اولویت‌های افراد در واکنش به کووید-۱۹

در یکی دو هفته همه‌چیز تغییر می‌کند. این همان چالشی است که با موج جدید ویروس کرونا ایجادشده است. کووید-۱۹ به رشد نمایی خود ادامه می‌دهد. دنیاگیری به آهستگی آغاز می‌شود، اما منحنی به‌سرعت بالا می‌رود – و ایجاد اختلال می‌کند.

این وضعیت تأثیر حادی روی کارگران و اقتصاد می‌گذارد. شرکت‌ها در سراسر جهان در وضعیت بحرانی قرار دارند. هیچ‌کس نمی‌تواند پیش‌بینی کند که اقتصاد در میان‌مدت چه سمت و سویی خواهد گرفت. مسئله فقط به واکنش مؤثر محدود نمی‌شود؛ ما همچنین باید به منحنی یادگیری شتاب دهیم و فوراً به نتیجه برسیم تا قادر باشیم تاب‌آوری بخش تجاری را در آینده بهبود ببخشیم.

کووید-۱۹ اساساً بحرانی انسانی است: افراد بیمار می‌شوند و پیامدهای بسیار زیادی برای کسب‌وکار و جامعه به همراه دارد و از نظر نمایی نیز روزبه‌روز بر قدرت آن افزوده می‌شود. در حین تلاش رهبران برای اتخاذ واکنش، اولویت‌های مردم باید مقدم و محوری باشد. برای مبارزه قاطع با کووید-۱۹ در حال حاضر و در آینده، هفت اولویت اصلی ضروری است (به شکل ۱ نگاه کنید).

۱- شتاب بخشیدن به کار هوشمند

مدل‌های کاری انعطاف‌پذیر بخش مهمی از مبارزه با شیوع کووید-۱۹ را تشکیل می‌دهد چراکه این مدل‌ها تماس با محیط کار را کاهش می‌دهند – ازجمله برای کارکنانی که مجبور به ماندن در محل کار هستند. بسیاری از شرکت‌ها و سازمان‌ها – از جمله کمیسیون و پارلمان اتحادیه اروپا – در مراحل آغازین این بحران به دورکاری و برگزاری جلسات مجازی روی آوردند.

دورکاری را برقرار کنید. چنانچه هنوز سخت‌افزار لازم را در اختیار ندارید، کارکنان می‌توانند تجهیزاتی مانند صفحه‌نمایش و داک استیشن را موقتاً به خانه ببرند. به‌منظور دسترسی به داده‌ها می‌بایست مسیردهی‌های اضافی از طریق VPN تنظیم شود. ابزارهای همکاری – نظیر Slack، Trello, Google Hangouts و Jamboard – باید برای جلسات مجازی در دسترس باشند. این نکته بسیار مهم است که کار هوشمند مبتنی بر اعتماد است، یعنی هرکس کار خودش را بدون حضور فیزیکی انجام خواهد داد. این فرهنگ به کسی اعطا نمی‌شود، بلکه نیازمند توسعه و پرورش فعالانه است. بااین‌حال، سرمایه‌گذاری در فناوری و فرهنگ تغییر می‌کند، چراکه شرکت‌ها مجبورند اکنون برای «هنجار جدید» پسا بحران هزینه ‌کنند و معیاری را برای مدل‌های کاری جدید ارائه دهند.

جلسات مجازی را جایگزین جلسات حضوری کنید. تنها زمانی جلسات حضوری را برگزار کنید که چاره دیگری ندارید. این جلسات باید با احتیاط‌های ایمنی برگزار شود – برای مثال، جلسات کوتاه باشد، حداقل فاصله لازم بین شرکت‌کنندگان رعایت شود، از ماسک محافظتی استفاده شود و اتاق از تهویه مناسب برخوردار باشد.

