بحث پیرامون دیجیتال: جنگ نوین برای استعداد

طی بحث گسترده‌ی تعدادی از مدیران سیلیکون ولی[۱] پیرامون این موضوع که چگونه داده‌ها، مدیریت استعداد را تغییر می‌دهد، ارزش هزاره‌ها چیست و قطب دیجیتال در مرحله‌ی بعدی کجا قرار خواهد گرفت، صحبت کردند.

یکی از بزرگ‌ترین چالش‌هایی که شرکت‌ها به هنگام اتخاذ و به‌کارگیری فرآیندهای دیجیتال با آن روبرو می‌شوند یافتن درست‌ترین استعداد برای انجام آن کار است و این حقیقتی انکارناپذیر است. این مقاله حاصل مباحثه بین چند تن از مدیران مکینزی و سیلیکون ولی می‌باشد که به بررسی جنگ بر سر استعدادها پرداخته‌اند.

کلمات کلیدی

منابع انسانی دیجیتال، استعدادیابی، دنیای دیجیتال، مدیریت استعداد، استخدام، مدیریت داده

تغییر به مدیریت استعداد مبتنی بر داده

Brian Gregg از مدیران مکینزی: به نظر می‌رسد که ما با یک تحول خیلی بزرگ روبرو هستیم که در آن تحلیل داده‌ها و نحوه‌ی نگرش ما به ارزیابی و مدیریت استعداد ها در حال تغییر هستند. تغییرات تکنولوژیکی چشم‌انداز مدیریت استعداد ها را نیز دچار تغییر خواهد کرد، به نظر شما این تغییرات بزرگ چه خواهند بود؟

Anne Robie مدیر منابع انسانی شرکت StubHub: از منظر منابع انسانی، ما در نسل تقریباً تاریکی قرارگرفته‌ایم. ما به‌عنوان پرسنل بخش‌ها شروع به کار کردیم و امروزه افراد با عناوینی نظیر مدیر ارشد در سازمان به وجود آمده‌اند. داده‌ها با ارتقای کسب‌وکار به یک دیدگاه استراتژیک به آن کسب‌وکار کمک می‌کنند. خط فاصل بعدی به منابع انسانی مرتبط می‌شود. نگاه من به داده‌ها از جنبه‌ی عملکردی آن‌هاست و اینکه چطور داده‌ها به ما کمک می‌کنند تا استعداد های خود را بشناسیم و بتوانیم پیش‌بینی کنیم که کدام‌یک از این استعدادها در آینده یک کارمند موفق خواهد بود؛ اما مسائل مهم دیگری در زمینه‌ی تناسب فرهنگی و احساسات فردی و غریزی افراد نیز در مسئله اثرگذار خواهند بود.

Kiran Prasad معاون ارشد مهندسی شرکت LinkedIn: یقیناً این مسئله ترکیب متوازنی از علم و هنرمی باشد، گرچه در برخی مواقع جنبه‌ی هنری آن از اهمیت بیشتری برخوردار است. هر وقت می‌خواهیم مبتنی بر داده‌ها موفقیت آینده‌ی کاری استعدادها را پیش‌بینی کنیم متوجه می‌شویم که عامل انگیزش، عاملی بسیار اثرگذار است که قابل‌اندازه‌گیری نمی‌باشد.

Anne: ما به برخی از پیش‌بینی‌های تحلیلی جالب نگاهی انداختیم. ازجمله سؤالاتی که مطرح است مفهوم اصطکاک (فرسایش شغلی) است. این اصطکاک به چه دلیلی و در چه زمانی رخ خواهد داد؟ آیا به‌وسیله‌ی روندهای تاریخی موجود می‌توانیم اتفاقات ۶ و ۱۲ و ۱۸ یا حتی ۲۴ ماه آینده را پیش‌بینی کنیم؟ این مسئله می‌تواند به ما کمک کند تا بدانیم در آینده به چه مهارت خاصی نیازمندیم و در صورت لزوم کارمندان جدیدی را پیش استخدام کرده یا کارمندان فعلی را راضی نگه‌داریم تا به ماندن در سازمان ما تمایل داشته باشند.

