یک رویکرد نوظهور در حوزه منابع انسانی

راهکارهایی برای افزایش بازگشت سرمایه‌های انسانی

مترجم: مریم مرادخانی

منبع: hppy.com – دنیای اقتصاد

کلمات کلیدی

منابع انسانی- آموزش و توسعه کارکنان- بهره وری- ارزش آفرینی- پایگاه دانش- اخبار اقتصادی

متن خبر

تجزیه و تحلیل افراد (people analytics) یک رویکرد نوظهور در حوزه منابع انسانی است. این روش، داده‌های سنتی منابع انسانی را با انبوهی از داده‌های به دست آمده از اپلیکیشن‌های موبایل و نرم‌افزارهای سنجش مشارکت و بازخورد، ترکیب می‌کند تا بفهمیم کارکنان در چه حالند و این در عملکرد آنها چه تاثیری دارد.

این داده‌ها اگر به درستی تفسیر شوند، بسیار ارزشمندند و عملیات‌های منابع انسانی را قابل پیش‌بینی می‌کنند تا بتوانیم مسائلی مثل بهره‌وری فروش، کانال‌های رهبری یا گردش نیروی کار را مدیریت کنیم. مدیران منابع انسانی با استفاده از این داده‌ها و با کمک تفکر طراحی و ترسیم کارمند ایده‌آل (که در بخش قبل به‌آن اشاره شد)، می‌توانند غیبت و گردش نیروی کار را پیش‌بینی کنند، ارتباطات داخلی را تقویت کنند و برای آموزش و توسعه کارکنان، برنامه‌های موثر طراحی کنند.

این تحلیل‌ها به منظور مدلسازی و پیش‌بینی استفاده می‌شوند تا سازمان‌ها بتوانند میزان بازگشت سرمایه‌های انسانی خود را به حداکثر برسانند، به سوالات مرتبط با نیروی کار به سرعت پاسخ دهند، ریسک‌های احتمالی را کنترل و گرایشات جدید را شناسایی کنند. این روش، پتانسیل‌های گسترده‌ای دارد، چون داده‌هایی در اختیار شما می‌گذارد که ملموس هستند. این داده‌ها کمک می‌کنند استعدادهای برتر را جذب، حفظ و مشارکت آنها را جلب کنید. «توماس‌دیون‌پورت»، «جین هریس» و «جرمی شاپیرو» از مجله کسب‌وکار هاروارد در مقاله مشترکشان به برخی از مزایای این روش اشاره کرده‌اند:

