زنجیره تأمین دیجیتالی را ایجاد کنید که برای آینده مناسب باشد – بخش اول

زنجیره تأمین دیجیتالی را ایجاد کنید که برای آینده مناسب باشد – بخش دوم

ابزارهای دیجیتال به شرکت‌ها کمک می‌کنند تا قدمی به‌سوی تغییر صنایع بردارند.

کلمات کلیدی

بازاریابی دیجیتال، استراتژی دیجیتال، زنجیره تأمین، زنجیره تأمین دیجیتالی، خرده فروشی، عملکرد زنجیره تأمین، ابزارهای دیجیتال

چهار گام برای یک زنجیره تأمین دیجیتال

هنگام خلق یک استراتژی دیجیتال، نقطه آغاز خوب همان درک بافت صنعت و نقطه شروع شرکت است. به‌عنوان‌مثال، شرکت‌های بسیاری با سفارشی کردن سیستم‌های فناوری اطلاعات قدیمی شروع می‌کنند. جاگذاری این سیستم‌ها با آخرین ابزارهای دیجیتالی بیرون از قفسه‌ها می‌تواند درآمد جدید تولید کند، پاسخگویی را ارتقا دهد، کارآمدی‌ها را افزایش دهد و کل هزینه مالکیت دستگاه‌های فناوری اطلاعات را کاهش دهد.

شرکت‌های پیشرو، فرهنگ، تجزیه‌وتحلیل داده‌ها و دستگاه‌های فناوری اطلاعات را برای پشتیبانی از استراتژی دیجیتالی و اهداف کسب‌وکار توسعه می‌دهند. آن‌ها اهداف ویژه باارزش دستیابی در زمان کوتاه را دنبال می‌کنند و درعین‌حال یک دید شفافی از مقصد دیجیتال خود اتخاذ می‌کنند؛ و آن‌ها با تکامل صنعت خود، آماده حرکت هستند.

وضعیت ایده ­آل آتی ما چیست؟ کلید ایجاد زنجیره‌های تأمین که در عرض ۵ و حتی تا ۱۰ سال رقابتی می‌شوند، پیش‌بینی تغییر است. رهبران، مقصد صنعت را ارزیابی می‌کنند و قابلیت‌های زنجیره تأمین که برای رسیدن به آن مقصد نیاز دارند را شناسایی می‌کنند.

بلی، پیش‌بینی تغییر، یک گام استراتژیک به‌سوی آینده است؛ اما اکثر تیم‌های رهبری می‌توانند شکل کسب‌وکار خود در ۳، ۵ و ۱۰ سال آینده را بسنجند. چشم‌انداز ۳ ساله ممکن است دقیق‌تر باشد، درحالی‌که چشم‌اندازهای ۵ و ۱۰ ساله مفهومی‌تر خواهند بود. به‌عنوان‌مثال، برای بیشتر خرده‌فروشان و شرکت‌های محصولات مصرف‌کننده مشخص است که تجارت الکترونیک انتظارات مشتری را بالابرده و مدل‌های بازپرسازی و توزیع خرده سنتی، قادر نیستند نیازهای مشتریانشانی که زمان تحویل کوتاه‌تر می‌خواهند را تأمین کنند.

شرکت‌های موفق با تصور میزان افراطی بودن آینده، از برداشتن گام‌های ناگهانی اجتناب می‌کنند. به‌عنوان‌مثال، اگر کل کسب‌وکار از حاشیه بالا به حاشیه پایین حرکت کند و یا اگر از محصولات استاندارد به محصولات سفارشی تغییر رویه دهد، چه اتفاقی خواهد افتاد؟ این سناریوها می‌توانند به تیم‌های زنجیره تأمین کمک کنند تا شناسایی کنند که به چیزی نیاز دارند تا متفاوت عمل کنند و این تغییرات چه قابلیت‌های جدیدی طلب می‌کنند.

شکاف‌ها را بشناسید. فهمیدن شرایط یک آینده ایده آل برای یک زنجیره تأمین به تیم‌های رهبری کمک می‌کند قابلیت‌های ازدست‌رفته را شناسایی کنند و آن‌ها را خلق کنند. به تجربه، شرکت‌هایی که برای ارتقای عملکرد زنجیره تأمین، سرمایه‌گذاری‌های کوتاه‌مدت صحیح انجام می‌دهند، صرفه‌جویی‌های قابل‌توجهی برای سرمایه‌گذاری طولانی‌مدت ایجاد می‌کنند.

