استراتژی دیجیتال: نبردهایی که باید برنده شوید – بخش اول

استراتژی دیجیتال: نبردهایی که باید برنده شوید – بخش دوم

استراتژی دیجیتال: نبردهایی که باید برنده شوید – بخش سوم

استراتژی دیجیتال: نبردهایی که باید برنده شوید – بخش چهارم

کلمات کلیدی

استراتژی، دنیای دیجیتال، مدل کسب و کار، برنامه ریزی استراتژیک، استراتژی دیجیتال، فناوری‌های دیجیتال

نبردهایی که باید برنده شوید

در بخش های قبل سه نبرد اول یعنی مبارزه با جهل، مبارزه با ترس و مبارزه با حدس و گمان شرح داده شد، در این بخش آخرین نبرد را شرح خواهیم داد.

۱- مبارزه با جهل

۲- مبارزه با ترس

۳- مبارزه با حدس و گمان

۴- مبارزه علیه ریزش

تمرکز ضرورت یک استراتژی کارآمد است، اما پاسخ به پراکندگی ریسک‌های گریزناپذیر دنیای دیجیتال مثل “مالیدن بسیار نازک کره روی نون” (مترجم: فکر می‌کنم کنایه از کاری رو با تمرکز انجام دادن). اکثر شرکت‌هایی که می‌شناسیم، در تلاش و تقلا هستند تا دو چیز را درآن‌واحد انجام دهند: اول بازمهندسی هسته، تلاش‌هایی مانند دیجیتال کردن و خودکارسازی برخی از اجزای اصلی هسته، دوم، خلق کسب‌وکارهای دیجیتال نوآورانه جدید. چالش بسیار ظریف و پرشتاب است چون سرعت تحولات دیجیتال و عدم اطمینان حول به‌کارگیری یک تکنولوژی جدید بسیار گیج‌کننده است.

دو مفهوم می‌توانند به شما جهت بدهد. ابتدا، شرکت خود را به‌عنوان مجموعه‌ای از ابتکارات در سطوح مختلفی از کاشت، داشت، پرورش یا برداشت ببینید. همکارمان آقای لوول برایان[۱] 15 سال پیش به‌وسیله همین دیدگاه پیروز شد و این امر در عصر دیجیتال ما مناسب‌تر است زیرا فرصت‌ها، چارچوب‌های زمانی و اقتصادهای کسب‌وکارهای اصلی نسبت به زمان‌های قبلی بسیار متفاوت است – بنابراین منابع و تلاش‌ها را نباید به‌طور یکسان به کار برد.

دوم، لزوم “حرکت‌های بزرگ” مانند اختصاص مجدد منابع، سرمایه‌گذاری پایدار، بهبود بهره‌وری رادیکال و M&A منظم را در نظر بگیرید. همان‌طور که همکارانمان می‌دانستند، استراتژی‌های موفق در بازار تقریباً همواره در گرو چنین حرکاتی هستند. با تقویت دوجانبه این حرکات، یعنی توسعه‌های هسته به‌منظور پشتیبانی از کسب‌وکارهای جدید دیجیتال و برعکس، یک بخش حیاتی از مدیریت ریسک‌های مربوط به به‌کارگیری است.

برای اینکه بدانیم شکل برنامه این ایده‌ها در عمل چگونه است، تجربه یک شرکت جهانی خدمات فناوری اطلاعاتی که در تلاش برای سرمایه‌گذاری در دیجیتال در پنج سال آتی است (به‌جای آنکه سرمایه مساوی بین تمام خطوط کسب‌وکار خود تقسیم کند) را در نظر بگیرید. این موضوع به معنی بررسی کسب‌وکارهای سنتی است که درنتیجه دیجیتال، با خطر منسوخ شدن مواجه شده‌اند، آیا دیجیتال می‌تواند طول عمر آن کسب‌وکارها را افزایش دهد (یا در حالتی که اگر سرمایه‌گذاری سریع مناسب بود) و در کدام کسب‌وکارهای جدید دیجیتال و به چه میزانی سرمایه‌گذاری کند.

یک رویکرد سبد محصول

به‌عنوان اولین گام، شرکت برای ایجاد سبد در طول تمام کسب‌وکارها بررسی انجام داد و بر سه سؤال اصلی تمرکز کرد: چه محصولات یا خدماتی خارج از سبد محصول ما وجود دارد؟ چه عناصر یا بخشی از پیشنهاد‌های مدل فعلی بایستی به‌طور کامل بایستی دیجیتال شود تا سفر مشتری در طول سازمان را بهبود دهد؟ کدام حوزه‌ها باید متوقف شوند؟ پاسخ به بازارهای سلامت و بهداشت شرکت از پاسخ به بازارهای بانکداری متفاوت است، اما شرکت با گزینه‌های سخت راحت بود و به‌واسطه امتحان تمام تصمیمات جهت بررسی موارد مورداستفاده به دنبال فرصت‌های جدید بود.