• تقریبا همه شرکت‌های مورد مطالعه ما می‌گویند که به مشارکت کارکنان اهمیت می‌دهند اما برخی از این شرکت‌ها، از جمله استارباکس و بست بای، پا را فراتر گذاشته و توانسته‌اند ارزش افزایش ۱/ ۰ درصدی مشارکت کارکنان در یک فروشگاه را به‌طور دقیق اندازه‌گیری کنند. مثلا در بست‌بای، این ارزش در یک فروشگاه، بیش از ۱۰۰ هزار دلار است، یعنی باعث افزایش ۱۰۰ هزار دلاری درآمد سالانه عملیاتی آن فروشگاه می‌شود.
• بسیاری از شرکت‌ها، فارغ‌التحصیلان دانشگاه‌های معتبر را ترجیح می‌دهند اما دو شرکت AT&T و گوگل از طریق تجزیه و تحلیل کمی، به این نتیجه رسیده‌اند که یک قابلیت «ثابت شده»، معیار مناسب‌تری برای پیش‌بینی عملکرد در شغل مربوطه است. منظور از قابلیت ثابت‌شده، کارمندی است که قابلیت‌های لازم برای انجام یک پروژه را دارد و سابقه کارش این ادعا را تایید می‌کند.
• فرسایش نیروی کار (attrition) اگر برای مدیران قابل پیش‌بینی باشد، کمتر مشکل‌زاست. فرسایش یعنی کاهش نیروی کار به دلایل طبیعی مثل بازنشستگی یا فوت کارمند. شرکت «اسپرینت» فاکتورهایی را برای پیش‌بینی اینکه کدام کارمند پس از مدت کوتاهی سازمان را ترک خواهد کرد، شناسایی کرده.
• نخستین کسانی که از روش تجزیه و تحلیل افراد استفاده کردند، تیم‌های ورزشی بودند. آنها مبالغ هنگفتی را صرف حوزه استعدادها می‌کنند. باشگاه آث. میلان برای حفظ سرمایه‌گذاری‌اش، واحد پزشکی خودش را راه‌اندازی کرده است. این واحد با بهره‌گیری از چیزی حدود ۶۰ هزار داده برای هر بازیکن، به تیم کمک می‌کند تا سلامت و تناسب اندام بازیکن را اندازه‌گیری کند و برای بستن یا تمدید قرارداد با افراد، تصمیم‌گیری کند.
• در گزارش سالانه شرکت «دیلویت» در رابطه با گرایش‌های سرمایه انسانی نیز به روش‌های خلاقانه استفاده از داده‌ها به منظور افزایش بازدهی فرآیندها و منابع انسانی اشاره شده است.
• یک شرکت فروش تا حدی در زمینه تجزیه و تحلیل داده‌های منابع انسانی مهارت پیدا کرده که می‌تواند براساس داده‌های مربوط به کارمند در شبکه‌های اجتماعی، احتمال ماندن یا رفتنش را در عرض چند هفته پیش‌بینی کند.
• در یک شرکت دیگر، چون همه کارکنان به یک اندازه از پاداش بهره می‌بردند، کارکنان دارای عملکرد متوسط، همیشه راضی و خوشحال بودند. اما کارکنان ممتاز از این وضعیت راضی نبودند و شرکت را ترک می‌کردند، به امید یافتن جایی که واقعا از زحماتشان قدردانی کند.
• گوگل که سال‌ها از تست‌ها و مصاحبه‌ها برای جذب نیرو استفاده می‌کرد، پس از بررسی داده‌ها دریافت که پس از مصاحبه چهارم، هر مصاحبه‌ای تقریبا وقت تلف کردن است. این کشف جدید، نه‌تنها بازدهی استخدام را افزایش داد بلکه به این شرکت کمک کرد تا فاکتورهای مدیریتی موثر در عملکرد کارکنان را کشف کند.

وقت آن رسیده که منابع انسانی آن گام بزرگ را بردارد و با مدیر ارشد اجرایی همکاری کند؛ کاری که واحدهای مالی طی چند دهه اخیر انجام داده‌اند. با کمک داده‌ها، مدیر ارشد منابع انسانی می‌تواند به مدیر ارشد اجرایی کمک کند تا استعدادها را خلق و وظایفشان را تعیین کند (به‌ویژه کارکنان کلیدی) و نقش و اهمیت منابع انسانی را در تصمیم‌گیری‌های مهم ثابت کند. «وظیفه مدیر ارشد منابع انسانی، ارزش‌آفرینی از طریق سرمایه‌های انسانی است».

اندازه‌گیری بازگشت سرمایه‌های انسانی

«برندا زیمرمن» از دانشگاه یورک کانادا می‌گوید سیستم‌های چندجزئی (complex) ازجمله نظام‌های قضایی-کیفری، خدمات درمانی و مدارس، مثل یک ماشین صنعتی هستند که قطعات متحرک بسیاری دارد. در این سازمان‌ها، تحولات به سرعت رخ می‌دهد و افرادی که دارای طیف وسیعی از مهارت‌ها هستند به وفور یافت می‌شوند. اما هیچ مرکز کنترلی وجود ندارد که این قطعات مستقل را در یک فضای سیاسی، اقتصادی و اجتماعی متغیر، با یکدیگر هماهنگ کند. اما سیستم‌های پیچیده (complicated) رهبران ماهر و منطقی، تصمیم‌گیری بالا به پایین و اعمال تدریجی سیاست‌ها را ترجیح می‌دهند. در این سیستم‌ها همه چیز به دقت و طبق روال همیشگی انجام می‌شود و به ندرت تحولی رخ می‌دهد.