تیم‌های چابک مجازی را راه‌اندازی کنید. تعامل مستقیم برای کار چابک مهم است. با پشتیبانی فنی مناسب و چند دستورالعمل ساده، تیم‌ها می‌توانند مدل‌های کاری چابک را بدون حضور در کنار هم حفظ کنند. گام اول ایجاد تابلوهای مجازی و قرار دادن رویدادهای مربوط به تیم چابکی بر روی آن است، نظیر جلسات، بررسی‌ها و گفتگو پیرامون امور گذشته، به‌صورت ایستاده. تیم‌های بسیار بزرگ باید به تیم‌های کوچک‌تر تقسیم شوند؛ در این صورت بحث‌های ضروری میان واحدها از طریق جلسات نمایندگان تیم‌های کوچک‌تر مدیریت می‌شود. بهتر است در آغاز جلسات، شرکت‌کنندگان در هر جلسه تجربیات کار مجازی خود را به‌منظور بهبود منحنی یادگیری با دیگران به اشتراک بگذارند. صمیمیت اجتماعی در طول جلسات و بعدازآن، به اعضای تیم اجازه می‌دهد یکدیگر را بهتر بشناسند و در نتیجه در هنگام دورکاری همکاری بهتری داشته باشند. برای مثال، معاشرت می‌تواند در طول یک قهوه مجازی صورت بگیرد. این تیم‌ها می‌بایست قواعد و زمان‌بندی‌های شفافی برای همکاری روزانه خود داشته باشند. این زمان‌بندی‌ها باید شامل تعیین زمان برای کار فردی، برای تعویض نفرات و برای بحث‌های گروه کوچک‌تر و جلسات تیمی، باشد.

با سیاست‌های مسافرت هماهنگ شوید. سیاست های مسافرت داخلی باید پیوسته با دستورالعمل‌های ملی هماهنگ باشد. باید به کسانی که حضورشان در خط مقدم واقعاً حیاتی است و کسانی که حضور فیزیکی‌شان چندان ضروری نیست، توجه ویژه‌ای شود.

۲- سلامت و بهداشت را تقویت کنید

بسیاری از شرکت‌ها از همان مرحله نخست شیوع اقدامات پیشگیرانه بهداشتی را اتخاذ کردند.

اتخاذ عادات بهداشتی و سلامتی جدید و تلنگر زدن به کارکنان. مردم عادت دارند به‌سرعت به عادات سابق خود بازگردند؛ بنابراین شرکت ها باید مرتباً نکات بهداشتی کلیدی را گوشزد کنند، نظیر شست‌وشوی صحیح دست و در صورت لزوم نظارت بر اجرای صحیح این نکات. این کار را می‌توان مثلاً با افزودن یادآوری روی صفحه‌نمایش یا از طریق ارسال پوش‌نوتیفیکیشن روی موبایل کارکنان انجام داد. نصب پوسترها در مکان مناسب نیز یادآوری مفیدی محسوب می‌شود، مثلاً در کافه‌تریا، دستشویی و آسانسور – مکان‌هایی که رعایت بهداشت در آن‌ها بسیار مهم است.

بهبود بهداشت محل کار. حفظ فاصله فیزیکی مناسب می‌تواند مانع سرایت شود؛ یعنی افزایش فضا میان کارکنان در تمام محیط‌های کاری، حضور تعداد اندک افراد در یک دفتر و افزایش نوبت‌های تمیز کردن و گندزدایی.

حمایت و نظارت بر سلامت کارکنان. بسیاری از شرکت‌ها تاکنون تب‌سنجی روزانه و معاینه توسط پزشک شرکت را در دستور کار قرار داده‌اند.

اطمینان از فاصله‌گیری فیزیکی. حفظ فاصله امن مؤثرترین راه برای مهار ویروس است. درصورتی‌که شرکت‌ها نمی‌توانند فاصله‌گیری حداقلی را تضمین کنند باید کافه‌تریا، کافه، سایر محیط‌های اجتماعی و حتی محیط کار و مراکز تولیدی را تعطیل نمایند.

۳- خطر افراد را کاهش دهید.

