چرا استراتژی‌های دیجیتال با شکست روبرو می‌شوند؟- بخش اول

چرا استراتژی‌های دیجیتال با شکست روبرو می‌شوند؟- بخش دوم

اکثر استراتژی‌های دیجیتال چگونگی تغییر اصول اقتصادی، عوامل اثرگذار بر صنعت و نحوه‌ی رقابت را نشان نمی‌دهند. شرکت‌ها باید به ۵ تله‌ی اصلی در این مسیر توجه داشته باشند.

کلمات کلیدی

استراتژی، دنیای دیجیتال، استراتژی های دیجیتال، اصول اقتصادی، فناوری اطلاعات، تغییرات دیجیتالی، مدل کسب و کار

مشکل اول: تعاریف مبهم و نامشخص

توضیحات کامل در مورد این مشکل را در بخش قبل ارائه شد (اینجا بخوانید)

مشکل دوم: درک نادرست از اقتصاد دیجیتالی

بسیاری از ما طی سالیان گذشته با مجموعه‌ای از قوانین اساسی اقتصادی و کاربردهای آن آشنا شده‌ایم و حتی امروزه نیز از آن‌ها استفاده می‌نماییم. این دانسته‌های ما عموماً با واقعیت‌های رقابت دیجیتالی در اقتصاد شدید مغایرت دارند. به این ۳ موردتوجه کنید:

دیجیتال اجاره اقتصادی را نابود می‌کند

یکی از نخستین مفاهیمی که در اقتصاد خرد با آن آشنا شدیم، اجاره‌ی اقتصادی بود. این مفهوم به معنای سود مازاد کسب شده نسبت به هزینه‌ی سرمایه‌ی یک شرکت بود. دیجیتال با به‌کارگیری برنامه‌های مناسب جهت در اختیار گرفتن این سود مازاد به دنبال ایجاد ارزش بیشتری (به‌طور میانگین) برای مشتریان در مقایسه با شرکت‌ها می‌باشد. این یک خبر نگران‌کننده و هولناک برای شرکت‌هایی است که درصدد استفاده از این نیروهای دیجیتالی به منظور ایجاد مزیت اقتصادی برای سازمانشان بودند. از طرفی دیگر دیجیتال پیشنهاد‌ها محصول و خدمات پرسودی را برای مشتریان فراهم آورده و زمینه‌ای ایجاد کرده تا افراد تنها آنچه را که خودشان می خواهند، خریداری کنند. از طرفی دیگر دیجیتالی شدن با فراهم آوردن گزینه های نامحدود و شفافیت در قیمت‌ها، توزیع‌کنندگان واسطه را از میان برداشته است. سفارشات دیجیتالی قابلیت تولید مجدد تقریباً رایگان، با سرعت و عالی را دارند و با نزدیک کردن هزینه‌های حاشیه ای به صفر و کاهش قیمت ها، ارزش فعالان این بخش را افزایش می دهند. رقابتی با این ماهیت سبب کاهش ۴۰ درصدی رشد درآمدی و کاهش ۲۵ درصدی رشد درآمدهای ناخالص شرکت های بزرگ بازار شده است؛ زیرا آنها با کاهش قیمت ها سعی در حفظ بازار خود داشته و سرمایه گذاری های نوآورانه ی خود را دو چندان کرده تا از سایر رقبا عقب نمانند. معیارهایی با مضمون «در حال حاضر» تقریباً بی‌معنا بوده و بیشتر شبیه سراب می‌مانند. به‌عنوان‌مثال این تصور که: شرکتی که فعالیت‌ها و عملکرد خود را مطابق رقبای اصلی خود پیش می‌برد در بازار باقی خواهد ماند حتی اگر عملکرد کلی اقتصادی بدتر شود.

هزاران نمونه از این دسته مسائل در صنایع مختلف به چشم می‌خورد. مثلاً در صنعت مسافرت، قبلاً خطوط هوایی یا سایر تأمین‌کنندگان به آژانس‌های مسافرتی پول پرداخت می‌کردند تا برای آنها مشتری بیاورند، اما این روند با ظهور اینترنت کاملاً دگرگون شد و امروزه مشتریان در هر زمان و مکان، تمام خدمات رایگانی که قبلاً توسط افراد در آژانس‌های هواپیمایی به آن‌ها ارائه می‌شد را با اشاره‌ی یک انگشت در اختیار خواهند داشت. همچنین می‌توانند از نظرات و پیشنهادات سایر افراد که از این خدمات استفاده کرده اند، در تصمیم گیری خود استفاده نمایند. در سازمان های سخت افزار، شرکت ها از سرورها، انباره‌ها، خدمات کاربردی و پایگاه‌های داده ی خود در مراکز داده‌ی فیزیکی نگهداری می کردند. سرویس‌های Cloud ارائه شده توسط Amazon، Google و Microsotf در میان سایرین، این زمینه را ایجاد کرد تا شرکت ها از آن سرمایه گذاری ها صرف نظر کنند. این مسئله به نفع مشتریان این شرکت ها، خصوصاً مشتریان کوچک آن‌ها، تمام شد، زیرا هزینه‌ی در اختیار گرفتن انبار و قابلیت پردازش داده‌ها در فضای Cloud بسیار پایین‌تر از هزینه‌هایی بود که باید به شرکت های انبار داده پرداخت می کردند، در نتیجه برخی از تولیدکنندگان سخت افزار در این میان متحمل شکست شدند.