اما چرا باید میان این دو سیستم تمایز قائل شویم؟ چون این دو نسبت به اعمال تغییرات و برنامه‌ریزی برای تغییر، دو رویکرد متفاوت دارند. شرکت‌هایی که دارای سیستم‌های پیچیده هستند، (مثل هواپیمایی‌ها، خودروسازی، بانکداری سرمایه‌گذاری و شرکت‌های نرم‌افزاری و سخت‌افزاری) ابتدا یک طرح دقیق از آنچه قرار است تغییر کند، ترسیم می‌کنند، از جمله مراحل اعمال تغییر و غلبه بر مقاومت کارکنان نسبت به تغییر. سپس سعی می‌کنند تغییر در عملکرد کارکنان که ناشی از اعمال تغییرات است، به حداقل برسد. یک روش کاملا منطقی، ماشینی و تدریجی.

ما معتقدیم اندازه‌گیری بازگشت سرمایه‌های انسانی یک مشکل پیچیده است که با یک برنامه‌ریزی منطقی قابل حل است. مشکل بسیاری از شرکت‌ها همین‌جا است: تفسیر داده‌ها و کشف ارتباط میان داده‌ها و نتایج. ارزیابی تاثیر نقاط تماس (نقاط تعامل کارمند با سازمان) و ارتباط آن با حفظ و جلب مشارکت کارکنان، هدف نهایی تجزیه و تحلیل افراد است، که دست‌یافتنی است، البته با یک رویکرد منطقی.

گام اول:‌گام اول برای محاسبه بازگشت سرمایه‌های انسانی، تشکیل یک تیم متعهد و تعیین بودجه است. اعضای این تیم باید یکی از این مهارت‌ها را داشته باشند: تخصص در منابع انسانی، تخصص در پایگاه دانش IT، تخصص در زمینه آمار، ریاضی و پژوهش عملیاتی.

رهبری این پروژه‌ها بر عهده مدیران اجرایی است. البته مدیران سطوح مختلف نیز باید همکاری کنند تا تمامی متغیرها شناسایی شوند و یک تصویر کلی از برنامه منابع انسانی در دست باشد.

علاوه بر بررسی شاخص‌های کلیدی عملکرد، مدیران منابع انسانی باید رابطه میان مشارکت کارکنان و بهره‌وری، پاداش و حفظ نیروی کار و همچنین، رابطه میان استخدام و حفظ نیروی کار را اندازه‌گیری کنند. هدف از کشف این ارتباطات، تصمیم‌گیری بهتر و اصلاح فرآیندها و برنامه‌های منابع انسانی است.

اگر مشارکت کارکنان را به عنوان یکی از شاخص‌های کلیدی عملکرد در نظر بگیریم، می‌بینیم که روی اهداف مهم کسب‌وکار تاثیر دارد، از جمله: افزایش حفظ نیروی کار، افزایش سود، فروش بیشتر، افزایش سهم بازار، خدمات مشتری بهتر و برند کارفرمای قدرتمند.

سازمان‌هایی که برنامه‌های مشارکت را اجرا می‌کنند، می‌گویند که ۹۱ درصد کارکنانی که مشارکت بالا دارند، همیشه (یا تقریبا همیشه) در محل کار سنگ تمام می‌گذارند.

برخی از شاخصه‌های کلیدی عملکرد منابع انسانی که با اهداف کسب‌وکار ارتباط تنگاتنگ دارند و می‌توانند بازگشت سرمایه‌های انسانی را نشان دهند، از این قرارند:

• سهم فروش/ به ازای هر نفر
• بهره‌وری/ هر نفر
• هزینه نیروی انسانی/ هر نفر
• هزینه آموزش/ هر نفر
• پس‌انداز GMP/ به ازای هر نفر
• هزینه استخدام/ سالانه
• کاهش سالانه واحد «نفر-روز» (نفر-روز یا man-day به معنای میزان کاری است که یک نفر در طول یک روز انجام می‌دهد).
• کاهش سوانح/ سالانه (سوانح جدی مثل کاهش ظرفیت درآمد. سوانح جزئی مثل غیبت کمتر از سه روز)
• هزینه رفاه/ به ازای هر فرد

