چگونه سنجه‌ هایی که مهم هستند را اندازه بگیریم – بخش اول

کلمات کلیدی

مدیریت ارزیابی عملکرد، سنجه، ابزار سنجش عملکرد، دیجیتال، خدمات

اگر داده‌ها هوشمندانه مورداستفاده قرار بگیرند، شیوه‌های اندازه‌گیری عملکرد متنوع‌تر و معنی‌دارتر خواهد بود. حال زمان ارزیابی دوباره سنجه‌ها است.

در یک نگاه کوتاه

• سنجه‌ها باید آنچه شما واقعاً نیاز دارید را در اختیارتان قرار دهد.
• سنجه‌های مفید با اولویت‌های شرکت تطبیق داده می‌شوند و آن‌ها را متعادل می‌کنند؛ می‌توان آن‌ها را با دقت اندازه‌گیری کرد.

با توجه به حجم زیاد داده و ابزارهای تجزیه‌وتحلیل جدید که برای کسب بینش از داده استفاده می‌شوند، ممکن است فکر کنید سنجش عملکرد کسب‌وکار به میزان زیادی ارتقا یافته است. متأسفانه، این امر همیشه صدق نمی‌کند. مکرراً، شرکت‌ها یا عملیاتی‌هایی در شرکت‌ها می‌بینیم که به‌طور پیش‌پاافتاده‌ای چیزهای غلطی را می‌سنجند.

تمرکز بر سنجه‌هایی که کامل یا معنی‌دار نیستند می‌تواند اثرات جدی داشته باشد و منجر شود مدیر تصمیمات ضعیفی اتخاذ کند که به کسب‌وکار لطمه بزند. اغلب، دلیل اصلی، شرکت‌هایی هستند که به سنجه‌های تاریخی دل‌خوش کرده‌اند و این سنجه‌ها، چیزهایی را می‌سنجند که در زمان خلق اولیه قابل‌پیگیری بودند، نه چیزهایی که باید سنجیده می‌شدند. حال، با داده‌های بسیار زیاد و قابلیت تجزیه‌وتحلیل، ممکن است زمانِ بازبینی برخی از این سنجه‌ها متفاوت باشد.

شرکت‌هایی که بازده روشنی را حس می‌کنند

اخیراً یک شرکت چند میلیون دلاری جهانی نحوه سنجش خدمات مشتریان را مجدداً ارزیابی کرد. به‌طور سنتی، شرکت خود را به یک تأمین‌کننده استاندارد و بی‌عیب و نقص نیازهای مشتری تبدیل کرده و هدفش دسترسی کالاها در زمان سفارش و تحویل سریع و بی‌عیب بود. این شرکت که یکی از پربازده‌ترین و کارآمدترین در صنعت مربوطه بود، ایدهٔ “سفارش بی‌نقص” را در سراسر هیئت‌مدیره نشر داد و در سطح مشتری آن را سنجید. درنتیجه، هزینه‌های بسیاری برای حمل سریع و دیگر خدمات صرف کرد تا به این هدف دست یابد.

“کمال جهانی”، یک سنجه غلط از آب درآمد. بعدازآنکه مدیریت راهی برای محاسبه حاشیه سود هر مشتری طراحی کرد، به این نتیجه رسید که برخی از مشتریان نسبت به دیگر مشتریان باارزش‌تر هستند و اینکه، تقریباً تمامی سودهایشان از یک گروه تقریباً محدود حاصل‌شده‌اند. آن‌ها دریافتند این شرکت بایستی نقطه تمرکز خود را تغییر دهد، تلاش بیشتری برای آن ۲۰% مشتریان مهم انجام دهد و عملکرد به‌موقع و میزان ارتقا خالص را در بین آن گروه افزایش دهند. درعین‌حال، مدیریت، سنجش “سفارش بی‌نقص” را برای ۸۰% مشتریان دیگر متوقف کرد. این کار هزینه بالایی داشت. شرکت دریافت که سطح مقرون به‌صرفه‌تر خدمات برای این مشتریان قابل‌قبول‌تر بود و به افزایش سوددهی کمک می‌کرد.

همان‌طور که این تجربه نشان می‌دهد، مفیدترین سنجه‌ها با اولویت‌های شرکت مطابق هستند و آن‌ها را متعادل می‌کنند. می‌توان آن‌ها را به‌دقت سنجید و در مقابل اهداف داخلی و عملکرد رقیب بهینه کاوی انجام داد. سنجه‌های خوب، علت و معلول را برای مدیریت و کارکنان روشن می‌کنند – به عبارتی، آن‌ها دریافتند چه فعالیت‌هایی با نیازهای کسب‌وکارشان مطابقت دارد- و درعین‌حال، به ترویج فعالیت‌ها و رفتارهای صحیح در کل سازمان کمک می‌کنند.

تصور یک شرکت بدون اقدامات معین برای ارزیابی پیشرفت خود که در جستجوی ارتقای پایدار در مرکزیت مشتری یا هزینه واحد است، دشوار به نظر می‌رسد؛ اما سنجه‌ها، تنها تخمین ما از رفتار و نتیجه مطلوب هستند. این سنجه‌ها اغلب ناقص و گاهی اوقات خطرناک هستند.

