استراتژی دیجیتال: نبردهایی که باید برنده شوید- بخش اول

کلمات کلیدی

استراتژی، دنیای دیجیتال، مدل کسب و کار، برنامه ریزی استراتژیک، استراتژی دیجیتال، فناوری‌های دیجیتال

نبردهایی که باید برنده شوید

رویکردهای ابتدایی دیروزی بازدهی نخواهند داشت؛ تقاضاهای دیجیتال باید کاملاً شفاف باشند تا به همراه رهبری راسخ، چابکی بی‌نظیر و عزم به شرط‌بندی‌های شجاعانه نتیجه‌بخش باشند.

تنها معنایی که نمی‌توان برای استراتژی دیجیتال متصور بود، نهایی بودن آن است. شکاف بین اکثر مدل‌های کسب‌وکار در شرکت‌های بزرگ و با آینده دیجیتالی متصور بسیار زیاد است – و محیط برای هر چیزی به جز برنامه‌های استراتژیک مبتکرانه و جسورانه، به‌سرعت در حال تغییر است.

متأسفانه، اکثر به‌کارگیری‌های برنامه‌ریزی استراتژیک، نوعی نهایی نگری را به وجود می‌آورد. این دانش از طریق تجارب و مطالعه اخیر موسسه مکینزی خلق‌شده است: به‌طور متوسط، منابع بین واحدهای یک کسب‌وکار در سازمان‌های بزرگ جاری نیستند. کتابی به قلم یکی از همکارانمان با عنوان “استراتژی فراتر از چوب هاکی”[۱] در پی توضیح چیستی به وجود آمدن این اینرسی است (بخش اجتماعی استراتژی، ریشه در علایق فردی، پویایی‌های گروه و سوگیری‌های شناختی) تا راهی برای خروج از آن ارائه کند (درک احتمالات واقعی استراتژی و تعمیرات و نگهداری[۲] اساسی فرآیندهای برنامه‌ریزی به‌صورتی که بیشترین اثربخشی را داشته باشند تا آن احتمالات پاسخ داده شود).

همه این موارد در مورد استراتژی دیجیتال دو برابر پراهمیت‌تر است و ضروری است که توجهی اختصاصی به آن داشته باشیم. رهبران بسیاری از سازمان‌ها درک شفافی از معنای دیجیتال ذیل مفهوم استراتژی ندارند. آن‌ها میزان تأثیر دنیای دیجیتال بر پایه‌های اقتصاد کسب‌وکارهایشان را دست‌کم می‌گیرند. همچنین سرعت اکوسیستم‌های دیجیتالی که در حال تغییر مرزهای صنعت و بر هم زننده تعادل رقابتی هستند را نادیده می‌گیرند. (برای کسب اطلاعات بیشتر در مورد اینکه چرا شرکت‌ها اغلب کوتاه می‌آیند، به مقاله‌ای با عنوان”دلیل شکست استراتژی‌های دیجیتالی” در وب‌سایت McKinsey.com مراجعه کنید.) پاسخ به دیجیتال به‌واسطه ایجاد کسب‌وکارهای جدید و تغییر مسیر از منابع قدیمی می‌تواند برای تک‌تک مدیرانی که تغییر را آهسته قبول می‌کنند تهدیدکننده باشد.

بنا بر تجربه‌ای که ما داریم، تنها راه مدیران جهت شکست اینرسی و نهایی نگری، برداشتن گام‌های جسورانه به‌سوی مبارزه و پیروزی در چهار حوزه است: با استفاده از روش‌های تجربی مانند “برو و ببین” و بازی جنگ برای خارج کردن رهبران از راه‌های قدیمی تفکر و واردکردن آن‌ها به واقعیت‌های دیجیتال امروزه، باید با جهل مبارزه کنید. از طریق برنامه‌های اثربخش گروه برتر که اعضای اجرایی ارشد را به عمل دعوت می‌کنند، باید با ترس مبارزه کنید. باید از طریق امکان‌سنجی (Pilot) و تجزیه‌وتحلیل ساختاریافته، با حدس و گمان مبارزه کنید و باید با تلاش سرشاری مبارزه کنید – یک چالش دائمی با توجه به نیاز هم‌زمان برای دیجیتال کردن هسته مرکزی و برداشتن گام‌های ابتکاری با مدل‌های جدید کسب‌وکار.