یافتن یک راه حل مناسب برای منابع انسانی

انتخاب تکنولوژی مناسب: این روزها منابع انسانی برای اندازه‌گیری این شاخص‌ها، چاره‌ای ندارد جز اینکه نرم‌افزارهای قدیمی را کنار بگذارد و یک روش پیشرفته را جایگزین کند. اما عجله نکنید. باید زمان بگذارید، تمامی جوانب را بسنجید و سپس راه‌حل مناسب را انتخاب کنید.

روش‌های مبتنی بر رایانش ابری (cloud) در صنعت منابع انسانی پیشرو هستند. بازگشت سرمایه انسانی آنها دو برابر بیشتر از نرم‌افزارهای «درون‌سازمانی» است. موسسه Nucleus در سال ۲۰۱۵ یک نظرسنجی تحت عنوان «هدف از خرید» برگزار کرد تا ببیند شرکت‌ها برای مدیریت سرمایه‌های انسانی خود چه تکنولوژی‌هایی را ترجیح می‌دهند. کاشف به عمل آمد که از هر ۱۰ معامله، حدود ۷ معامله، تکنولوژی‌های مبتنی بر رایانش ابری هستند. ۹ ماه طول می‌کشد تا این تکنولوژی در منابع انسانی راه‌اندازی و اجرا شود در حالی که تکنولوژی‌های درون‌سازمانی ۱۵ ماه زمان لازم دارند.

هنگام تصمیم‌گیری برای خرید یک تکنولوژی مناسب، باید لیستی از کارکردها و ویژگی‌های مورد نظر خود تهیه کنید تا بتوانید بهتر تصمیم بگیرید. پیش از خرید، این موارد را در نظر بگیرید:

• قابلیت‌های محصول
• قابلیت تک کدی
• خدمات اضافی
• کاربردپذیری
• روش‌ها و راهنمای راه‌اندازی
• تجربه سایر کاربران
• امنیت
• مدیریت ذخیره داده‌ها
• تجزیه و تحلیل و گزارش
• پشتیبانی از مشتری
• ارجاع و رضایت مشتری
• گستره جغرافیایی

 ادغام سیستم جدید در سیستم‌های فعلی:  همزمان با پیوستن سازمان‌ها به انقلاب داده‌های بزرگ، همه چیز قابل ردیابی، اندازه‌گیری و ارزیابی می‌شود، از داده‌های مالی مهم گرفته تا داده‌های مربوط به بازدهی عملیاتی، فروش و بازاریابی.

واحدهای منابع انسانی برای آنکه مدیریت بهتری داشته باشند، به داده‌های خودشان رجوع می‌کنند. اما مدیران ارشد سازمان به عملکرد منابع انسانی اهمیت نمی‌دهند. آنچه برای این مدیران مهم است، سودآوری، رشد، نوآوری و توانایی حفظ مشتریان است. مدیران به کسب‌وکارشان اهمیت می‌دهند، نه به منابع انسانی.

ادغام شاخص‌های کلیدی عملکرد منابع انسانی با اهداف کسب‌وکار: داده‌های منابع انسانی باید به اتاق هیات مدیره راه پیدا کنند. گرچه بسیاری از مدیران منابع انسانی سال‌هاست که به اهمیت این داده‌ها پی برده‌اند اما هنوز راه درازی در پیش دارند. مدیران اجرایی با کمک داده‌های مربوط به کارکنان به درک بهتری از سازمان می‌رسند. با کمک این داده‌ها می‌توانند تصمیمات آگاهانه‌تری بگیرند، نه تنها در حوزه منابع انسانی، بلکه در سایر حوزه‌ها.

