مارپیچ مرگ سودآوری محصول

کلمات کلیدی

بازاریابی، برند، ارزش مشتری، سودآوری، الگوی سودآوری محصول، استراتژی، خرده فروشی

شرکت‌هایی که بر تعیین برند و سایر استراتژی‌‌های مبتنی بر محصول تمرکز می‌کنند، اغلب در مارپیچی از رفتار‌های مخرب گرفتار می‌شوند. آنان میزان سودآوری محصولاتشان را محاسبه می‌کنند، حداقل سطح سودآوری که از نظر آنان مورد قبول است را تعیین کرده و هر محصولی که دارای حداقل سودآوری نیست را از خطوط تولید خود حذف می‌کنند و سپس فرایند را دوباره تکرار می‌کنند. به طور ساده، منطقی که در «الگوی سودآوری محصول»[۱] وجود دارد این است که:

“اگر محصولاتی که فاقد سودآوری می‌باشند، از خط تولید حذف شوند، آنگاه دیگر مانعی برای سودآوری شرکت نخواهند شد. تنها محصولاتی باقی خواهند ماند که سودآور می‌باشند. بنابراین منابع شرکت در جایی که بهترین بازده را ایجاد می‌کند، متمرکز خواهد شد. در طول زمان، سودآوری متوسط محصولات شرکت همزمان با سودآوری کل شرکت بیشتر و بیشتر خواهد شد. تمام شاخص‌‌های مالی اصلی شرکت (بازگشت سرمایه، بازگشت دارایی، سود خالص و …) همراه با موفقیت روزافزون شرکت باید افزایش یابند”.

راست معتقد است که بحث درباره چنین منطقی کار دشواری است. چگونه یک شرکت می‌تواند با فروش محصولات غیر سودآور به موفقیت دست یابد. با این وجود، پیش‌گامان ما بیان می‌دارند که این منطق دارای اشکالاتی می‌باشد. در حقیقت، منطق الگوی سودآوری محصول هم برای شرکت‌ها و هم برای مشتریان زیان‌بار می‌باشد. راست این نتیجه گیری را با داستانی درباره‌ی یک فروشگاه زنجیر‌ه‌ای خواربار فروشی کوچک اما سودآور به نام اشمیت گروسیرز توضیح می‌دهد.

این فروشگاه، زمانی فروشگاه برجسته‌ای در محله‌ی هیلویو میوزیک سی تی ایالت تنسی بود. در اواخر دهه‌ی ۷۰ همچون بسیاری از خواربار فروشی‌‌های زنجیر‌ه‌ای دیگر، اشمیت شروع به استفاده از اسکنر در فروشگاه خود نمود. که این امر کمک می‌کرد تا فروش محصولات را تعقیب و موجودی خود را کنترل کند تا محصولات با سرعت پایین فروش و فاقد سود را جدا نماید. با این کار اشمیت می‌توانست تنها میزان سود خود را افزایش دهد، اما مطمئن بود که محصولاتی را ذخیره و عرضه می‌کند که بسیار مورد پسند مشتریان قرار خواهد گرفت.

پرسنل فروشگاه اشمیت در هیلویو مانند پرسنل سایر فروشگاه‌های اشمیت به منظور تحلیل داده‌‌های اسکنر بر مبنای اصول معین و حذف اقلام با سود پایین آموزش‌هایی را فرا گرفتند. یکی از مواردی که مورد توجه پرسنل فروشگاه اشمیت در هیلویو قرار گرفت آن بود که فروش محصولات غذایی ویژ‌ه‌ای مانند آب پرتقال تازه، پاته[۲] تازه، به خوبی فروشگاه‌های اشمیت واقع در محله‌ی اعیان‌نشین امرآلدهایتس نمی‌باشد. مدیریت فروشگاه بخش هیلویو، سریعاً اقدام به حذف اقلام غیر سودآور نمود. آنان همان‌طور که انتظار می‌رفت، با شکایت مشتریان مواجه شدند، حتی مشتریان با این عنوان که برای خرید این اقلام به فروشگاه مجلل آندره واقع در بالای شهر خواهند رفت، آنان را تهدید کردند.