در این مقاله، به چگونگی پیروزی شرکت‌های واقعی در این مبارزه‌ها می‌پردازیم – غلبه بر اینرسی و درعین‌حال ایجاد اعتمادبه‌نفس در مورد نحوه مدیریت اقتصادهای جدید دیجیتال. می‌توانید به این شرکت‌ها بپیوندید و درنتیجه، استراتژی دیجیتال خود را دگرگون ساخته و فرآیند استراتژی خود را یکجا تغییر دهید؛ یعنی حتی وقتی‌که انتهای مسیر به‌طور کامل روشن نیست، از برنامه‌ریزی سالانه قدیمی به طی مسیر مداوم که حرکات بزرگ و دستاوردهای بزرگ تولید می‌کند تغییر مسیر می‌دهید.

۱- مبارزه با جهل

بسیاری از مدیران ارشد به‌طور کامل نمی‌دانند دیجیتال چیست یا حداقل ایده‌ای در مورد اینکه عملیات کسب‌وکارشان یا زمینه رقابتی‌شان چگونه تغییر خواهد کرد، ندارند. این مسئله مشکل‌ساز است. مدیرانی که به دنیای دیجیتال آگاهی ندارند، به‌احتمال‌زیاد اسیر دام سندروم “اشیاء درخشان” خواهند شد: یعنی سرمایه‌گذاری در فناوری‌های دیجیتال عالی (که احتمالاً به‌سختی با دیگر کسب‌وکارها مرتبط هستند)، بدون درک روشنی از نحوه ایجاد ارزش در مدل‌های کسب‌وکار خود مدیران. این مدیران به‌احتمال‌زیاد سرمایه‌گذاری‌های دیجیتالی خرد، همپوشان یا شکسته انجام دهند؛ ابتکارات را به‌صورت اشتباه دنبال کنند؛ و یا از حرکات عملکردی چشم‌پوشی کنند که منجر به دور شدن از حرکات توسعه‌یافته می‌شود. درنهایت، این فقدان‌ها منجر به کاهش سرعت توسعه کسب‌وکارهای با فناوری جدید می‌شود. در دورانی که پیشگامان از مزیت‌های آن بهره‌مندند، برندگان این مبارزه به‌طور پیوسته دیگران را به‌واسطه فناوری‌های لب مرزی رهبری می‌کنند تا بتوانند به مقیاسی برسند که آن‌ها را قادر سازد به مرحله بعد بروند. نباید نگاه به روندها و فناوری‌ها به شکل یک درمان باشد، چون این نگاه خطرناک است.

ارتقای هوش فناوری شما

برای درک بهتر اینکه چگونه می‌توانید هوش فناوری جمعی شرکت خود را ارتقا دهید، تجربه یک کنگلومرای صنعتی جهانی را در نظر بگیرید که می‌دانست باید کسب‌وکار خود را دیجیتال کند، اما فکر نمی‌کرد که گروه مدیریتی‌اش تخصص انجام تغییرات موردنیاز را دارد. این شرکت یک موسسه آموزشی دیجیتال ایجاد کرد تا به رهبران خود درباره روندها و فناوری‌های دیجیتال مرتبط آموزش دهد و فرومی تشکیل شد که مدیران در آنجا بتوانند سؤال بپرسند و با همکاران خود صحبت کنند. رهبران موسسه نیز در زمینه موضوعاتی که شرکت متخصصان داخلی کافی نداشت تا در مورد آن‌ها بحث کنند، متخصصان خارجی آورد. در تکمیل تلاش‌های موسسه (که به‌منظور آموزش رهبران بود) ارزیابی وسیعی در طول سازمان از قابلیت‌های دیجیتالی و یک ارزیابی از فرهنگ شرکت به دست آمد. این امر مبانی واقعی خلق کرد که هر کس می‌توانست آن را درک کند و آن حقیقت این بود که سازمان به چه چیزی نیاز داشت تا مسیر تحول دیجیتالی را ایجاد کند. همان‌طور که رهبران کسب‌وکار برنامه‌های دیجیتالی طراحی کردند، مسئول توضیح و تعریف آن برنامه‌ها به دیگر مدیران را نیز بودند. آن‌ها همچنین می‌بایست اطلاعات استراتژی دیجیتالی در سطح شرکت را جمع‌آوری می‌کرد طوری که رهبران کسب‌وکار آن را درک کنند و به ایجاد آن کمک کرده باشند.

