شش ملاحظه حاکم بر مدرن سازی بازاریابی

ساختارها و عملکردهای میراثی، شرکت‌ها را از استفاده کامل از فناوری باز می دارند. بیشتر مدیران ارشد بازاریابی (CMO) درک می‌کنند که استفاده از داده ها، تجزیه و تحلیل ها و الگوریتم ها برای شخصی سازی بازاریابی به ایجا ارزش می انجامد. تست های مفهومی کارآمدتر می‌شوند، رویکردهای مشتری تسریع می‌شود و در بعضی کانال ها درآمد در حال چهار برابر شدن است (شکل ۱). تمام شواهد نشان می‌دهد که توابع بازاریابی برای پشتیبانی از تصمیم‌گیری خود باید روی جمع آوری و تجزیه و تحلیل داده های موجود سرمایه گذاری کنند.

شکل ۱

بنابراین جای تعجب نیست که طبق یک نظرسنجی مکینزی، یک سوم مدیران ارشد بازاریابی در حال انجام یک طرح دیجیتالی شدن با درگیری شخصی بالا هستند.

با وجود موفقیت های چشمگیر، بازاریابی دیجیتال اغلب در بسیاری از شرکت ها در مرحله آزمایشی متوقف شده است. چرا؟ ما می دانیم که مدیران مسئول غالباً فرهنگ و الگوهای رفتاری میراثی را مقصر می دانند (شکل ۲). این عوامل نرم بسیار فراتر از مسائل فنی، مانند زیرساخت فناوری اطلاعات و در دسترس بودن اطلاعات است که جای تعجب ندارد. خرید سرور جدید برای بانک اطلاعات مشتری آسان است و حتی نرم‌افزار جدید ارتباط مشتری-مدیر به سرعت نصب می‌شود؛ اما چگونه می توان نگرش و رفتار کسانی را که از این فناوری استفاده می‌کنند تغییر داد؟

شکل ۲

بر اساس تجربه ما از بسیاری از درگیرشدن دیجیتالی، مدرن سازی سازمان بازاریابی برای باز کردن پتانسیل کامل انقلاب دیجیتال، مستلزم این است که رهبران کسب و کار شش ملاحظه را برطرف کنند.

۱- نحوه تمرکز بر هدایت و نظارت

تا همین چند سال پیش، بازاریابی در بسیاری از شرکت ها در بهترین حالت یک امر ملی یا حتی منطقه ای بود. در حالی که دستورالعمل های جایگاه یابی عمومی و ارتباطات عمومی به صورت متمرکز تنظیم شده بود، معمولاً مفاهیم خاص و کمپین های فردی بصورت محلی تهیه می شدند. با این حال، تمرکز در حال افزایش است و بومی سازی رسانه‌های تبلیغاتی و فعال سازی آن اهمیت خود را از دست می‌دهد. در حقیقت، برخی از کارکردهای بازاریابی محلی بیشتر در حال گسترش دفتر مرکزی هستند و انتظار می رود این روند ادامه یابد. چرا؟ شخصی سازی داده محور در حال پیشی گرفتن بر تخصص بازار محلی است. شرکت‌های پیشرو کالاهای مصرفی از حجم داده های بیشتر و هوش مصنوعی برای متناسب کردن محتوای بازاریابی، آزمایش های A / B و فعال سازی رسانه ها در گروه های مشتری همیشه کوچک استفاده می‌کنند؛ و به لطف معیارهای موفقیت مستقیمی که دارند، آن‌ها حتی می‌توانند بازده سرمایه گذاری فعالیتهای فردی را به‌طور مداوم رصد کنند و اقدامات هدفمندی برای تغییر جزیی و افزایش آن‌ها انجام دهند.

۲- چگونه بازاریابی و فناوری اطلاعات (قلب و مغز) را گرد هم آوریم

تاکنون همکاری بین کارکنان بازاریابی و متخصصان فناوری اطلاعات محدود به پروژه های خاص، گشت و گذار در شرکت یا مهمانی تعطیلات سالانه بوده است. آن دوران دیگر به سر امده است. برای توسعه مطالب شخصی شده در مقیاس بزرگ و هدف قرار دادن مصرف‌کنندگان در سراسر جهان، تعامل بسیار محکم تر بین عملکردها – بین قلب و مغز مورد نیاز است. برای انجام این کار، مسئولیت ها و تعهدات گزارشگری باید بیشتر روی فرایندها و پروژه های خاص متمرکز شود تا خطوط گزارش عملکردی

۳- نحوه ایجاد همکاری و چابکی

در عصر بازاریابی دیجیتال، پتانسیل توسعه و تمایل فرد برای تغییر تیمها حداقل به اندازه مهارت و تجربه رسمی وی اهمیت دارد. به این دلیل است که با توسعه ابزارها و رویکردهای جدید، نیمه عمر برنامه‌های درسی آموزشی و دانش تخصصی دائما در حال به سر آمدن است. برای همگام شدن با سرعت و تغییرات الزامات بازاریابی دیجیتال، تیم های درگیر باید نحوه کار را نیز تغییر دهند. یک شرکت بزرگ کالاهای مصرفی پنج عامل مهم موفقیتی زیر را برای ماندن در صدر بازی مهارتی شناسایی کرده است:

• تیم های کوچک. یک تیم کوچک از متخصصان بسیار با انگیزه بهتر از یک دپارتمان عظیم است که فقط حداقل ها را انجام می‌دهد. با کوچک نگه داشتن تیم ها، افراد درگیر کاملاً نسبت به یکدیگر پاسخگو هستند.
• رقابتی که الهام بخش باشد. تیم هایی که با هم رقابت می‌کنند، یکدیگر را ترغیب می‌کنند که در تلاش برای پیشی گرفتن از یکدیگر، به عملکرد اوج خود برسند.
• شاخص های کلیدی جدید عملکرد برای روحیه کارآفرینانه تر. اگر تیم های بازاریابی از نظر میزان مشارکت خود در نتایج سنجیده شوند، ذهنیت آن‌ها نیز تغییر می‌کند. این یعنی اندازه گیری تیم بر اساس همان معیارها (برای مثال تولید درآمد و سودآوری) به عنوان بقیه سازمان که می‌تواند از طریق پراکسی ها، مانند جذب مخاطب هدفمند (لید جنریشن) و هزینه خرید برای فروشهای تحقق یافته انجام شود.
• مسئولیت کلی به جای تقسیم کار. تیم هایی که مسئول کل نتیجه نهایی هستند، سریعتر به اهداف خود می رسند، زیرا آن‌ها انگیزه ای برای ادامه فعالیت در کل فرآیند، از تولید ایده تا اجرا دارند.
• شجاعت برای دفاع از تغییرات پرسنلی. یک متخصص بازاریابی جا افتاده متبحر لزوماً اولین انتخاب برای بازاریابی دیجیتال نیست – شاید تغییر لازم باشد.

یک شرکت بزرگ تجارت الکترونیک اکثراً از کارکردهای کلاسیک بازاریابی، مانند استراتژی برند، برنامه ریزی ارتباطات و مدیریت تبلیغات خود صرف نظر کرده است. درعوض، جامعه ای را برای بازاریابی مبتنی بر داده ایجاد کرده است. استراتژیست ها، طراحان خلاق و متخصصان داده با هم همکاری نزدیکی دارند و افراد مختلف بسته به نیاز لحظه ای وارد تیم شده و خارج می‌شوند. در چنین شرایطی، مدیر ارشد بازاریابی از انعطاف پذیری لازم برای جابجایی مجدد ظرفیت ها و مهارت ها به امیدبخش ترین فرصت های رشد برخوردار است و منجر به افزایش پاسخگویی و نزدیکی با مشتری در همه زمان ها و در عین حال افزایش رضایت کارکنان از طریق تنوع مسئولیت و افزایش مسئولیت پذیری می‌شود.

۴- چگونه می توانیم در منابع انسانی برای برآورده کردن خواسته های استعدادیابی تجدیدنظر کنیم

بازاریابی دیجیتال کاملاً متکی به استعدادهای مناسب است. علاوه بر درک عمیق از نیازهای مشتری و ارزش های برند روشن، تسلط مطمئن بر فناوری های جدید – از محیط برنامه‌ها، مانند هایو و اسپارک تا برنامه‌های مبتنی بر ابر – اهمیت فزاینده‌ای پیدا می‌کند. در حقیقت، اگرچه این ها گونه های نادری باشند، متخصصان فن‌آوری دیگر  نه اینکه فقط داشتن شان خوب است بلکه مطمئناً برای عملکردهای بازاریابی موفق رو به جلو ضروری هستند. در این جنگ بر سر استعدادها، فرایندهای سنتی منابع انسانی معمولاً نمی‌توانند با نیازهای در حال تغییر شغلی همگام شوند و شرکت‌ها برای حفظ رقابت باید از رویکردهای متنوع تری از جمله تلاشهای زیر استفاده کنند:

• استخدام داخلی. غالباً بیش از آن چیزی که برخی از مدیران منابع انسانی فکر می‌کنند کاندیداهای مناسب تری در بین کارمندان خود شرکت وجود دارد. پیشگامان بازاریابی دیجیتالی در رده های خاص شرکت خود، به خصوص در بخش IT، جستجوهای هدفمندی را برای استعدادهای این نوع انجام می‌دهند و انگیزه ها و شرایط جذاب را به آن‌ها ارائه می‌دهند.
• استخدام خارجی. رقابت برای استعدادهای برتر دیجیتال بی رحمانه است و در سطح جهانی دنبال می‌شود. برای به دست آوردن بهترین افراد، بازیگران موفق نه تنها به وظایف جذاب و دستمزد خوب بلکه به مدلهای اشتغال انعطاف پذیر و مسیرهای شغلی جذاب نیز متکی هستند.
• مهارت سازی داخلی. تعداد کمی از شرکت ها قادر به استخدام همه افراد مورد نیاز خود خواهند بود. کل سازمان مجبور است ذهنیت دیجیتال جدید اتخاذ کند؛ بنابراین شرکت‌های پیشرو سرمایه گذاری های هدفمندی را در برنامه‌های آموزشی درمورد موضوعاتی نظیر استفاده از داده ها و شخصی سازی انجام می‌دهند و آن‌ها را در توابع و جغرافیاهای مختلف در دسترس قرار می‌دهند. برای اینکه کارمندان موجود بتوانند مجموعه مهارتهای خود را به موازات تغییرهای مورد انتظار در بازاریابی توسعه دهند، شرکت‌ها باید از آموزشهای متناسب تری مانند آموزشهای حضوری و گزینه های یادگیری آنلاین مدولار استفاده کنند.

یک شرکت بین المللی کالاهای مصرفی مسیرهای تخصصی سخت افزاری را توسعه داده است که به استعدادهای فنی داخلی و خارجی هم چشم‌انداز توسعه بلند مدت و هم فرصتی برای ایجاد تأثیر فردی با بهره گیری از دانش کارشناسی خود در یک کارکرد غیرتکنولوژیکی می‌دهد. در حالی که اکثر نقش ها از داخل شرکت استخدام می شدند، موقعیت های فردی با موفقیت به صورت خارج سازمانی از طریق یک فرایند گسترده شامل کانال های استخدام غیر سنتی، مانند کنفرانس های فنی، انجام شد. به محض گرفتن نقش‌های متخصص جدید، آموزش های مداوم و فرصت های توسعه حرفه ای برای تقویت انگیزه و اثربخشی در شغل فراهم شد.

۵- نحوه ایجاد انعطاف پذیری در برنامه ریزی منابع

طبق تجربه ما، ۳۵ تا ۴۰ درصد از پروفایل های شغلی فعلی در بازاریابی اساساً تحت تأثیر اتوماسیون قرار می گیرند. اثرات آن حداقل تا حدودی بر ۲۰ تا ۲۵ درصد دیگر نیز قابل توجه است. به عنوان مثال، قرار دادن تبلیغات دیجیتالی پس از تعیین پارامترهایی مانند گروه هدف، کلمات کلیدی مرتبط و بودجه تا حد زیادی می‌تواند خودکار باشد. هم‌زمان، ممکن است ظرفیت اضافی در تجزیه و تحلیل داده ها و شخصی سازی مورد نیاز باشد. برای پاسخگویی به نیازهای جدید و به سرعت در حال تغییر آینده، شرکت ها نه تنها باید به‌طور مداوم مهارت کارمندان خود را ارتقا دهند بلکه باید برنامه ریزی و تخصیص منابع را در عملکرد بازاریابی انعطاف پذیرتر کنند.

۶- چگونه می توان تغییرات فرهنگی را به وظیفه ای مستمر بدل کرد

بسیاری از کارمندان حرکت به سمت بازاریابی داده محور را تهدید تلقی می‌کنند. واضح است که روش های کار تغییر می‌کنند، فرآیندهای قدیمی تغییر می‌کنند و مشاغل تغییر می‌کنند – یا حتی از بین می روند – در حالی که مشاغل دیگری ایجاد می‌شوند. برای مقابله با این ترس ذاتی، پیروزی در نبرد فرهنگ اساسی ضروری است. این کار ساده نیست و قطعاً چیزی نیست که یک شبه اتفاق بیفتد. برای آسانتر کردن این سفر برای کارمندان و افزایش شانس موفقیت، مدیران اغلب بر تغییر گام به گام در نقش ها و فرآیندها تکیه می‌کنند تا اینکه گازانبری عمل برسد. علاوه بر حمایت مالی و راهنمایی از جانب رهبران ارشد بازاریابی، تخصیص زمان برای تطبیق یافتن با تغییر، اغلب دست کم گرفته می‌شود اما بسیار مهم است.

به عنوان مثال، یک شرکت تجارت الکترونیک پیشرو، بخش اصلی تکنولوژی بازاریابی خود را منحل کرده و متخصصان خود را در تیم های جداگانه توزیع کرده است. این حرکت باعث شده تغییر فرهنگی از گزارش دادن به بخش های مربوطه به اشتراک مسئولیت یک تیم و افزایش مهارت در آنجا که مورد نیاز است ارتقا یابد. این تیم ها با موفقیت محصول و خدمات سنجیده می‌شوند- مشوق هایی که فرهنگ مشارکتی را تقویت می‌کند و باعث افزایش ایده‌های جدید توسط کارمندان تازه توانمند شده اند.

منبع: McKinsey