Tim Anderson معاون ارشد مدیریت محصول شرکت Glassdoor: ما در حال حاضر یک ابزار فروش به کار گرفته‌ایم که این کار را برای حساب‌های ما انجام می‌دهد. در حقیقت نشانه‌ها را امتیازدهی می‌کند، برای مثال اگر یک کارمند به مدت ۲ ماه به مرکز کارفرمای خود وارد نشده باشد یا عنوان شغلی خود را در LinkedIn تغییر داده باشد و مواردی از این قبیل را امتیازدهی می‌کنیم و می‌توانیم آن‌ها را به فرسایش شغلی ارتباط دهیم.

Dianne Esber از اعضای مکینزی: به شرکتی نظیر گوگل توجه کنید، آن‌ها سیستم امتیازدهی خود به نام Googley را دارند که بر اساس هنرهای کیفی مورد اهمیت خودشان طراحی شده است. آن‌ها مدام به بررسی ابعاد مختلف این مسئله پرداخته و در طول زمان بسیاری از فرآیندهای خود را تغییر داده‌اند. به‌عنوان مثال آن‌ها به رتبه‌بندی SAT و اسم دانشگاهی که افراد در آن درس‌خوانده بودند بسیار اهمیت می‌دادند اما سپس متوجه شدند که بین این عوامل و موفقیت همبستگی وجود ندارد، بنابراین آن‌ها دیگر از این عوامل برای غربال‌گری خود استفاده نکردند.

برای نسل هزاره چه چیزی اهمیت دارد؟

Brian: دریکی دو نسل گذشته ما شاهد افرادی بودیم که هر ۲۰ سال یک‌بار شغل خود را تغییر می‌دادند، اما امروزه این تغییر شغل عموماً زودتر اتفاق می‌افتد. بازار کار برای نسل هزاره چه تفاوتی دارد؟

Kiran: در برخی مناطق افراد به مدت ۲۰ سال در شغل خود باقی می‌مانند. در شرکت ما افراد تقریباً هر ۴ سال شغل خود را تغییر می‌دهند، گاهی اوقات حتی سریع‌تر. سیستم پاداش شرکت برای یک چرخه‌ی چهارساله بهینه‌سازی شده است. اغلب افراد در آمریکای میانی ریسک‌پذیر نیستند و زیاد شغل خود را تغییر نمی‌دهند. نمی‌توان با توجه به کارکنان سیلیکون ولی که بسیار ریسک‌پذیر هستند تمام دنیا را مورد قضاوت قرارداد و مطابق این قضاوت با آن‌ها برخورد کرد.

Anne: در StubHub آنچه برای جمعیت نسل هزاره ما اهمیت دارد چگونگی ارتباط ما با جوامع می‌باشد. برای آن‌ها مهم است که ما چه ارتباطی داریم و چه‌کارهایی انجام می‌دهیم. آیا ارتباطات ما به‌صورت محلی است؟ ما در عرصه‌ی بین‌المللی چه‌کاری انجام می‌دهیم؟

Tim: ما در کنیا تیمی تأسیس کردیم که در این تیم به مدیریت محتوا و انجام پروژه‌هایی بر اساس داده‌های خود می‌پردازیم. ما عکس‌هایی از این تیم و کارهایش برای تمام شرکت ارسال می‌کنیم و واکنش‌هایی که دریافت می‌کنیم بسیار جالب هستند. افراد از ایجاد ارزش در سراسر دنیا توسط ما بسیار خوشحال می‌شوند. اگر فرهنگ موردنظر را داشته باشید می‌توانید این کار را در هر شهری انجام دهید. من خودم به‌شخصه از سیلیکون ولی دوری می‌کنم زیرا این محیط بسیار رقابتی است. ما زمان زیادی برای استخدام استعدادهای برتر در زمینه‌ها مختلف نظیر مهندسی، تجربه‌ی مشتری و علم داده صرف کردیم و این شانس را داریم تا با جابجایی کارمندان خود دفاتر جدیدی را بازگشایی کنیم.

