستردن ابعادی از نمونه­ی اولیه به دیگر نواحی که خرده پیکارهای بعدی می­توانند آن را تصحیح کنند می­باشد.

سازمان دهی حول روندهای مشخصی از تحول دیجیتال

اصطلاح “دیجیتال” بسیاری اوقات غیرشفاف است و به دشواری تعریف می­شود. در نتیجه تقریباً بی­معنا شده است. برخی شرکت ها عمیقاً در میانه آشفتگی هستند. برای آن­ها “دیجیتال” درباره­ی فناوری­های ویژه­ای همچون نرم­افزار امنیت سایبری یا چاپ 3D است که به شکل نزدیکی متمرکز بر فناوری­های خاصی هستند و در وصل کردن نقطه های مختلف در نقشه تحول دیجیتال به سمت مشتری، خلق ارزش و خط مقدم عملکردها، توانا نیستند.

تعریف دیجیتال در سطح درست – نه بسیار بالا و نه بسیار پایین – مسئله­ی رسیدن به نقطه­ی درست میان این دو حد است. یک تولید کننده­ی بزرگ و جهانیِ خودرو این امر را به درستی دریافته است. مدیر ارشد شرکت از اصطلاح “دیجیتال” به کلی خودداری می­کند، اما در عوض بر اتوماسیون، اتصال ­پذیری و پویایی الکتریکی متمرکز است. این شرکت مجموعه ای از کانون­های مزیتی رسم کرده که به هر یک از واحدهای تجاری خود کمک می­کند تا آن سه مفهوم را به اولویت­های استراتژیک روشن و مرتبط با سازمان­های خود ترجمه کند. برای مثال، اتصال­ پذیری به خوبی فراتر از خودرو می­رود تا راننده، فروشندگان و شرکای OEM را نیز در بر می گیرد. سراسر زنجیره­ی تأمین، به هم متصل است. هر کانونِ مزیت، سلسله برندهای متعدد شرکت را مجزا می­سازد و به هر کسب و کار کمک می­کند تا استراتژی مخصوص خود را پدید آورد. با پویایی الکتریکی، تمامی برنامه­های حاصل آمده، خودروهای الکتریکی را شامل می­شود اما هر کدام برای یک پایه­ی مشتری خاص جفت و جور می­شود.

اگر می­خواهید بیازمایید که آیا عملکردتان در سطح درست دیجیتال است یا نه، در نظر بگیرید که چقدر می­توانید رویکرد دیجیتال خود را به طور چکیده توصیف کنید. دستیابی به یک استراتژی دیجیتال که به گونه­ای میزان شده است که در سه تا پنج کلمه قابل توضیح باشد، هدفی ارزشمند خواهد بود.

ماهر شدن در هماهنگ سازی

پاسخ دهندگان به پژوهش ما در سال جاری، همان طور که پیش تر هم به ما گفته بودند، اظهار داشتند که مهم­ترین جنبه­ در تحول دیجیتال، نه استراتژی چشم گیر، یا حتی تکنولوژی چشم گیر بلکه هماهنگ سازی است. هماهنگ سازی عبارت است از آن­چه شما برای مقیاس پذیری از آزمایش کردن تا تحول دیجیتال کامل، نیاز دارید، و بر اساس بررسی ما، هنگامی که موفقیت دیجیتال مطرح است، هماهنگ سازی دو برابر بیشتر از استراتژی و سه برابر بیشتر از سیستم­ها و تکنولوژی واجد اهمیت است.

شرکت هایی که هماهنگی را به خوبی عملی می سازند، به طور مداوم مهارت­های مشخصی را به منصه­ی ظهور می­رسانند. ابتدا، آن­ها قادرند تغییر را اندازه­گیری کنند. همان گونه که پیش­تر عنوان شد، خرده پیکارها ابزاری حیاتی برای کمک به سازمان­ها هستند تا نوآوری را به سرعت مقیاس­­پذیر کنند. آن­ها ابتکار­ها را به اجزای بخش بخش خرد می­کنند و تیم­های ساختارمندی شکل می­دهند و آنها را می­گمارند تا مسئولیتِ تغییر، سرعت بخشی به تصمیم­سازی و اجرا را به عهده بگیرند که در واقع مهارت­های بی چون و چرای رهبران دیجیتال است. همچنین، رهبران در هماهنگ­سازی به طور مرکزوار، جهت­ها را تنظیم می­کنند یا دست کم حفاظ­هایی را برپا می­کنند که در خلال آن خط مقدم را پردازش و به موازات آن تقویت کنند تا نوآوری داشته باشند. این شرکت ها رهبرانی دارند که تشکیلات را برای داشتن بینشی روشن تراز می­کنند و با ترویج فهمی بهتر از تکنولوژی و “هنر امر ممکن” در تمامی سطوح، تعهدِ انتقادی ایجاد می­کنند و رهبران آن­ها به شکل موفقیت­آمیزی موارد کاری را به نقطه هایی جهت سرمایه گذاری و تعامل با شرکت های دیگر بدل می کنند.