غلبه بر نقاط ضعف رقابتی

اگر شرکت شما شبیه دیگر شرکت‌هایی است که می‌شناسیم، پس هنوز در برخی روش‌های قدیمی تفکر در مورد اینکه کجا و از طریق چه کسی می‌توان درآمد کسب کرد گیرکرده است. شما نیز ممکن است از حالتی که دیجیتال در حال تغییر دادن اقتصاد، بازی و بازیگران در زمین صنعت شما است چشم‌پوشی کنید. اگر هر یک از این مسائل برای شما آشنا است، بنابراین احتمالاً نیاز به تلنگر دارید – چیزی که شما را به سمت تفکر متفاوت در مورد کسب‌وکارتان سوق دهد. به‌طور خاص، این امر نیازمند فرایندی است که با سرعت بالا شروع می‌شود تا همه‌چیز را حرکت دهد تا ببینید اگر از زیربنا شروع می‌کردید، صنعت شما (و نقش شرکت شما در آن) به چه شکلی درمی‌آمد و نقشه راهتان را دوباره ترسیم کنید.

بخش تأمین مالی یک شرکت خدمات مالی اروپایی وقتی تلاش کرد تا تأثیر درک دیجیتالی بر خطوط فعلی کسب‌وکارش را درک کند، به همچون فرآیندی وارد شد. به‌عنوان‌مثال، با سؤال “چگونه می‌توان دریافت وام به‌صورت آنلاین را برای مردم تسهیل کرد؟”، صحبتی درباره بخش وام اتومبیل شروع شد. این سؤال به بررسی عمیق‌تر انجامید “اگر مردم از خرید اتومبیل دست بکشند و بیشتر به دنبال حمل‌ونقل باشند، مدل کسب‌وکار چگونه تغییر خواهد کرد؟ به‌طور مشابه، یک شرکت بیمه خودرو ممکن است از سؤال “چگونه می‌توانم بیمه خودرو را به‌صورت آنلاین بفروشم؟” به سؤال “بیمه خودرو در زمینه وسایط نقلیه خودران به چه معنی است؟” تغییر جهت دهد. هیچ‌چیز جایگزین تجزیه‌وتحلیل سؤالاتی این‌چنین نیست. سؤالاتی که هنگام تصادم روندهای اجتماعی، مقررات و دیجیتال با زنجیره ارزش امروزه ظاهر می‌شوند (برای درک بیشتر این تصادم‌ها به وب‌سایت مکینزی، مقاله‌ای با عنوان “استراتژی دیجیتال: درک اقتصاد اختلال” مراجعه کنید).

هنگامی‌که واقعیت‌های جدید کشف می‌شوند، شرکت‌ها باید به روند درک خود از نحوه عکس‌العمل دیگر بازیگران – ازجمله بازیگران سنتی – تسریع ببخشند. ارائه‌دهنده خدمات مالی با برگزاری یک سری از کارگاه‌های war-gaming کارهایش را با جهش شروع کرد. وی گروه مدیریتی‌اش را به دو گروه تقسیم کرد و به آن‌ها نقش حمله‌کنندگان بالقوه مانند آمازون، گوگل و یا شرکت استارت آپی روبه رشد داد. نگاه به مسائل از پشت عینک حمله‌کنندگانی آزاد، می‌تواند به درک اینکه بازیگران با شایستگی‌های بسیار متفاوت چگونه در چشم‌انداز جدید عمل می‌کنند، کمک کند. همچنین، از این طریق می‌توان یک احساس مشترک از ضرورت تغییر دادن روش‌های قدیمی تفکر و عمل به وجود آورد.

این جلسات نحوه تفکر رهبران در مورد کسب‌وکار خود، صنعت و تغییرات دیجیتال هر دو را اساساً متحول کرد. نتیجه نهایی، مجموعه‌ای از ایده‌های رهبری پیشرفته برای گسترش دیجیتال در جهت ساخت سریع‌تر و مؤثرتر مدل عملیاتی جاری، سرمایه‌گذاری در پیشنهاد‌های دیجیتال جدید، طراحی و راه‌اندازی یک اکوسیستم دیجیتال جدید برای تأمین نیازهای در حال ظهور مصرف‌کنندگان دیجیتال و همکاری با راه‌اندازهایی بود که به‌عنوان بازگیران پیشرو در تحرک پیشرفته، در شرف ظهور بودند.

۲- مبارزه با ترس

۳- مبارزه با حدس و گمان

۴- مبارزه علیه ریزش

این سه مورد در بخش های بعدی ارائه می شود.

[۱] – Strategy Beyond the Hockey Stick

[۲] – (مترجم تعمداً این واژه عملیاتی را به‌کاربرده است تا توجه بیشتری از خواننده جذب کند و کمی جمله گنگ باشد تا خواننده مجبور به خواندن دوباره آن باشد)