یک خرده‌فروش حرفه‌ای پیشرو، درزمانی که زنجیره تأمین قدیمی مشکلاتی برای کسب‌وکار فروش مستقیم به مشتری ایجاد کرده بود، این روش را به‌خوبی اجرا کرد. این شرکت سالها سرمایه‌گذاری کمی در زنجیره تأمین خود انجام داده بود و زیرساخت پایه آن ضعیف بود. درنتیجه، خدمات وی نسبت به خدمات شرکت‌های دیجیتال دیگر بسیار ضعیف‌تر بود. بیش از ۱۵ درصد از سفارش‌های مشتری از زمانی که قول داده می‌شد دیرتر می‌رسید و وفاداری مشتری به‌سرعت در حال فرسایش بود.

تیم رهبری فهمید که باید بیش از نصف مراکز توزیع قدیمی خود را با مراکزی که عملکرد بالایی داشتند جایگزین کند، اما نتوانست از پس تمام سرمایه‌گذاری در یک‌زمان بیاید. به‌جای این کار، از ۵ مرکز توزیع خود شروع کرد و در ابزارهای دیجیتال و ایجاد بهترین فرآیندهای توزیع سرمایه‌گذاری کرد.

مطالعات اولیه میدانی، سطوح خدمات را تا ۲۰ درصد ارتقا داد و درعین‌حال هزینه‌ها را تا ۲۰ درصد کاهش داد. حال شرکت انتظار دارد در طی ۹ ماه عملکرد خود را در این تأسیسات تغییر دهد و بسیاری از مشکلات مبنی بر تحویل دیر و شهرت خود برای خدمات ضعیف را حل کند. در طول سه سال بعدی، تیم رهبری برنامه‌ریزی می‌کند شکاف‌های سنتی را ببندد و هزینه‌های زنجیره تأمین را ۲۰ تا ۳۰ درصد کاهش دهد. رسیدن به این هدف جنگی برای تأمین مالی سرمایه‌گذاری در آینده است.

سام ایزرائلت^[۱] همکار موسسه Bain & Co، اظهار می‌دارد که شرکت‌های پیشرو برای سرمایه‌گذاری‌های دیجیتال کوتاه‌مدت و بلندمدت چگونه یک نقشه راه متعادل ایجاد می‌کنند.

انتخاب‌هایی را برای پوشش این شکاف‌ها طراحی کنید. شرکت‌های پیشرو انتخاب‌هایی با دسترسی در کوتاه‌مدت و بلندمدت ایجاد می‌کنند تا این انتخاب‌ها در بستن شکاف بین زنجیره تأمین جاری و شرایط ایده آل آتی به آن‌ها کمک کنند. به‌عنوان‌مثال، باید اجزای برون‌سپاری زنجیره تأمین را، جهت کاهش دادن پیچیدگی تأمین کسب‌وکارها یا بخش‌های مشخص، در نظر بگیرند. از سوی دیگر، ممکن است بستن چندین شکاف از طریق یک پلتفرم مشترک فناوری اطلاعات که چنین کسب‌وکار را پشتیبانی می‌کند را در نظر بگیرد و این مسئله همراه است باقابلیت‌های تخصصی اضافی، مخصوص واحدهای کسب‌وکار مشخص که این واحدها این سیستم مشترک اصلی را تکمیل می‌کنند.

یک تولیدکننده ملی مواد غذایی برای خواروبارفروشی‌ها و فروشگاه‌های محلی خواروبارفروشی ازاین‌رویکرد برای تغییر فروش‌های کاسته شده استفاده کرد. مشکل اصلی این شرکت تطبیق تقاضا با برنامه تولیدش بود. ازنظر اطلاعات درباره محصولاتی که سریع به فروش می‌رسیدند و محصولاتی که در قفسه می‌ماندند کمبود داشت. درنتیجه، تولید و جایگزینی کالاهای تمام‌شده آهسته بود. این امر باعث شد خرده‌فروشان فضایی که برای محصولات شرکت اختصاص داده بودند را کاهش دهند – مسئله‌ای که باعث فرسایش فروش شد.