حوزه­ی دیگری که قهرمانانِ هماهنگ سازی را به طور مستمر متمایز می­سازد، توانایی برای آن است که راه­هایی جدید و بهتر برای ارزیابیِ اجرا پیدا کنند. تکیه­ی مجدد بر سرمایه­گذاری (ROI) به مدت طولانی ابزاری برای تعیینِ هر موفقیت ابتکار در شرکت  بوده است، اما پیشرفت دیجیتال همیشه به وسیله­ی ROI و به خصوص ROI کوتاه مدت، به شکل مطلوب ارزیابی نمی­شود. ابزارهای دیگر مثل ارزش دارایی خالص در آینده، یا سنجه­های پردازشی که بهتر نشان می­دهند که یک کوشش تا چه اندازه خوب کار می­کند، معمولاً بهترند. همیشه هم نباید اقدامات را حمله ای تصور کنیم که سرمایه گذاری ها را به سمت منابع جدید رشد هدایت کنند. سرمایه­گذاری­های دیجیتال اغلب خاصیتی تدافعی دارند – محافظت از کسب و کار در برابر دیگر شرکت ها یا منسوخ شدن–و شرکت­ها نیازمند روشی هستند تا بتوانند سنجه های تدافعی خود را بازبینی کنند.

فواید سرمایه­گذاری­های دیجیتال به روش­های گوناگونی اندازه­گیری می­شود. اگر آن­ها به طور مثال بناست که آزمایش­ کردن را ارتقا دهند، این امر که خیلی زود به دنبال حسابرسی مالی باشیم می­تواند برای نوآوری مهلک باشد. یک شرکت خدمات مالی، تصمیم گرفت که تمامی تلاش های خود را در زمینه دیجیتال ارزیابی کند. تیم دیجیتالِ شرکت یک نرم افزارِ Apple Watch در ۳۰ روز ساخت. این یک موفقیت برای دستیابی به بیش از ۸۰ درصدِ رضایت مشتری پنداشته شد. هنگامی که تیمِ تجربه شرکت، نرم­افزار موبایل خودش را ایجاد کرد، موفقیت آن با این واقعیت ارزیابی شد که این فرایند به شکلی دراماتیک، تعهد مشتری را ارتقا داد و در بالاترین رتبه­ی تبدیل سرمایه در میان شرکت های اجاره خودرو قرار گرفت.

یافتن جایگزین­های هوشمند برای ROI می­تواند کلید حل یکی از دشوارترین معماهای هماهنگ­سازی باشد: اطمینان­ از اینکه بودجه­های داخلی از کسب و کارهای قدیمی به فعالیت­های دیجیتال جدید منتقل می­شود و مدیریت کردن استلزامات این تغییرات.

نگاه به جلو

شرکت ها می­توانند تعداد موفقیت­های خود را در تحول دیجیتال به وسیله­ی برداشتن سه گام­ ملموس به سوی تبدیل شدن به رهبران دیجیتال بردارند:

• شناسایی اینکه شما کجا باید به همتا­های خود مرتبط بمانید، به خصوص در ارتباط با سرعت.

شما در کجای روندِ دیجیتال خود هستید؟ تا چه میزان سریع حرکت می­کنید؟ چه گام­هایی برای تکمیل اساسی هستند؟

• نقش حوزه­ی دیجیتال را در صنعت امروز خود روشن سازید و اثری که در آینده خواهد داشت را تجسم کنید.

به راستی دیجیتال در کجا صنعت شما را دگرگون خواهد ساخت؟ شرکت شما چگونه نقش ایفا خواهد کرد تا در آینده­ی حوزه­ی دیجیتال پیروز باشد؟ امروز چه گام­هایی لازم است بردارید تا این روند را آغاز کنید، حتی اگر آینده به تمامی وضوح نداشته باشد؟

• مسائل هماهنگ­سازی را از روز اول عهده دار شوید.

چگونه به شکلی موفق از آزمایش­ کردن به تحول حرکت خواهید کرد؟ آیا به رتبه بندی و اندازه­­گیری پیشرفت در برابر نشانگرهای روشن تحول دیجیتال می­پردازید؟ آیا تیم اجرایی شما در پشت یک جاه­طلبی مشترک دیجیتالی سطح صف سازماندهی شده­ است؟ آیا در آن چشم­انداز، شرکتی گسترده تر را مد نظر قرار داده­اید؟ آیا در حال ساختن انبوهی از کارپردازان و شاغلانِ حوزه­ی دیجیتال هستید؟ چگونه در مسیرهای متفاوت دیجیتال سرمایه گذاری می کنید؟

رهبران دیجیتال می­دانند که رهسپار سفری هستند که هم اینک در جریان است و باید به طور مستمر، استراتژی را با ملاحظات تاکتیکیِ بیشتری ادغام کنند. آن­ها فرصت و زمانی برای خرسند شدن از خود ندارند. تحول دیجیتال برای آن­ها تازه و صرفا نقطه­ی آغاز ماجراست.