استراتژی دیجیتال: نبردهایی که باید برنده شوید – بخش اول

استراتژی دیجیتال: نبردهایی که باید برنده شوید – بخش دوم

استراتژی دیجیتال: نبردهایی که باید برنده شوید – بخش سوم

کلمات کلیدی

استراتژی، دنیای دیجیتال، مدل کسب و کار، برنامه ریزی استراتژیک، استراتژی دیجیتال، فناوری‌های دیجیتال

نبردهایی که باید برنده شوید

در بخش های قبل دو نبرد اول یعنی مبارزه با جهل و مبارزه با ترس شرح داده شد، در این بخش دومین نبرد را شرح خواهیم داد.

۱- مبارزه با جهل

۲- مبارزه با ترس

۳- مبارزه با حدس و گمان

پیگیری یک استراتژی دیجیتال تهاجمی دربرگیرنده گام‌های بزرگ به سمت ناشناخته است: هم‌زمان، احتمالاً به مناطق جدید نقل‌مکان کنید و کسب‌وکارهای موجود را با فناوری‌های جدید پیاده‌سازی کنید. فراتر از این‌ها، در بیشتر بازارهای دیجیتال، جایگاه دست‌نیافتنی پیشگام بودن ضروری است که نه‌تنها مسیر را تغییر دهید، بلکه حرکت از همسانان خود سریع‌تر انجام دهید. ترکیب ابهام و نیاز به‌سرعت، گاهی اوقات حدس و گمان و حرکاتی را افزایش می‌دهد که تفکر در مورد آن‌ها با شتاب یا با ضعف انجام‌شده است – و شخص مضطرب می‌شود که حرکت نتیجه نخواهد داد یا نیاز به زمان بیشتری دارد.

ایجاد نقاط تثبیت هم‌زمان با حرکت

یک‌راه مبارزه با حدس و گمان، پیوند تصمیمات استراتژی به یک ایده در مورد نتایج کسب‌وکاری است که سرمایه‌گذاری‌های دیجیتال مختلف خلق خواهد کرد. این امر مشابه مدل‌سازی مدارس کسب‌وکار نیست و بیشتر مشابه نوع تفکری است که آموزه‌ها را به‌سرعت و در سطح عملیاتی از داده‌ها استخراج می‌کند و به شما می‌گوید که آیا منطق کسب‌وکار شما درست است یا خیر. به‌عبارتی‌دیگر، به معنی درک این است که آیا ارزش کافی وجود دارد که بر چیزی – به‌عنوان بخشی از یک فرآیند یادگیری یا بیشتر – سرمایه‌گذاری کنیم. این رویکرد، احتمال اجرای موفقیت‌آمیز را افزایش می‌دهد: یک دیدگاه خوب از نتایج به این معنی است که می‌توانید نحوه کار استراتژی را پیگیری کنید. این امر ارزیابی ارزش مسیر، ازلحاظ سرمایه مالی و رنج سازمانی را آسان‌تر می‌کند.

آن شواهد عینی بایستی در بنیان‌های واقعیت دیجیتالی کار گذاشته شوند. تجربه یک شرکت نفت و گاز که در چرخش بالقوه فناوری‌های مختلف پیشرفته در کسب‌وکارش سرمایه‌گذاری کرده است در نظر بگیرید. به‌جای توسعه سناریوهای تئوری ایجاد ارزش، مرکز دیجیتال تعالی این شرکت به تجزیه‌وتحلیل این موارد مشغول بود: حسگرها، ربات‌ها و هوش مصنوعی چگونه می‌توانند بهره‌وری و امنیت را در سطح عملیاتی ارتقا دهند که توسط بشر انجام نمی‌شود؟ بر چه موانع عملیاتی، مانند شکاف مهارتی بین مدیران و کارکنان خط مقدم، بایستی غلبه کرد؟

تلاش‌های ” Skunk works” بینش‌های عمیق‌تری از جدول زمانی و نمایه‌های مالی سرمایه‌گذاری‌های مختلف به شرکت ارائه دادند، بنابراین شرکت از هر دو سندروم “انگشت در هوا ماندن (مترجم: کنایه از همیشه سؤال داشتن) (که برخی تلاش‌های دیجیتال را با مشکل مواجه می‌کند) و مدل‌سازی بیش‌ازحد (که دیگر مدل‌ها را از بین می‌برد) اجتناب کرد. نتیجه نهایی، یک پیش‌بینی از آینده مبتنی بر ایده ارزش افزا در بهبود جریان مالی قبلاً از پرداخت مالیات به بیش از ۲۰ درصد تا سال ۲۰۲۵ برسد. این امر به‌طور مشابهی درون رهبران ارشد و هیئت‌مدیره اعتمادبه‌نفس ادامه کار ایجاد کرد.