توضیح هیئت مدیره فروشگاه اشمیت در این مورد، این بود که آب پرتقال و پاته سودآور نبودند. البته آنان با این کار تعدادی از مشتریان مرفه خود را از دست دادند. اما زیاد نگران این موضوع نشدند. آنان مطمئن بودند که بسیاری از مشتریان فروشگاه اشمیت مسافت اضافی را برای خرید از فروشگاه آندره نخواهند پیمود. به هر حال آنان ثابت کردند که اکثر مشتریان اشمیت آب پرتقال تازه یا پاته نمی‌خرند. و این خود دلیل عدم سودآوری این محصولات بود.

زمانی که فروشگاه آندره به فاصله چند ساختمان دورتر از اشمیت افتتاح شد، مدیریت فروشگاه اشمیت توجه خاصی به این امر نکرد. گرچه یک تعداد مشتری خود را دوباره از دست داد. قیمت‌‌های آندره بسیار بیشتر از فروشگاه اشمیت بود. و مدیریت فروشگاه اشمیت مطمئن بود که مشتریانش هرگز حاضر به پرداخت مبلغ اضافه‌ای نیستند. البته از طرفی داده‌‌های اسکنر، نشان می‌دادند که بیشتر مواد غذایی فروشگاه اشمیت دیگر به مدت طولانی سودآور نمی‌باشند. هیئت مدیره فروشگاه اشمیت منطقی ترین کار را انجام دادند. آنان اقلام خوراکی باقیمانده را حذف کردند. تا چند ماه، همه چیز ظاهراً خوب پیش می‌رفت. با اینکه میزان فروش مقداری کاهش یافت، اما اشمیت با استفاده از داده‌‌های اسکنر، قادر بود که اقلام فاقد سود در بخش مواد غذایی سالم و طبیعی را شناسایی و حذف کند. بنابراین سود کوتاه مدت افزایش یافت. مدیریت به فروشگاه‌های مواد غذایی عمده و طبیعی با قیمت‌‌های بالاتر که در هیلویو افتتاح می‌شدند، توجهی نکرد. اشمیت دوباره تعدادی دیگر از مشتریان خود را از دست داد. اما مدیریت همچنان قادر بود در کوتاه مدت از طریق شناسایی اقلام بدون سود (از جمله، اقلام باقیمانده‌ی موجود در بخش مواد غذایی طبیعی) و حذف آنها، سود را افزایش دهد. همه چیز برای مدتی به نظر خوب می‌رسید. اما به زودی معلوم شد که فروش کلی اشمیت به طور قابل توجهی کاهش یافته است. هیئت مدیره اشمیت، همچنان به شناسایی و حذف محصولات غیر سودآور ادامه داد. به‌علاوه، آن‌ها تصمیم گرفتند که قیمت‌ها را به طور کل افزایش دهند تا خسارت حاصل از مشتریان از دست رفته جبران شود. این استراتژی اخیر به زودی مورد توجه مدیران دیکسی دیسکانت گروسیرز قرار گرفت.

آنان با اشمیت بر سر قیمت به رقابت پرداختند و فروشگاهی در محله‌ی هیلویو افتتاح کردند. بعد از مدت کوتاهی از افتتاح فروشگاه دیکسی دیسکانت، میزان فروش اشمیت کاهش یافت. مدیریت اشمیت، مدتی به کمک فعالیت‌های تشویقی و ترغیبی، کوپن‌‌های سه برابر و تخفیفات بالا، به مقابله پرداختند. اما تلاش آن‌ها بی فایده بود. محصولات سودآور باقیمانده اشمیت برای حمایت فروشگاه به اندازه‌ی کافی سودآور نبودند.

فروشگاه به زودی بسته شد، چه اتفاقی برای خوارو بار فروشی اشمیت رخ داد؟ داستان نابودی فروشگاه اشمیت نمونه کلاسیکی از مارپیچ مرگ است که از تعصب بیش از حد نسبت به الگوی محصول سودآور حاصل می‌شود.

” اشمیت کسب و کار خود را شکل گرفته از محصولات می‌پنداشت. بعضی از محصولات پول‌سازند و بعضی دیگر پول‌ساز نیستند. اگر آن‌هایی که پول‌ساز نیستند، حذف شوند، سود بیشتری حاصل خواهد شد. این استراتژی زمانی موثر خواهد بود که مشتریان در یک زمان، فقط یک نوع محصول خریداری نمایند.