به‌عنوان بخشی از عمل، شرکت سناریوهایی ایجاد کرد: چگونه منابع ارزش در هرکدام از کسب‌وکارها به‌طور عمودی در طول اجزای زنجیره‌های ارزش مشتری تغییر خواهد کرد؟ این شرکت می‌خواست مفهومی از انواع خدماتی که مشتریان و مشتریان بالقوه احتمال درخواست داشتند را به دست بیاورد تا ازاین‌رو بلکه تلاش کند آن خدمات را از تأمین‌کنندگان یا برون‌سپاری فناوری اطلاعات به دست بیاورد. برخلاف رویکردش در مورد کسب‌وکارهایی که درآمد تغییر زیادی نداشت، شرکت در مورد کسب‌وکارهایی که در آن‌ها احتمال درآمد بیشتری داشت تغییر کند، می‌توانست به‌راحتی پروژه‌های بزرگ‌تر را در پیشنهاد‌های جدید دیجیتال جایگذاری کند.

حرکات تقویت‌کننده بزرگ و متقابل

ارزیابی نظام‌مند فرصت‌های منبع ارزش در طول سبد محصول گفتگوی صادقانه‌ای از چگونگی تغییر رویکرد ریسک‌پذیری سازمان را شکل داد. این امر اشتیاق به سرمایه‌گذاری در کسب‌وکارهای دیجیتال جدید (که شرکت تا بیش از ۱.۵ میلیارد دلار انجام داد) را سرعت می‌بخشد. به‌عنوان بخشی از این تکامل استراتژیکی، شرکت یک برنامه تهاجمی راه‌اندازی کرد تا قابلیت‌های دیجیتال کارکردی ازجمله خودکارسازی، تجزیه‌وتحلیل‌های پیشرفته و داده بزرگ را بهتر به کار ببرد. این قابلیت‌ها، مراحل کلیدی ساختمان برای کسب‌وکارهای دیجیتال جدید هستند. با به‌کارگیری مقیاسی بالاتری از این قابلیت‌ها در سرتاسر کسب‌وکارهای موجود، شرکت بهتر می‌توانست در بسط طول عمر پیشنهاد‌های اصلی‌اش عمل کند.

استراتژی سبد، درآمد و هزینه‌ها را کاهش می‌دهد. به‌عنوان‌مثال، سرمایه‌گذاری در یک حالت متعادل بین کسب‌وکارهای اصلی و جدید منجر می‌شود پیشنهادهای جدید، بیش از میزان انتظار درآمد بازده داشته باشد. شرکت برآورد کرد که ۴۰ درصد از درآمدهایش در عرض دو یا سه سال از آن پیشنهاد‌های به دست خواهند آمد. علاوه بر این، کسب‌وکارهای اصلی‌اش که ازلحاظ دیجیتالی ارتقا یافته‌اند، به همراه درآمدهای قابل‌توجه مشتری موجود، منجر به منبع مالی اضافی برای سبد دیجیتال جدید شدند. این مسئله، تعهد رهبری نسبت به استراتژی را افزایش داد و ازاین‌رو، این اطمینان را داد که پیشنهاد‌های سبد جدید نسبت به جبران کاهش احتمالی کسب‌وکارهای اصلی، رشد بیشتری فراهم خواهد کرد.

بهترین رقبای دیجیتال شما – کسانی که واقعاً باید در مورد آن‌ها نگران باشید – گام‌های کوچک برنمی‌دارند. شما هم نمی‌توانید گام‌های کوچک بردارید. این بدین معنی نیست که یک استراتژی دیجیتال باید نسبت به استراتژی‌های دیجیتال قبلی با اعتماد و تضمین کمتری طراحی شود یا به کار گرفته شود. استراتژی همواره نیازمند پر کردن شکاف‌های علم در مورد بازارهای پیچیده است، گروه‌های اجرایی (و کارکنان) را از ترس و بی‌میلی به عمل دور کرده و به جلو سوق می‌دهد و هنگامی‌که شرط می‌بندید، ریسک‌ها را کالیبره (دقت سنجی) می‌کند.

خبر خوب این است که حوزه دیجیتال (با همه نوسانات و سرعت سرسام‌آورش)، ازآنچه استراتژیست های دیروزی تصور می‌کنند، اطلاعات بیشتری درباره محیط رقابتی ارائه می‌کند. رویکردهایی که پشتوانه تحلیلی و آزمون یادگیری سریعی دارند، راه‌های جدیدی برای شرکت‌ها باز کرده‌اند تا مسیر را هموار کنند و در عین زمان، اهداف استراتژیک خود را دنبال کنند. امروزه رهبران باید سازمان‌هایشان را متقاعد کنند که استراتژی‌های دیجیتالی ممکن است نسبت به دیگر استراتژی‌ها سخت‌تر باشند ولی نتایج بهتری در بر دارند – در ابتدا برای زنده ماندن و درنهایت برای رشد و پیشرفت، شرط‌بندی‌های بی‌رحمانه و اصلاحات فرهنگی نیاز اساسی خواهد بود.

[۱] – Lowell Bryan