Kiran: من مخالفم. من مسائلی نظیر چگونگی انجام کار توسط سازمان و فرهنگ‌سازمانی که برای سیلیکون ولی منحصر به فرد هستند، فکر می‌کنم. تکرار این کارها نیازمند گردآوری جریان اصلی کاری آمریکا و شرکت‌های بزرگ به‌عنوان یک قطب و شناسایی تفاوت‌هاست.

اقتصاد غول‌پیکر و آینده‌ی کاری بدون کارمندان؟

Brian: آیا این شفافیت نوین تغییرات اساسی در زمینه‌ی رفتار استخدام‌کنندگان یا شیوه‌ی استخدام آن‌ها ایجاد خواهد کرد؟

Anne: امروزه استخدام به معنای تمرکز بر معیارهایی است که بسیار برای شرکت مهم است. حدود یک و سال و نیم پیش ما در شرکت StubHub تقریباً هر مهندسی که می‌توانستیم را استخدام کردیم و امروزه هزینه‌های این انتخاب‌ها را در بخش‌های مختلف نظیر گزارش‌های شرکت، فرسایش شغلی و در بررسی تعاملات پرداخت می‌کنیم. درنتیجه من مدیران را وادار به اعمال دقت بیشتر در انتخاب افرادی متناسب با آنچه ما هستیم و آنچه می‌خواهیم باشیم، می‌نمایم. آینده‌ی استعدادها به نحوی است که آن‌ها تمایلی برای کارفرما شدن ندارند بلکه تلاش اصلی آن‌ها در راستای یادگرفتن تجربیات گسترده می‌باشد. آن‌ها علاقه دارند تا با قراردادی ۶ ماهه در سان‌فرانسیسکو مشغول به کار شوند و سپس به سنگاپور، لندن یا هر جای دیگر بروند. این افراد به‌صورت گذرا در مهارت مشخصی عمیق می‌شوند و سپس به سمت مهارت بعدی می‌روند و بدین طریق هیچ‌گاه خسته نشده و درواقع نیروی کاری موقت هستند.

Kiran: آینده بازار کار پروژه محور خواهد بود. تا ۱۰ سال آینده افرادی با مجموعه‌ای از مهارت‌های تخصصی خاص در بازار کار حضور خواهند داشت که به سراغ شما می‌آیند و می‌گویند: «من میدانم چگونه این کار را انجام دهم. شما باید من را استخدام کنید، من از افرادی که برایشان کارکرده‌ام نامه‌ی پیشنهادی دارم.»

نرخ بازگشت سرمایه‌ی استخدام و استعداد های موردنیاز آینده

Brian: هال واریان، مدیر اقتصادی شرکت گوگل بیان می‌کند که: «در دهه‌ی ۹۰ و دهه‌ی گذشته دانشمندان کامپیوتری گل سرسبد استعدادهای بازار محسوب می‌شدند. آیا با این موضوع موافقید؟»

Anne: فکر می‌کنم که بخش منابع انسانی مسئولیت این مسئله را بر عهده دارد؛ اما چگونه می‌توانیم متخصصان منابع انسانی خود که استخدام، توسعه و حفظ استعداد ها را به روش سنتی انجام می‌دهند را به سمت نقش‌های نوین مبنی بر علوم داده حرکت دهیم؟ وظیفه‌ی منابع انسانی درگذشته استخدام و توسعه‌ی افراد مناسب برای سازمان بوده است، ما درواقع باید معنای ریشه‌ای منابع انسانی را تغییر دهیم. درواقع این کار نیازمند نوعی هنر می‌باشد و متأسفانه فقدان بخش علمی مرتبط به منابع انسانی در بسیاری از سازمان‌ها حس می‌شود. ضروری است که این افراد تحلیل‌های تحقیقات را مطالعه کرده و نرخ بازگشت سرمایه را بشناسند، همچنین هزینه‌ها را از منظر مشتری درک کنند.