شرکت گزینه‌های زیادی را در نظر گرفت تا توانایی خود در تأمین تقاضای مشتری را ارتقا دهد. سرمایه‌گذاری در ابزارها و فرآیندهای پیش‌بینی بهتر می‌تواند صحت را ارتقا دهد اما نمی‌تواند تمامی عدم اطمینان‌ها را از بین ببرد. فناوری پیش‌بینی پیشرفته می‌تواند زمام چرخه را کاهش دهد، اما شرکت باید همچنان فروش‌ها را پیش‌بینی کند. تیم رهبری تصمیم گرفت در ابزارهای دیجیتالی سرمایه‌گذاری کند تا با تولید و برنامه‌ریزی مرکزی، نیروی فروش را به تیم تحویل متصل کند. سیستم جدید محصولاتی را شناسایی کرد که نزدیک به زمان واقعی به فروش می‌رفتند و ازاین‌رو شفافیت بیشتری به تقاضای فروشگاه می‌داد. این در عوض به شرکت کمک کرد تا محصولات صحیح را تولید کند تا قفسه‌های خالی فروشگاه را پر کند و فروش‌ها را افزایش دهد.

یک نقشه راه متوازن ایجاد کنید. چالش اساسی برای راهبرانی که به فکر ارتقاء عملکرد زنجیره تأمین خود هستند، شناسایی گام‌های نزدیکی است که با پرداختن به آن‌ها به ابتکارات آتی کمک می‌کنند. شرکت‌های موفق یک نقشه راه کوتاه‌مدت با ابتکارات بنیادی ایجاد می‌کنند که تحویل را سریع انجام می‌دهد و در رسیدن به اهداف بلندمدت زنجیره تأمین، انعطاف‌پذیری لازم را فراهم می‌کنند.

یک شرکت فناوری جهانی هنگام که ناگهان مجبور شد چهار کسب‌وکار مالتی میلیارد دلاری را پشتیبانی کند با چندین چالش زنجیره تأمین روبرو شد. تغییر، بخشی از یک استراتژی بازار جدید برای تسریع رشد بود، اما زنجیره تأمین بسیار سفارشی‌شده شرکت را تضعیف کرد.

مدیریت شرکت باید مطمئن می‌شد که زنجیره تأمین جدید می‌تواند صفی از مدل‌های کسب‌وکار جدید را فعال کند و تقاضاهای رقابتی آن‌ها را متعادل کند. این به معنی سرمایه‌گذاری در قابلیت‌های پایه فناوری اطلاعات و پشتیبانی فرآیندهای جدید چندوظیفه‌ای کسب‌وکار بود. به‌عنوان‌مثال، اگر نیروی فروش با سفارشی کردن یک محصول برای یک مشتری موافقت می‌کرد، زنجیره تأمین باید توانایی تأیید اعتبار پیکربندی سفارش با طراحی را داشت، زمان فرآوری بخش‌های داخلی و خارجی را پیگیری می‌کرد، محصول سفارشی را از طریق تحویل دنبال می‌کرد و هزینه و درآمد حاصل را پیش‌بینی می‌کرد.

نقشه راه تیم مدیریتی، تمامی نیازهای رقابتی را تأمین کرد و درعین‌حال، موفقیت‌های سریع کسب و انعطاف‌پذیری فراهم کرد تا قابلیت‌های آتی و فناوری‌های تکاملی را جایگزین کند. با تغییر اولویت‌های موجود، این نقشه راه به شرکت کمک کرد تا با تنها یک افزایش متوسط در هزینه‌های فراتر از هزینه‌های ابتدایی، برنامه پیچیده را تأمین کند.

صبح شنبه، ساعت ۸

شرکت‌ها مشتاق هستند تا مسیر را با یک زنجیره تأمین دیجیتالی شروع کنند می‌توانند با به مباحثه گذاشتن سه سؤال اساسی در جلسه آتی مدیران اجرایی شروع کنند:

• در پنج سال آینده کسب‌وکار ما به چه شکلی خواهد بود و به چه قابلیت‌های زنجیره تأمین نیاز داریم؟
• ابزارهای دیجیتالی چگونه می‌توانند به ما کمک کنند تا مدل‌های کسب‌وکار قدرتمند جدید ایجاد کنیم؟
• باید از کدام دو یا سه حرکت دیجیتال، باارزش بالا، شروع کنیم؟

پاسخ به این سؤالات، با رفتار باارزشی برای تشکیل یک زنجیره تأمین فراهم می‌کند که برای سال‌های پیش رو رقابتی خواهد بود. شرکت‌های موفق مسیر این سفر را تعیین می‌کنند و در این مسیر باقی می‌مانند. انعطاف‌پذیری و سازگاری نسبت به‌دقت اهمیت بیشتری دارند. بااین‌وجود، شرایط بازار تغییر خواهد کرد و رقبای جدید ظهور خواهند کرد. برندگان فردا کسانی خواهند بود که می‌توانند وقفه را به فرصت تبدیل کنند.

[۱] – Sam Israelit