Menu
پیشنهاد می شود قبل از مطالعه این بخش، بخش های قبلی را از طریق لینک های زیر مطالعه نمائید:
چرا استراتژی‌های دیجیتال با شکست روبرو می‌شوند؟- بخش اول
چرا استراتژی‌های دیجیتال با شکست روبرو می‌شوند؟- بخش دوم
اکثر استراتژی‌های دیجیتال چگونگی تغییر اصول اقتصادی، عوامل اثرگذار بر صنعت و نحوه‌ی رقابت را نشان نمی‌دهند. شرکتها باید به ۵ تله‌ی اصلی در این مسیر توجه داشته باشند.
استراتژی، دنیای دیجیتال، استراتژی های دیجیتال، اصول اقتصادی، فناوری اطلاعات، تغییرات دیجیتالی، مدل کسب و کار
مشکل اول: تعاریف مبهم و نامشخص
توضیحات کامل در مورد این مشکل را اینجا بخوانید
مشکل دوم: درک نادرست از اقتصاد دیجیتالی
توضیحات کامل در مورد این مشکل را اینجا بخوانید
درک قوانین نوین اقتصادی به شما کمک می‌کند تا به‌سوی جلو در حرکت باشید. دیجیتالی شدن نشان می‌دهد که استراتژی‌هایی که صرفاً در زمینه یک صنعت شرکت تولید شده‌اند، احتمالاً با چالش های شدید مواجه خواهند شد. رویکردهای سنتی نظیر بررسی دقیق اقدامات رقبا و استفاده از این دانش جهت تنظیم دقیق مسیر کلی سازمان یا بهینه سازی زنجیره ارزش به واسطه آنها، با ریسک بالایی همراه‌اند.
پلتفرم هایی که به بازیگران دیجیتالی این اجازه را می‌دهند تا به راحتی در میان صنعت و مرزهای بخش‌های مختلف در حرکت باشند، به واسطه مسیر دید آشنای خود در حال براندازی مدل های سنتی هستند.
|
BMW و خط هوایی QANTAS نیاز به سرعت را برآورده می‌کنند در صنعتی که چرخه بلند عمر محصول در آن تبدیل به یک هنجار شده است، شرکت BMW مدل مورد استفاده خود را از مدل چرخه یک ساله به چرخه ای با قابلیت بهسازی مستمر طی یک سال، تغییر داد. استفاده از این چرخه به آنها کمک کرد تا مزیت های تکنولوژی و دیجیتالی شدن را بهتر یاد گرفته و سریعا مورد استفاده قرار دهند. این امر به آنها کمک کرد تا از رقبایی که هنوز درگیر استفاده از چرخه‌ی سنتی پیشی بگیرند. طی صحبت اخیر آقای Klaus Frohlich یکی از اعضای هیئت‌مدیره‌ی BMW که مسئولیت توسعه را بر عهده دارد، اظهار کرد: «تمام وجوه محصولات ما، اعم از طراحی، کاربرد و استفاده روزانه با تمرکز بیشتری بر نیازهای مشتریان نسبت به گذشته شکل‌گرفته‌اند.»
حرکت سریع به سمت جلو گاهی مستلزم رقابت با خود نیز می باشد. خط هوایی QANTAS به دنبال افزایش پیش بینی شده فشارهای هزینه ای و ظهور فضایی بسیار رقابتی در صنعت مسافرت و توریسم، JetStar خود به نام Stand-alone lower-fare را روانه ی بازار کرد. استفاده بسیار زیاد از تکنولوژی در رزرواسیون، برنامه های وفاداری مبتنی بر اپلیکیشن، بررسی خودکار، خدمات بار و همچنین دیجیتالی کردن دیگر عرصه های خدمات و عملیات، منجربه ایجاد برند JetStar شد که نقاط تمایز آن هزینه های پایین بلیت و ایجاد تجربه ی بهتر مشتریان بود. شرکت QANTAS به منظورافزایش سرعت پاسخ دهی خود در فضای صنعت، برند Flagship خود را ازبین برد و روی Jetstar تمرکز کرد. امروزه حاشیه ی سود ناخالص برند JetStar از سایر برندهای QANTAS پیشی گرفته است. |
امروزه فروشگاه های خواربارفروشی ایالات متحده باید مطابق جریان های به وجود آمده توسط Amazon حرکت کنند. اخیرا Apple pay و پلتفرم دیگری به نام cum-banks وارد فضای رقابتی موسسات مالی شده اند. در چین Tencent و Alibaba در حال گسترش اکوسیستم های خود هستند. در حقیقت این پلتفرم ها در حوزه هایی نظیر بیمه، سلامت، املاک و غیره شرکت های سنتی را به شرکت های دیجیتالی (و تأمین کنندگانشان) متصل می‌کنند. منفعت بزرگی که وجود این پلتفرم ها به وجود آورده‌اند را می توان جمع آوری میلیون ها مشتری از سراسر این صنایع دانست.