Tim: استخدام یک صنعت جهانی به ارزش ۱۹ میلیون دلار می‌باشد. از شرکت‌ها بپرسید که چقدر برای فرآیند استخدام شرکت خود هزینه می‌کنند و هزینه‌ی هر استخدام آن‌ها چقدر است. ما در شرکت Glassdoor سیستمی داریم که بودجه‌ی ما برای این کار را مشخص کرده و می‌توانیم از طریق آن هزینه‌ی هر استخدام را محاسبه نماییم، دقیقاً شبیه قابلیتی که LinkedIn برای سازمان‌ها فراهم می‌سازد.

Kiran: جمع‌آوری و تحلیل داده مرحله‌ی نخست است، مشکل اصلی این است که اگر این اطلاعات و تحلیل‌های به‌صورت مختصر و کاربردی در کوتاه‌ترین زمان به دست مدیران نرسد نمی‌توانند در تصمیم‌گیری‌های خود از آن‌ها استفاده کنند. از مهم‌ترین مشکل‌هایی که با دانشمندان علوم داده داریم این است که آن‌ها نمی‌توانند این داده‌ها را به‌درستی به تصویر بکشند، آن‌ها صفحات گسترده‌ای از داده را روبروی شما قرار می‌دهند و نمی‌توانید به‌راحتی نتایج لازم را از آن‌ها استخراج ‌کنید. افرادی که بتوانند این اطلاعات پیچیده‌ی مهندسی، بازاریابی یا فروش را به پیام‌های قابل‌درک و کاربردی تبدیل کنند بسیار نایاب و ارزشمند هستند. به نظر من نیازی به استخدام دانشمندان داده در حجم زیاد وجود ندارد زیرا این افراد توسط شرکت‌های نرم‌افزاری استخدام می‌شوند تا با ساختن نرم‌افزارها نیاز سازمان‌ها به این افراد را برطرف نمایند.

Tim: یک طراح خوب دنیا را متفاوت خواهد کرد. در حقیقت کاری که آن‌ها انجام می‌دهند تبدیل مسائل پیچیده و غیرقابل فهم به مسائل ساده و قابل‌استفاده برای تمام افراد می‌باشد. من یک طراح نیستم اما نسبت به طراحان تعصب خاصی دارم زیرا از دیدگاه من نتیجه‌ی کار آن‌ها باعث پیروزی ما می‌شود. طراحان در برابر مهندسان و آمارگیران دست‌کم گرفته می‌شوند که ازنظر من این دیدگاه اشتباهی است.

سیلیکون ولی بعدی

Brian: اگر قرار باشد ۱۰ سال آینده را ترسیم کنید، انتظار دارید که سیلیکون ولی بعدی کجا ظهور کند؟

Tim: فکر می‌کنم توزیعی باشد و در یک مکان مشخص مستقر نباشد.

Anne: فکر می‌کنم در ایالات‌متحده نباشد، احتمالاً می‌تواند در کشورهای درحال‌توسعه قرار گیرد، کشورهایی که باهوش هستند و به مردم اجازه‌ی ابتکار عمل می‌دهند.

Dianne: من به‌شخصه همیشه تحت تأثیر استعداد ها قرار می‌گیرم. پاسخ این سؤال شما وابسته به نوع اقتصادی است که در آینده خواهیم داشت. برای مثال من با دانشمندان کامپیوتر در لهستان، ساپائلو و سایر نقاط دنیا در موقعیت‌های مناسبی همکاری داشتم، بنابراین فکر می‌کنم در آینده آن‌ها همگی در یک نقطه در کنار هم کارخواه‌اند کرد.

Kiran: من دو پاسخ کاملاً متفاوت برای این سؤال دارم. پاسخ اولم کشور چین و شهر شانگهای است. مدتی قبل آنجا را ملاقات کردم و سطح ابتکار و نوآوری در این کشور فوق‌العاده است. پاسخ دوم منزل شخصی افراد است. به‌استثنای نقش‌های مدیریتی، من به‌شخصه به‌عنوان یک طراح، مهندس یا مدیر محصول ترجیح می‌دهم در فضای خارج از دفتر و در منزل کارکنم و این زمینه‌ی موفقیت بیشتری را برای من فراهم خواهد کرد.

منبع: mckinsey

[۱] silicon valley