درسی که ما از این اتفاقات می آموزیم: برندگان اصلی مشتریان هستند و شرکت هایی که ارزش های جدید موجود در بازار را در اختیار خود درآورده و صرفاً متکی به ارزش‌های پیشین خود نیستند. در نتیجه مدیران باید چگونگی رقابت، چگونگی ایجاد ارزش برای مشتریان و به اختیار درآوردن برخی از این ارزش ها را بیاموزند و آگاه باشند که در دنیای امروزه منافع موجود شدیداً رو به کاهش هستند و رقابت سخت تر خواهد شد.

دیجیتال، اقتصاد را به سمتی پیش خواهد برد که در آن برندگان این بازی تمام منافع را به اختیار خود درمی‌آورند.

علاوه بر اینکه منافع به سمت مصرف‌کنندگان درحرکت است، هنگامی‌که مقیاس‌ها و شبکه‌ها بر بازارهای محلی تأثیر می‌گذارند، ارزش اقتصادی به بالاترین حد خود خواهد رسید. این ارزش مانند قدیم میان اعضای معمول پخش نخواهد شد. (به‌عنوان‌مثال شرکت amazon که بازار سرمایه‌اش بسیار فراتر از سایر خرده‌فروشان رفته است و یا iPhone که تقریباً ۹۰ درصد سود صنعت تلفن هوشمند را در اختیار دارد.) این بدان معناست که شرکتی که هدف استراتژیک آن حفظ سهم بازار متناسب با همکاران خود را پیش می‌گیرد احتمالاً شکست خواهد خورد، مگر اینکه آن شرکت رهبر بازار باشد.

برخی از تحقیقات مکینزی چگونگی ایفای نقش این عوامل را نشان می‌دهد. در بالاترین سطح، تحقیقات اعضای ما در ارتباط با توزیع سود اقتصادی نشانگر وجود منحنی قدرتی است که در طی دهه‌ی گذشته شیب تندتری پیدا کرده است. در بالای منحنی بزرگ‌ترین برندگان و در نقاط پایین منحنی بزرگ‌ترین بازندگان قرارگرفته‌اند. تحقیقات ما در ارتباط با رشد درآمد دیجیتالی نشان‌دهنده‌ی چرخش به‌شدت منفی برای شرکت‌های قرارگرفته در ۳ چارک پایینی و افزایش برای شرکت‌های قرارگرفته در سه چارک بالایی، می‌باشد. اثرات منفی رقابت دیجیتالی بر رشد درآمد ناخالص شرکت‌ها (پیش از کسر مالیات و استهلاک دارایی‌های ملموس و ناملموس) برای شرکت‌های قرار گرفته در سه‌چهارم پایینی دو برابر شرکت‌های قرارگرفته در بالای شکل می‌باشد.

تعداد اندکی از برندگان، در حوزه‌ی تکنولوژی و رسانه، در عصر دیجیتال فعالیت بهتری نسبت به گذشته داشته‌اند. حجم زیادی از اطلاعات مرتبط با مشتریان که از طریق مزیت‌های شبکه‌ای این شرکت‌ها در اختیار آنها قرارگرفته بود را دسته‌بندی و مرتب‌سازی کرده‌اند. این دسته‌بندی اطلاعات سبب ایجاد چرخه‌ی ارزشمندی می‌شود که شرکت‌ها به‌واسطه‌ی آن توانایی شناسایی تهدیدهای ناگهانی و یافتن مناسب‌ترین شرکا برای حفاظت از زنجیره‌های ارزشی خود را تحت‌فشار دیجیتالی پیدا خواهند کرد. عموماً حاکمان و بزرگان بازار در چنین محیطی گرفتار چند دام (تله‌ی) رایج می‌شوند. تصور غالب این افراد این است که سهم بازار آن‌ها ثابت باقی خواهد ماند و موقعیت‌های سودآور آن‌ها تحت حفاظت می‌باشند. آن‌ها می‌پندارند که بدون استفاده از مدل‌های دیجیتالی که امروزه در حال به سلطه درآوردن سهم‌های بازاراست، می‌توانند با پیشی گرفتن از رقبای سنتی خود در جایگاه خود به‌عنوان رهبران بازار باقی بمانند.