آمادگی شرکت در برابر غیبت کارکنان، برای تعیین میزان سقوط اقتصادی ناشی از دنیاگیری، تعیین‌کننده است. زمانی یک شرکت در معرض خطر است که تعداد مشخصی از کارکنان یک شرکت بیمار شده و غیبت کنند و درنتیجه امور عادی شرکت به حالت تعلیق درآید. این وضعیت دقیقاً به همان اندازه مشکل‌ساز است که مدیران یا کارکنان کلیدی برای مدت‌زمان طولانی حضور نداشته باشند – نظیر مدیر حسابداری که مسئولیت مشتریان عمده را بر عهده دارد، یا مدیر خریدی که مسئول یک‌سوم هزینه‌های مواد است. سازمان خوب این خطرات را کاهش می‌دهد. برای مثال، شرکت Goodyear کارکنانی را که در همه واحدها و مناطق عملیاتی برای استمرار کسب‌وکار ضروری هستند، شناسایی نمود و چرایی و چگونگی پر کردن آن موقعیت‌ها در بدترین سناریوی ممکن را تحلیل کرد.

BCG یک ابزار طراحی سناریو را برای آلمان توسعه داده که تعداد مبتلایان را برحسب گروه‌های سنی مختلف در سطح منطقه‌ای و ایالتی پیش‌بینی می‌کند. شرکت‌های می‌توانند محل کار و گروه‌های سنی در معرض خطر را در نقاط مختلف شناسایی نموده و از قبل برای آن برنامه‌ریزی کنند. اعمال زودهنگام این اقدامات و مداخله به‌موقع، به شرکت‌ها این امکان را می‌دهد که موج شیوع را کنترل کنند.

نقش های حیاتی را تشخیص داده و موردحمایت قرار دهید. تمامی کارکنان باید بر اساس شایستگی و نه ساختار سازمانی، دسته‌بندی شوند. افرادی که قابلیت جایگزینی با یکدیگر را دارند به‌سرعت دسته‌های ذیصلاح را شکل می‌دهند که می‌توانند به سه دسته اصلی تقسیم شوند: حیاتی، قابل‌جایگزینی، یا در معرض خطر. برای هر گروه باید تدابیر متفاوتی اتخاذ شود.

دسته کارکنان حیاتی شامل هرکسی است که فقدانش استمرار کسب‌وکار را به خطر می‌اندازد. این کارکنان کاملاً متخصص یا واجد مهارت‌های ضروری هستند. مسئله اصلی میزان اهمیت این افراد برای ادامه فرایندهای اساسی کسب‌وکار است.

دسته افراد در معرض خطر، دربرگیرنده افرادی است که ریسک ابتلای آنها در جریان کار بالاتر است. این دسته می‌تواند شامل افرادی باشد که زیاد سفر می‌کنند یا از مناطق پرخطر بازمی‌گردند. این دسته همچنین شامل کارکنان داخلی است که تماس زیادی با مردم دارند، نظیر کارکنان بخش پذیرش یا کافه‌تریا. اولویت برای این گروه، کاهش خطر ابتلاست.

با تقسیم کردن تیم‌ها، خطر ابتلا را کاهش دهید. همه کارکنانی که نقش حیاتی دارند نیازمند اقدامات حفاظتی ویژه هستند. چنین اقداماتی می‌تواند شامل برگزاری جلسات صرفاً به‌صورت مجازی باشد. کارکنان حیاتی در صورت امکان نباید از یک فضای مشترک استفاده کنند و بهتر است در ساختمان‌های مجزا مشغول به کار باشند. همین اقدامات برای کارکنان کلیدی اعمال می‌شود. این کارکنان همچنین در هنگام تعطیلی مدارس و مهدکودک‌ها برای مراقبت از فرزندانشان نیازمند کمک هستند.

تیم‌هایی که از کارکنان حیاتی زیادی تشکیل می‌شوند باید تقسیم شوند – بدین معنی که تیم الف برای یک هفته از خانه کار کند، درحالیکه تیم ب در محل کار حضور دارد و برعکس. اجرای همین اصل می‌تواند خطر سرایت را در فرایند تولید کاهش دهد، برای مثال از طریق برقراری شیفت‌های چرخشی متعدد.

کارمندان و برنامه ریزی اضطراری. باید راه حل های حفاظتی پشتیبان نیز برای جایگزینی کارکنان کلیدی وجود داشته باشد. این راه‌حل‌ها شامل استخدام مجدد کارکنان بازنشسته یا بازگشت به کار کارکنان سابق است.