مطالعات امکان‌سنجی و دروازه‌های گذر از مراحل

راه دوم برای کاهش نیاز به حدس و گمان، استفاده کامل از مزیت داده‌های زمان واقعی (Real time) و فرصت‌های تجربه و آزمایش است. دنیای دیجیتال عدم اطمینان ناشی از ترس را به‌واسطه تصمیماتی که در برابر رهبران قرار می‌دهد، چند برابر می‌کند؛ تصمیماتی که مربوط به چارچوب‌های زمانی برای تصمیم‌گیری و به‌کارگیری آن تصمیمات است (مترجم: یعنی چون تعداد تصمیمات در زمینه چارچوب‌های زمانی زیاد است، ترس از تغییر هم بیشتر شده و دنیای دیجیتال آن را چند برابر نشان می‌دهد)؛ اما همین دنیای دیجیتال روی دیگری نیز دارد: پتانسیل کسب بینش‌های سریع و داده محور از اوضاع کسب‌وکار. به‌عنوان‌مثال، اطلاعات درباره پیشرفت و راه‌اندازی محصول به‌جای ماه‌ها، در طول چند روز قابل‌دسترس است. این امر باعث می‌شود مسیر اصلاحات سریع‌تر پیش رود و درنتیجه، شانس موفقیت را به طرز قابل‌توجهی افزایش دهد.

شرکت نفت و گازی که پیش‌تر توصیف شد تأثیر ابتکارات دیجیتال خود را بر عملکرد کسب‌وکار به‌طور فزاینده‌ای مداوم دید که درنتیجه خودکار کردن برخی موارد کسب‌وکار بود. آزمون اعمال به شکلی تقریباً مستمر ادامه داشت، چیزی که باعث کاهش سطح اضطراب درباره سرمایه‌گذاری‌ها می‌شد، زیرا مدیران اجرایی به‌جای تکیه‌بر حدس و گمان یا بینش در قلمروهایی که به‌خوبی نمی‌شناختند، داده‌های خوبی در مورد نحوه عملکرد فعالیت‌ها داشتند. این امر همچنین اعتمادبه‌نفس بیشتری به آن‌ها داد تا به راه‌حل‌های پیشرفته‌تری سوق یابند: نیازی نبود که آن‌ها بدانند اگر شرکت‌های دیگر حوزه نفت و گاز می‌توانستند پیشگام باشند- و توقف کرده و روند خود را ببینند که چه چیزهای اثربخش بوده و چه چیزهایی اثربخش نبوده- چه اتفاقی می‌افتاد. (مترجم: چون خودشان پیشگام‌اند)

یک عنصر مهم از این‌ رویکرد خوب، شکستن پروژه‌های بزرگ به کوچک‌تر بود، به عبارتی سرمایه‌گذاری‌های مرحله‌ای. درحالی‌که شرکت نفت و گاز آماده سرمایه‌گذاری در دیجیتال بود، اما قطعاً پرداخت هزینه برای یک مسئله و انتظارِ برونداد بهترین نتیجه جالب نبود. از این‌رو، شرکت در یک دفتر مرکزی تحول دیجیتال با مدیریت جدید، مجموعه‌ای از دروازه‌های عبور از مراحل مختلف را برای سرمایه‌گذاری‌ها ایجاد کرد. این دفتر مسئول نظارت بر نمونه کارهای سرمایه‌گذاری دیجیتال بود تا تضمین دهد که در بهترین پروژه‌ها سرمایه‌گذاری می‌شود و دیگر پروژه‌ها قبل از خراب کردن منابع با ارزش، دفع می‌شوند. سپس، رئیس بخش دیجیتال شرکت مسئول تأیید ایده‌هایی بود که به توسعه‌های اولیه منتهی می‌شدند و وی دید کلی سازمان از دیجیتال را اساس تصمیم‌گیری‌های خود قرار می‌داد.

ایده‌هایی که اکثراً از واحدهای کسب‌وکار نشات می‌گرفتند دربرگیرنده الزامات واضح برای آزمایش بودند. ذهنیت “شکست سریع” از بیرون سازمان در درون آن کار گذاشته شد تا شرکت اجازه داشته باشد سریعاً از اشتباهات درس بگیرد و سرمایه‌گذاری‌های بیهوده را حذف کند. سود دیگر این بود که گروه مرکزی می‌توانست همکاری‌هایی را شناسایی کند منجر می‌شد هزینه‌های توسعه برخی سرمایه‌گذاری‌ها به‌جای افتادن بر دوش یک واحد کسب‌وکار، بین همه کسب‌وکارها تقسیم شوند. این فرآیندها از میزان برخی ریسک‌های سرمایه‌گذاری خطرپذیر که شرکت انجام می‌داد می‌کاست، به مدیران اعتمادبه‌نفس می‌داد تا مانند پیشگامان ابتکار عمل داشته باشند و زمانی که داده‌ها از مسیر صحیح خارج می‌شدند، شرایط تصحیح سریع مسیر را فراهم می‌کردند.

۴- مبارزه علیه ریزش