مشکلی که وجود دارد این است که بعضی از اقلام غیر سودآور، برای بعضی از مشتریان دارای اهمیت هستند. به عنوان مثال فرض کنید که برای فروشگاهی سیریل[۳] سودآور، اما شیر فاقد سود باشد؛ حذف شیر باعث می‌شود که خریداران از خرید از این فروشگاه منصرف شوند، زیرا مشتریان تنها برای خرید یک آیتم به فروشگاه نمی‌روند بلکه برای خرید مجموعه‌ای از آیتم‌ها به آن مراجعه می‌کنند. متوقف کردن فروش شیر، ممکن است باعث شود که مشتریان سیریل، دیگر از آن فروشگاه خرید نکنند و این باعث شود که سیریل نیز به محصول غیر سودآوری برای این فروشگاه تبدیل شود.

البته زمانی که یک بخش بازار حذف می‌شود، طبیعتا فرصتی در بازار فراهم می‌شود. تازه واردان می‌توانند، با موفقیت وارد بازار شوند. زیرا فروشگاه اصلی در حال از دست دادن بخش ناراضی بازار است. بنابراین یک رقیب بزرگ و کلی ممکن است خود را در مقابله ضربه‌‌های رقبای جانشین آماده سازد. رقیبان جانشین بیشتر و بیشتر ممکن است وارد بازار شوند تا زمانی که دیگر جای چندانی باقی نماند. و رهبران اصلی بازار کسب و کار خود را از دست بدهند. در اینجا یک مارپیچ به وجود می‌آید. زیرا هر چه بیشتر فروشگاه مشتریان خود را از دست دهد، تعداد اقلام غیر سودآور آن افزایش می‌یابد.

هر چه شمار اقلام فاقد سود بیشتر شود، تولید و فروش اقلام بیشتری متوقف می‌شود و در نتیجه مشتریان بیشتری حذف می‌شوند. با افزایش حذف مشتریان قدرت بالقو‌ه‌ای برای رقبای جانشین به وجود می‌آید که این خود شمار مشتریان فروشگاه اصلی را کاهش می‌دهد و باعث ادامه مارپیچ سقوط می‌شود”.

بسیار خوب، ممکن است بگویید که این درس خوبی برای مدیران فروشگاه‌های خواروبار فروشی است اما من که صاحب فروشگاه خواروبار فروشی نیستم. همان‌گونه که پیش‌گامان ما بیان می‌کنند، مهم نیست. زیرا مارپیچ مرگ محصول سودآور را می‌توان در هر صنعتی یافت. شرکت‌‌های خطوط هوایی مسیرهایی که برای آن‌ها فاقد سود هستند را از برنامه خود حذف می‌کنند که این امر فرصتی برای ورود موسسات حمل و نقل جانشین به بازار ایجاد می‌کند. در نتیجه مسیر‌های فاقد سود بیشتری برای شرکت‌‌های حمل و نقل بزرگ که مسیر‌های بیشتری اشغال می‌کنند، ایجاد می‌کنند تا اینکه مسیر‌های کمی باقی می‌ماند. شرکت‌‌های خدماتی به منظور افزایش سود، نیروی کار خود را کاهش می‌دهند، اما کاهش نیروی کار منجر به ارائه خدمات کمتر و از دست دادن مشتری می‌شود که این خود باعث کاهش کارمندان بیشتر و از دست دادن مشتریان بیشتر و… می‌شود. در تمام صنایع، بازاریابان به این اشتباه دچار می‌شوند. آنان بر سودآوری محصول و ساخت علامت تجاری قدرتمند و حذف محصولات غیر سودآور و علائم تجاری ضعیف تمرکز می‌کنند. آنان چنین می‌پندارند که سود از محصول به دست می‌آید. همان‌گونه که پیش‌گامان ما بیان می‌کنند، این فرض اشتباه است. سود از مشتری مخصوصاً از ارزش دائمی مشتریان حاصل می‌شود.

منبع: کتاب رهنمودهای پیش‌گامان در بازاریابی (راهنمایی مختصر به سوی بهترین ایده‌‌های بازاریابان برتر روز)

[۱]. Product Profitability Paradigm

[۲] Pate

[۳]. Cereal خوراک غلات که همراه با شیر در صبحانه صرف می‌شود