۴- انعطاف‌پذیری نیروی کار را مدیریت کنید.

بسیاری از شرکت‌ها به دلیل کاهش شدید تقاضا، تولید و ظرفیت‌های خود را به طرز چشمگیری کاهش دادند. برقراری تعادل مناسب میان اتخاذ اقدامات ضروری برای بقای شرکت و عمل بر اساس مسئولیت اجتماعی در قبال نیروی کار، بسیار دشوار است. مدیریت اجرایی باید این موضوع و بده-بستان‌های بالقوه بین نقدینگی کوتاه‌مدت و صعود یا رصد میان‌مدت پس از بحران را به بحث بگذارد – صراحتاً از اصول اصلی کارکنان، حتی در طول بحران کووید-۱۹ حمایت کنید.

تأثیر کسب‌وکار بر نیروی کار را تحلیل کنید. بسیاری از شرکت‌ها تاکنون از برنامه‌ریزی نیروی کار استراتژیک، به‌ویژه برای بلندمدت استفاده کرده‌اند. بااین‌حال، کیفیت این فرایند در میان هیئت‌مدیره یکسان نیست. ابزارهای برنامه‌ریزی نیروی کار استراتژیک نیازمند ترکیب برنامه‌های کوتاه‌مدت در میانه این بحران بسیار پویا هستند. برای ۹ تا ۱۲ ماه آینده، عرضه و تقاضای نیروی کار باید به‌صورت ماهانه یا حتی هفتگی مشخص شود. سناریوهای مختلف – بدترین وضعیت، وضعیت میانه و بهترین وضعیت، بر اساس درجات متفاوت مدت‌زمان و شدت بحران – باید دربرگیرنده مدل‌های محرک عملی برای تمامی مرتبه‌های شغلی باشد. آنها مبنایی را برای الزامات به کارگیری کارکنان ایجاد می کنند و برای مثال پیامدهای کاهش ۳۰ درصدی درآمدها بر روی مرتبه شغلی الف یا ب را نشان می‌دهند. شرکتی که در نمایه ۲ نشان دادیم ۲۱۰۳ کارمند دارد. این شرکت به ۱۸۰۰ کارمند برای ماه می نیاز دارد که یعنی، در سطح شرکت، ۳۰۳ نفر کارمند اضافی وجود دارد. بااین‌حال، تقسیم کردن این رقم بر اساس مشخصات و مکان شغل، حوزه‌هایی را نشان می‌دهد که باید بیش از ظرفیت یا کمتر از ظرفیت واقعی پیش‌بینی شود. میانگین ۳۰۳ نفر چیز زیادی را آشکار نمی‌کند، بنابراین باید عمیق‌تر بررسی کنید. بر این اساس، شرکت‌ها می‌توانند معیارهای واقع‌بینانه‌ای را توسعه دهند.

یک بانک اروپایی از تحلیل‌های پیشرفته برای شبیه‌سازی تأثیر و شناسایی معیارهای مدیریت بحران، استفاده می کند. برنامه ریزی نیروی کار استراتژیک، اطلاعات واقعی را در سناریوهای بسیار پویا ارائه می‌دهد.

نیروی کار موجود را با شرایط فعلی سازگار کنید. تیم واکنش سریع باید همه اقدامات کارکنان مرتبط با بحران را به نحو تنگاتنگ با مدیران خط هماهنگ کند. نیروی کار را می‌توان با به‌کارگیری اقدامات کوتاه‌مدت، میان‌مدت و بلندمدت سازگار نمود. گام نخست اتخاذ اقدامات کوتاه‌مدت، نظیر کمک‌هزینه‌های کاری کوتاه‌مدت و جستجو برای حمایت‌ها و کمک‌های مالی دولت است. شرکت‌ها همچنین می‌توانند پیشنهاد مرخصی بدون حقوق یا پرداخت اضافه‌کاری را به کارکنان خود ارائه دهند. کارمندان موقت به‌راحتی می‌توانند از وظایف خود کناره‌گیری کنند.