رقیبی را در نظر بگیرید که ادعای داشتن بالاترین سطح دارایی، سریع ترین زمان تحویل، بهترین تجربه ی مشتری و کمترین قیمت ها را به صورت هم زمان دارد. اگر مطالب کلاس‌های استراتژی را خوب آموخته باشید، می دانید که این ادعا قابل قبول نمی باشد. در کتب درسی انتخاب میان محصولات گران‌تر با سطح بالای خدمات و سطح دارایی بالاتر یا محصولات ارزان‌تر با سطح پایین خدمات و دارایی های کمتر می باشد. فضای دیجیتالی و اقتصاد اکوسیستم اصول عرضه و تقاضا را ارتقاء بخشیدند. در این فضا بهترین شرکت ها قابلیت دستیابی به تعداد نامحدودی از مشتریان را به واسطه ی استفاده از هوش مصنوعی و سایر ابزار مهندسی ارائه ی خدمات در سطوح بالا را دارند. مدل های کسب و کار غیر محتمل امروزه به واقعیت تبدیل شده اند امروزه Facebook یک ابزار پخش رسانه ای است بدون اینکه هیچ محتوایی تولید کند، Uber و Airbnb بدون داشتن ماشین یا هتلی به فروش خدمات حمل و نقل و اقامت در سراسر دنیا می پردازند.
پیدایش چنین پلتفرم هایی به سرعت شتاب خواهد گرفت. پیش بینی های شرکت ما نشانگر این مسئله می باشد که تا سال ۲۰۲۵ درآمد مجموع این اکوسیستم های دیجیتالی به ۶۰ تریلیون دلار خواهد رسید، که این رقم در واقع حدود ۳۰ درصد فراتر از درآمد کل شرکت های جهانی خواهد بود. به دنبال کمرنگ شدن مرزهای صنایع در دنیای اکوسیستم ها، استراتژی نیازمند چارچوب مرجع گسترده تری می باشد. مدیران ارشد به لنزهای گسترده تری جهت ارزیابی رقبا و شرکای خود نیازمندند. علاوه بر این در چنین اکوسیستمی رقبا می توانند همان شرکای ما یا به اصطلاح Frenemy (کسانی که در عین دوستی با آنها رقابت داریم) باشند. در صورت فقدان دید گسترده در اکوسیستم های امروزی شما فرصت‌ها را از دست داده و تهدیدات را نادیده گرفته اید.
مسلما تمام کسب و کارها توانایی فعالیت مناسب در چنین فضای دیجیتالی را نخواهند داشت و این پلتفرم ها علاوه بر تغییر بازارهای فیزیکی، شیوه ی پاسخگویی شرکت های سنتی را نیز دگرگون کرده اند. با نگاهی به دنیای اطراف خود متوجه می شوید که ساختار دیجیتالی نوین مرزهای صنایع را از بین برده و زمینه را برای به وجود آمدن محصولات و خدمات با چند عملکرد متفاوت فراهم کرده و بازارهای مجزای پیشین را با هم در آمیخته است. رهبران این اکوسیستم با قراردادن مشتریان در مرکز فعالیت های دیجیتال خود به ارزشی دست یافتند در یک دهه ی گذشته حتی تصور آن هم دشوار بود. ۷ تا از ۱۲ شرکت بزرگ با توجه به بازار سرمایه، دارای چنین پلتفرم هستند. آنها عبارت‌اند از: AliBaba، Alphabet(google)، Amazon، Apple،Facebook، Microsoft و Tencent. نتایج تحقیقات ما نشان می دهد که تنها ۳ درصد از آنها یک استراتژی حمله در پلتفرم خود به کار گرفته اند.
|
INTUIT ساختن یک اکوسیستم به واسطه اکتساب یک مقاله ی استراتژی بیان کرد که استارت آپ های Fintech که از تکنولوژی در فرآیند های مالی خود استفاده می کنند با ارائه ی محصولات دیجیتالی قابلیت هدف گیری مشتریان شرکت نرم افزاری Intuit را دارند، در نتیجه شرکت Intuit از دیدگاه اکوسیستمی در ارتباط با بازار کارش بهره گرفت. این مقاله همچنین راه های منعطف سازی قدرت مالی و مقیاس شرکتها را نیز ارائه کرد. در نتیجه مدیریت تصمیم به اتخاذ دارایی های دیجیتالی جدید با کارکردهایی گسترده تر نسبت به سیستم فعلی کسب و کار گرفت تا به دنبال آن به مشتریانی با مهارت دیجیتالی دست پیدا کند. این مشتریان با رضایت کامل از اپلیکیشن ها برای مدیریت پول هایشان و همچنین بررسی سلامت مالی خود استفاده می کنند. آنها سه پیشنهاد فراهم آورند: Mint (برای مصرف کنندگان)، Quickbooks (برای کسب و کارهای کوچک) و TurboTax (برای هر دو دسته). این سه به وسیله ی یک login در دسترس کاربران قرارمی گیرد. شرکت Intuit طی پیشنهادی به بانکها قابلیتی را خواستار شد تا کاربران به وسیله ی آن مستقیما از حسابهای بانکی خود به محصولات دسترسی داشته و قبض های خود را به صورت آنلاین پرداخت کنند. |
مشکل چهارم: بزرگنمایی مظنونین رایج
مشکل پنجم: از دست دادن دوگانگی دیجیتال
ترجمه: نگار فرهومند
منبع: mckinsey.com
ما گروهی از مدیران و متخصصان مدیریت، مهندسی، استراتژی و بازاریابی با تجربه بین المللی هستیم که در پی ارتقای سطح دانش کاربردی مدیریت در پهنه صنعت و تجارت کشوریم. در این راه آماده ارایه خدمات در شاخه های کسب وکار گوناگون و صنایع مختلف هستیم.
آدرس: تهران، دهکده المپیک، دانشگاه علامه طباطبایی، دانشکده مدیریت و حسابداری
شماره تماس: ۰۹۱۹۸۳۶۶۳۶۱
ایمیل: Ibc.consulting2020@gmail.com
استفاده از مطالب با ذکر منبع بلامانع است.