جلسات مدیران می‌تواند به مقوله تجزیه و تحلیل کارکنان اختصاص پیدا کند. دو سناریو وجود دارد: ۱.جلسات مستقل که فقط و فقط حول محور منابع انسانی هستند. ۲. جلسات ادغامی که پا را فراتر گذاشته و داده‌ها را در یک بستر کلی‌تر و در رابطه با اهداف کسب‌وکار بررسی می‌کنند. اینکه کدام‌یک از این دو سناریو را انتخاب می‌کنید، کاملا به اطلاعات و داده‌هایی که در دست دارید بستگی دارد.

فرض کنید قصد دارید این چهار شاخصه کلیدی منابع انسانی را در یکی از جلسات مدیران مطرح کنید: مشارکت، گردش کار داوطلبانه، حفظ نیروی کار، بهره‌وری کارکنان

سناریوی اول می‌تواند به این شکل باشد:  افزایش ۸ درصدی مشارکت. افزایش ۳ درصدی حفظ کارکنان. کاهش ۲ درصدی گردش داوطلبانه. افزایش ۴ درصدی بهره‌وری کارکنان.

وقتی این داده‌ها را تنها در محدوده منابع انسانی بررسی می‌کنیم، به نکات جالبی در رابطه با استراتژی مشارکت می‌رسیم: مشارکت کارکنان به حفظ آنها و افزایش بهره‌وری آنها می‌انجامد و بر عکس، افزایش حفظ نیروی کار و کاهش گردش کار می‌تواند مشارکت کارکنان را افزایش دهد. هر یک از این نکات به نوبه خود معتبر هستند. بستگی دارد که سازمان شما روی کدام موضوع تمرکز داشته باشد. اگر هدف اصلی شما در ۱۲ ماه گذشته، حفظ نیروی کار بوده باشد، نتیجه تلاش‌های شما، چیزی نیست جز افزایش مشارکت.

سناریوی دوم:  وقتی داده‌های منابع انسانی در یک مقیاس بزرگ‌تر جمع‌آوری و ارزیابی می‌شوند و با داده‌های حوزه‌های دیگر مقایسه می‌شوند، درک و دریافت بهتری از نحوه عملکرد سازمان خواهیم داشت، البته از زاویه منابع انسانی. فروش، پشتیبانی مشتری و تیم‌های مرتبط با مشتری از جمله حوزه‌هایی هستند که می‌توانیم از داده‌هایشان استفاده کنیم و این داده‌ها را مثلا با میزان رضایت مشتری مقایسه کنیم.

یکی از مفروضات این است که شرکت، اقداماتی در راستای کاهش گردش کار انجام داده که به افزایش مشارکت منجر شده است (۸ درصد). از طرفی، رضایت مشتری نیز ۱۵ درصد افزایش داشته.این داده‌ها نشان می‌دهند که افزایش مشارکت کارکنان در واحدهای مرتبط با مشتری، روی رضایت مشتری تاثیر می‌گذارد.

نکات مهمی که باید هنگام جمع‌آوری داده‌ها در نظر داشته باشید:

۱. داده‌ها باید با فعالیت‌های محوری سازمان مرتبط باشند

۲. دقت داده‌ها به نحوه ادغام آنها بستگی دارد.

۳. هرچه نظرسنجی‌های کارکنان، ساده‌تر و به فعالیت‌های روزانه کارکنان مرتبط باشند، نرخ پاسخ‌دهی کارکنان و مشارکتشان در نظرسنجی بیشتر خواهد بود.

برای ادغام داده‌های منابع انسانی با سایر داده‌ها، به کجا رجوع کنیم؟

می‌توانید به ابزارهایی رجوع کنید که سازمان‌ها برای جمع‌آوری داده‌ها استفاده می‌کنند، از جمله:

۱. سیستم‌های مدیریت ارتباط با مشتری (CRM)

۲. رضایت مشتری

۳. برنامه‌ریزی منابع انسانی (ERP)

۴. سیستم‌های مدیریت وظایف (TMS)

۵. یکپارچه‌سازی نرم‌افزارهای شبکه داخلی

۶. داده‌های مربوط به شاخص‌های کلیدی عملکرد

۷. مدیریت حساب‌ها (Account Management).