در صورت عدم‌کفایت این اقدامات، گام دوم اتخاذ اقدامات میان‌مدت، نظیر کوچک کردن محیط کار است. گزینه‌های موردقبول اجتماعی، نظیر مدل‌های بازنشستگی زودهنگام، می‌بایست مدنظر قرار گیرند.

استخدام را با تقاضای موقت انطباق دهید. کمبود نیروی کار به دلیل به تعویق افتادن آغاز به کار نیروهای جدید، می‌تواند در کوتاه‌مدت از طریق کارمندان موقت، نظیر کارورزان، جبران شود. پست‌های بلا تصدی باید تا جای ممکن با نیروهای داخلی پر شود.

از بیکاری موردی، کارکنان را مدیریت کنید. اضافه ظرفیت می تواند فرصت خوبی برای سازمان‌دهی آموزش کارمندان باشد. همچنین می‌توان از آن برای بازآموزی بخش‌هایی از کارکنان جهت آمادگی برای انتقال دیجیتال استفاده کرد

۵- با همدلی بی‌پرده ارتباط برقرار کنید

 همه به کووید-۱۹ به‌عنوان تهدیدی بزرگ می‌نگرند. عمدتاً به دلیل تحول پویای این بحران، عدم اطمینان زیادی وجود دارد؛ بنابراین روابط کارکنان در طول این زمان اهمیت ویژه‌ای دارد.

کانال‌های ارتباطی را شناسایی کنید. همه کارکنان باید مرتباً از سوی مدیریت اجرایی به‌روزرسانی شوند. گام ضروری اول شناسایی کانال‌های ارتباطی است که به همه کارکنان به آن دسترسی دارند. Huazhu هتل زنجیره‌ای ملی چین، برای اطلاع‌رسانی به کارکنان و سهامداران خود، از بستر اطلاعاتی خود در اپلیکیشن Huatong استفاده نمود. داشتن کانال بازخورد برای کارمندان نیز اهمیت دارد، برای مثال، یک خط تلفن دائم برای همه سؤالات مربوط به کووید ۱۹.

یک ساختار ارتباطی شفاف را سازمان‌دهی کنید. مدیریت بحران و ارتباطات در زمره وظایف رهبری است؛ یعنی پیش از هر چیز باید یک فرد خاص را در سطح اجرایی – مدیر اجرایی بهترین گزینه است – داشته باشید تا چندین نوبت در هفته به‌روزرسانی‌ها را ارسال نماید. رابطه فردی با کارکنان در طول این فاز اهمیت دارد. انجام این کار قابلیت اطمینان را منتقل می‌کند و به همه نشان می‌دهد که مهره باارزشی هستند و احساس یکدلی را تقویت می‌کند. کورت دِلبِن، معاون اجرایی مایکروسافت شخصاً برای همه کارکنان ایمیل می‌فرستد و به آنها در مورد دورکاری، محدودیت‌های سفر و اقدامات پیشگیری اطلاع‌رسانی می‌کند. ساندرا پیچای، مدیر اجرایی و روت پورات مدیر ارشد مالی گوگل از کارمندان خواستند در این شرایط سخت از یکدیگر حمایت کنند و نقش مهم این شرکت در جامعه را تقویت کنند.

به کارکنان و مدیران در مورد کووید-۱۹ آموزش دهید. حتی اگر در مورد کووید-۱۹ در همه رسانه‌ها صحبت می‌کنند، به این معنا نیست که کارکنان از آخرین اطلاعات باخبر هستند. شرکت باید به‌روزرسانی‌های منظم در مورد پیشرفت‌های جدید و اطلاعیه‌های مقامات بهداشتی یا سازمان جهانی بهداشت را از طریق ایمیل یا جلسات مجازی تالار شهر، به اطلاع کارکنان برسانند. رسانه‌های اجتماعی منبع اصلی اخبار جعلی است که باعث بروز ترس و وحشت می‌شود. این مسئله نشان از وظیفه اساسی شرکت‌ها در فیلتر کردن اخبار و انتشار اطلاعات مهم و دقیق به کارکنانشان دارد

۶- در کنار یکدیگر باشید.