اشتباهات ارزیابی

گاهی اوقات یک تک سنجه، به یک وسواس برای مدیریت تبدیل می‌شود، نسبت به دیگر موارد، تأکید بیشتری بر روی آن می‌شود و درنهایت رفتار را ناپایدار می‌کند. در سال‌های اخیر، نمونه‌هایی در بخش‌های متفاوت خدمات مشتری سازمان‌ها وجود داشته که بر قسمت‌هایی از خدمات درازای هر مشتری، تمرکز بیش‌ازحدی داشته است. این سنجه بی‌فایده نیست – به عبارتی، تمایل یک مشتری برای خرید چندین خدمت می‌تواند نشانه‌ای از کسب‌وکار سالم باشد؛ اما در شرایطی که آن را تنها عدد مهم تلقی کنیم، یعنی بدون تعادل مناسب در جهت حمایت از مشتری، کارکنان صف در مرز سازمان به قیمت تضعیف اعتماد و رابطه شرکت با مشتریانش در برخی موارد کارکرده‌اند صرفاً سنجه‌های فروش را بهبود بخشیده‌اند.

برخی اوقات سنجه‌ها تنها یک بخش از عملکرد شرکت را منعکس می‌کنند و عناصر دیگر در نظر گرفته نمی‌شود. یک مرکز تماس که زمان انتظار مشتری در پشت خط را ردیابی می‌کند خوب است، اما با در نظر گرفتن درصد مشکلات حل‌شده در تماس اول، چیز بسیار مهم‌تری ممکن است به دست آید. نمونه دیگر، تجزیه‌وتحلیل‌های Click-to-revenue است که یک ویژگی محبوب از بازاریابی عملکردی است. به هنگام ترکیب این ارقام با سنجه‌هایی مانند ارزش برند، چگونگی تأثیر بازاریابی بر آن ارزش و اینکه چه مقدار از درآمد شرکت را می‌توان به‌طور مستقیم برای تلاش‌های بازاریابی صرف کرد، معناداری آن‌ها افزایش می‌یابد. درحالی‌که اندازه‌گیری این نوع از سنجه‌ها نسبت به اندازه‌گیری کلیک‌ها دشوارتر است اما سنجه‌هایی بسیار گران‌بها به شمار می‌روند.

اکثر مواقع، اندازه‌گیری بر فعالیتی تأکید می‌کند که ارزشی در برندارد. یک مثال: یک سازمان تحقیق و توسعه که خروجی خام توسعه‌دهنده را مانند تعداد خطوط کد نوشته‌شده بدون در نظر گرفتن کیفیت آن کد اندازه می‌گیرد.

سنجش عملکرد فروش نیز می‌توانید فریبنده باشد. هزینه‌های بازاریابی و تخفیف‌های فروش می‌توانند درآمد به ازای هر نماینده فروش که یک سنجه متداول است را به‌آسانی متورم کنند، اما مشکل این است که همه درآمدها ارزش مساوی ندارند. شرکت‌هایی که مجموعه‌ای از محصولات با سود متفاوت را می‌فروشند باید بدانند که برخی درآمدها سود بیشتری به ارمغان می‌آورند. درعین‌حال، یک شرکت ممکن است فروش در یک منطقه جدید و یا آن طیف از مشتریانی که به‌راحتی به دست نمی‌آیند را در قیاس با فروش در حساب‌های قدیمی تشویق بیشتری نماید، شاید سخت باشد اما در طولانی‌مدت ارزش زیادی در بر خواهد داشت.

برای سال‌های زیادی، یک شرکت نرم‌افزار هنگام محاسبه درآمد سهمیه فروش، تمامی درآمدها را به‌طور مساوی شمارش می‌کرد. این امر منجر به هیچ تفاوتی بین درآمد خود نرم‌افزار (که حاشیه تقریباً بالایی بود) و خدمات حرفه‌ای که شرکت برای اجرای نرم­افزار پیشنهاد کرده بود (که حاشیه‌های بسیار پایین یا منفی داشت) نشد. این شرکت درنهایت با ارزیابی محتاطانه حاشیه خالص به ازای هر محصول و حرکت به نواحی که در آن اعداد مشخص نبود، آن مشکل را حل کرد.

برخی از سنجه‌ها کیفیت ضعیفی دارند. پیش‌بینی‌های فروش را در نظر بگیرید که پیش‌بینی‌های وسیع‌تری را در طول کسب‌وکار تغذیه می‌کنند و CFO ها هر سه مار یک‌بار انجام می‌دهند و برای سلامت آتی شرکت بسیار مهم هستند. بااین‌حال، سازمان‌های فروش زیادی بر گزارش‌ها تمرکز دارند که سنجه‌ای است که کیفیت زیادی ندارد. امروزه، شرکت‌های پیچیده‌تر برای آزمایش آن پیش‌بینی‌ها از به‌کارگیری تمام و کمال دیجیتال[۱] استفاده می‌کنند. با استفاده از ترافیک ایمیل‌ها و تحلیل تقویم، تعداد تعاملات در یک خط فروش با یک مشتری کلیدی را می‌توان فهمید. در هفته‌هایی قبل از اتمام سه‌ماهه، تخمین احتمال فروش‌هایی که برای آن مشتری پیش‌بینی‌شده است محتمل است. انجام این کار در مورد دیگر موقعیت‌هایی که تیم فروش وقوع آن‌ها را بسیار محتمل می‌بیند عاقلانه است.

چگونه سنجه‌ هایی که مهم هستند را اندازه بگیریم – بخش دوم

[۱] – digital exhaust