پدیده‌ی تغییر اساسی صنعت، اتفاق تازه‌ای نمی‌باشد، همان‌طور که ما درگذر زمان و قبل از عصر دیجیتال تغییرات اساسی در صنایعی نظیر اتومبیل‌سازی، تولید کامپیوترهای شخصی، لاستیک، تلویزیون و پنی‌سیلین بوده‌ایم. تعداد تولیدکنندگان عموماً اوج گرفته و سپس با کاهشی ۷۰ الی ۹۷ درصدی روبرو می‌شود. مسئله‌ی حائز اهمیت در این زمینه، تأثیر دیجیتالی شدن در افزایش تعداد و سرعت این اختلالات و تغییرات است.

دیجیتال برای پیشگامان و دنبال کنندگان اولیه مزایای در بر خواهد داشت.

درگذشته هنگامی‌که شرکت‌ها با افزایش نوسانات و عدم اطمینان در بازارهای روبرو می‌شدند ازجمله منطقی‌ترین استراتژی‌هایی که به کار می‌گرفتند صبوری کردن بود. آنها برای مدتی به بررسی شرایط پرداخته و منتظر می‌شدند تا سایر افراد حاضر در بازار هزینه‌ی آزمون‌وخطا را پرداخت کنند و آنگاه وارد میدان می‌شدند. اتخاذ این رویکرد مستلزم داشتن اطمینان خاطر از توانایی شرکت در انجام کارها بهتر از رقباست؛ اما در عصر دیجیتال پیشگامان او دنبال کنندگان اولیه نسبت به سایر رقبا منفعت بسیار قابل‌توجهی کسب می‌کنند. طبق شواهد ما مشخص شده که رشد درآمدی سه‌ساله‌ی شرکت Fleetest (بیش از ۱۲ درصد) تقریباً دو برابر شرکت‌هایی است که یک رویکرد معمولی نسبت به رقابت دیجیتالی اتخاذ کرده‌اند.

علت این قضیه چیست؟ پیشگامان و دنبال کنندگان مزیت یادگیری دارند. آن‌ها بدون وقفه به آزمون‌وخطا پرداخته و مسائل جدیدی را می‌آموزند، آن‌ها نمونه‌های اولیه را راه‌اندازی کرده و نتایج آن را در کوتاه‌ترین زمان بررسی می‌کنند. حتی در برخی از حوزه‌ها مدت‌زمان چندماهه‌ی توسعه را به چند روز کاهش داده‌اند. همچنین آن‌ها پلتفرم‌ها را افزایش داده و شبکه‌های اطلاعاتی توسط هوش مصنوعی ایجاد می‌کنند که موجب پیشی گرفتن آن‌ها از سایر شرکت‌های کم‌کارتر می‌شود. درنتیجه پیشگامان ورژن های ۳ یا ۴ خود را قبل از راه‌اندازی ورژن اولیه‌ی دنبال کنندگان راه‌اندازی می‌کنند. پیشگامان اطلاعات خود را در سرتاسر مدل کسب‌وکار خود جاسازی کرده و به کار می‌گیرند، خصوصاً در بخش‌هایی که عملیات آن‌ها وابستگی بیشتری به این اطلاعات دارند نظیر بخش تحقیق و توسعه، بخش بازاریابی و فروش و عملیات داخلی سازمان. این دسته از افراد از تبلیغات دهان‌به‌دهان استفاده‌کنندگان اولیه نیز بهره‌مند خواهند شد. به‌طور خلاصه پیشگام بودن یک مزیت رقابتی است؛ زیرا نگاه شما به آینده و رفع نیازهای آن می‌باشد و درنتیجه کمی جلوتر از جریان درحرکت خواهید بود.

پیشگام بودن شرکت Tesla در زمینه‌ی وسایل نقلیه‌ی برقی نمونه‌ی خوبی در این زمینه می‌باشد و مضرات صبوری کردن در زمینه‌ی دیجیتال را به‌خوبی نمایان می‌سازد.۴ سال قبل حاکمان بازار می‌توانستند شرکت Tesla را به قیمت ۴ بیلیون دلار خریداری کنند اما هیچ‌کدام در این زمینه اقدام نکردند و تسلا به راه خود ادامه داد. به دنبال آن شرکت‌های اتومبیل‌سازی هزینه‌های هنگفتی برای رقابت با Tesla در ساخت وسایل نقلیه‌ی برقی خود متحمل شده‌اند اما رهبری بازار هنوز در اختیار شرکت Tesla می‌باشد. تنها در ۲ سال گذشته رقبای این شرکت بیش از ۲۰ بیلیون دلار در زمینه‌ی فناوری‌های حسگر و بخش تحقیق و توسعه‌ی خود هزینه کرده‌اند.

مشکل سوم: نادیده گرفتن اکوسیستم ها

مشکل چهارم: بزرگنمایی مظنونین رایج

مشکل پنجم: از دست دادن دوگانگی دیجیتال

ترجمه: نگار فرهومند

منبع: mckinsey.com