تنها راه مدیریت بحران کووید-۱۹ و شکستن منحنی شیوع، قبول مسئولیت توسط همه افراد است – کارکنان در قبال همکاران، شرکت‌ها در قبال کارکنان و شرکای تجاری.

رهبران خود را آماده کنید. بر عهده رهبران است که همچون فانوس دریایی یا ستاره شمالی، راه عبور از سرزمین ناشناخته را نشان دهند. این ندای درک و همدلی است. بسیاری از مردم ترسیده‌اند. روابط همدلانه و آگاهانه به کارمندان کمک می‌کند که به مسیر پیش رو چشم بدوزند. شرکت‌ها باید از طریق آموزش و هدایت، حساسیت مدیران را که استرس زیادی تحمل می‌کنند، برانگیزند. ابراز همدلی نسبت به کارکنان و درک مشکلات و نگرانی‌های آنها، مثل مرخصی بدون حقوق یا مراقبت از کودکان، به‌خصوص در شرایط پرفشار از اهمیت زیادی برخوردار است.

از کارکنان و خانواده‌هایشان حمایت کنید. در هر بحرانی درک متقابل اهمیت دارد. این تنها راه تشخیص راه‌حلی است که باید به‌سرعت و بدون رعایت تشریفات اداری انجام گیرد. مدیران خط مستقیم باید بتوانند در زمان لزوم تصمیماتی اتخاذ کنند، مثلاً ساعات کاری انعطاف‌پذیرتر را تعیین کنند تا کارکنان بتوانند در طول روز از کودکان خود مراقبت کنند و بعدازظهرها سر کار بروند. شرکت‌ها همچنین می‌توانند به یکدیگر کمک کنند، بدین‌صورت که بسترهایی را فراهم نمایند تا کارکنان بتوانند بهترین ایده‌های عملی را به اشتراک بگذارند یا راهکارهای مراقبت از کودکان را سازمان‌دهی کنند.

ساخت و تقویت اکوسیستم‌ها. می‌توان راه‌حل‌های مشترک و مقطعی را در همکاری با سایر شرکت‌ها برقرار نمود. برای مثال، متصدیان رستوران چینی Xibi و Yunhaiyao با Hema سوپرمارکت زنجیره‌ای تحت مالکیت Alibaba، همکاری می‌کنند تا مانع اخراج ۲۰۰۰۰ کارمند شوند. صدها نفر از کارکنانی که به دلیل محدودیت‌ها نمی‌توانستند در رستوران‌ها کار کنند، توسط خرده‌فروشی آنلاین استخدام شدند تا تقاضای فوری آنها برای نیروی کار اضافی را برآورده سازند و با کمک آنها پاسخگوی موج ناگهانی تقاضا خرید باشند.

هدف بزرگ تری را برآورده کنید. اندازه گیری میزان تأثیری که اقتصاد کلان از بحران کنونی متحمل شده، غیرممکن است، اما اهمیت دارد. مشارکت اجتماعی شرکت می‌تواند این پیامدهای منفی را کاهش دهد. مسئله اصلی بر سر اهداف است. منافع همه ذینفعان در بلندمدت، به نحو ناگسستنی به یکدیگر پیوند خورده است. شرکت‌ها باید برای خودشان مشخص کنند که در این زمینه می‌خواهند چه نقشی ایفا کنند و رویکردهای آن ها در حال تغییر است. شرکت‌ها به نحو فزاینده‌ای هدف خود را فراتر از صرف کسب سود می‌دانند و درنتیجه تأثیر اجتماعی و زیست‌محیطی آن ها در حال رشد است. برای مثال،  Alibaba کمکی ۱۴۴ میلیون دلاری برای تأمین وسایل پزشکی در اختیار مقامات استان هوبئی قرار داده است.

به آمادگی دیجیتال خود سرعت ببخشید. کووید-۱۹ باعث تقویت کار هوشمند شده است. این شرایط فرصتی را برای شرکت‌ها فراهم می‌کند تا رویه‌های کار هوشمند را تنظیم نمایند. نکات زیر در زمانی که بسیار از کارکنان از خانه کار می‌کنند، اهمیت ویژه‌ای پیدا می‌کند.

نیازها را تخصیص دهید و سخت‌افزار موردنیاز را تأمین کنید. این امر صرفاً با ارائه موبایل و هدفون به کارکنان محقق نمی‌شود؛ بلکه ثبات شبکه نیز اهمیت دارد. آزمون‌های سنجش فشار روی شبکه، تضمین می‌کند که سیستم‌ها زیر بار سنگین به عملکرد خود ادامه می‌دهند. داشتن راه‌حل پشتیبان نیز ضروری است.

نرم‌افزارها و ابزارهای مناسب را فراهم کنید. ابزارها و برنامه‌های ویدئو کنفرانس برای تیم مجازی، همکاری از راه دور را تسهیل می‌کند. این ابزارها برای کارکنان نیز اهمیت دارد، چراکه امکان دسترسی امن به فایل‌های مشترک و بازیابی آن‌ها را فراهم می‌کند.

افراد خود را برای آمادگی دیجیتال آموزش دهید. بسیاری از افراد تجربه و عادت دورکاری را ندارند؛ بنابراین لازم است که آموزش دیجیتال و ابزارهای خودآموزی برای سطوح مختلف (مبتدی، پیشرفته) در اختیار هر تیم یا بخش قرار گیرد. این آموزش باید تا جای ممکن با یادگیری دیجیتال و برنامه آموزشی مقدماتی انطباق داشته باشد. کارکنان می‌توانند یادداشت‌های خود را در جوامع عملی به اشتراک بگذارند.

تیم‌های پشتیبانی فنی بسازید. تیم‌های تعیین‌شده برای پشتیبانی فنی باید در محل حضور داشته باشند تا مطمئن شوند دورکاری به‌راحتی انجام می‌گیرد.

یک تیم واکنش سریع برای اولویت‌های افراد

از منظر افراد تنها راه برطرف کردن این چالش‌ها این است که هم‌اکنون به‌شیوه‌ای مستقیم، هدفمند و فعالانه عمل شود. این امر مستلزم وجود یک تیم واکنش سریع برای اولویت‌های افراد است که با همراهی گروه‌های مجازی در جهت هفت نکته عملی بالا اقدام می‌کنند. اعضای تیم واکنش سریع هر روز با یکدیگر هماهنگ می‌شوند، از حق تصمیم‌گیری برخوردارند و مستقیماً به مدیران ارشد گزارش می‌دهند. هماهنگی جهانی و ترتیبات منطقه‌ای باید برای شرکت‌های بین‌المللی تضمین شود. پیش از اینکه عنان امور از دستمان خارج شود، باید فعالانه و با نگاه روبه‌جلو عمل کنید.

البته می‌بایست در کنار هفت نکته عملی، اقدامات سریع موقتی را نیز اجرا کنیم. شرکت‌ها همچنین باید برای سقوط میان‌مدت ناشی از بحران آمادگی داشته باشند، بدترین سناریوها را نیز طراحی کنند تا جلوتر از موج حرکت کنند و برای بدترین نتیجه ممکن آماده باشند. این تنها راه آموختن از بحران و ظهور قدرتمند پس‌ازاین وقایع است.

کووید-۱۹ یکی از بزرگترین چالشهای شرکتی است در یک دهه اخیر شاهد بوده‌ایم. بااینحال راه‌حل‌های مؤثر مبتنی بر افراد می‌تواند نقش بسزایی درکمک به شرکت‌ها داشته باشد تا راه خود را در این بحران پیدا کنند. درس‌های بحران کووید-۱۹ می‌تواند به منحنی یادگیری سرعت دهد و به نحو پایدار تاب‌آوری شرکت را بهبود ببخشد – از طریق برقراری کار هوشمند، ایجاد فرهنگ اعتماد، افزایش مهارت و جستجو برای راه‌های جدید. همه این‌ها می‌تواند به جلوگیری از فرسودگی ناشی از بحران بیانجامد در عوض به حضوری قدرتمند در دوران پس از بحران کمک کند – افراد تیم واکنش را به شریکی شایسته برای کسب‌وکار و کارکنان در دوران بحران کرونا و پس‌ازآن تبدیل کنید.

منبع: bcg.com