غلبه بر بحران وجودی در کالاهای مصرفی – بخش اول

غلبه بر بحران وجودی در کالاهای مصرفی – بخش دوم

غلبه بر بحران وجودی در کالاهای مصرفی- بخش سوم

برندهای رهبر بایستی با جنگ‌هایی که امروز با آن مواجه هستند، مقابله کنند و حتی برای ضرباتی که در آینده به آن‌ها وارد می‌شود آماده باشند.

کلمات کلیدی

بازاریابی، خرده فروشی، برند، برچسپ های خصوصی، صنعت کالاهای مصرفی، استراتژی

دستور کار استراتژیک جدید

شرکت‌های بزرگ کالاهای مصرفی پیش‌تر از این با عدم اطمینان مواجه بودند، اما کارهایی که درگذشته برای مقابله با این عدم اطمینان انجام می‌دادند دیگر کارآمد نیست. در حقیقت، سرعت تأثیر تغییرات و پیش‌بینی رو به رشد باعث می‌شود که طراحی پاسخ‌هایی که آزمونمان را نیز پشت سر بگذارند حیاتی‌تر و همچنین مشکل‌تر شود. در عوض، حمله به چالش‌های به وجود آمده را از دو زاویه و به‌طور هم‌زمان پیشنهاد می‌دهیم. ما این دو زاویه دید را این‌گونه نام‌گذاری کرده‌ایم: دیدگاه امروز به بعد و دیدگاه آینده رو به گذشته (شکل ۵).

شکل ۵

دستور کار استراتژیک جدید برای رهبری شرکت‌های کالاهای مصرفی پیش رو لازمه دو رویکرد است

امروز به بعد

امروز به بعد به معنای تمرکز بر چالش‌های فعلی است که در طول سه تا پنج سال آینده با رشد درآمد با آن‌ها روبرو خواهید شد. بزرگ‌ترین اولویت‌ها موارد زیر خواهند بود:

تمرکز بر رشد بازارهای درحال‌توسعه و درعین‌حال مدیریت روزافزون نوسان‌ها. بازارهای درحال‌توسعه همچنان به‌عنوان پایه اصلی رشد نام تجاری در سال‌های آینده جایگاه خود را حفظ خواهند کرد. در حال حاضر، برآورد می‌کنیم که ۳۰ تا ۴۰ سال دیگر طول خواهد کشید تا بازارهای درحال‌توسعه به سطوح نفوذ کالاهای مصرفی همتایان توسعه‌یافته خود برسند. شرکت‌های پیشرو در زمینه کالاهای مصرفی باید با جاه‌طلبی‌های جهانی در بازارهای درحال‌توسعه بی‌پروا سرمایه‌گذاری کنند، اما همچنین باید در انتخاب کشور برای سرمایه‌گذاری مراقب باشند تا بتوانند وابستگی را به حداقل برسانند و موجب کاهش نوسانات کلی شوند.

تنظیم مجدد ماشین نوآوری برای تماس دوباره با مصرف‌کنندگان. این موضوع به معنی شناسایی نیازهای جدید و ارضا نشده به‌واسطه باز کردن آپاراتور (سازوکارها) و به چالش کشیدن تعاریف دسته‌بندی محصولات استاندارد است که معمولاً در پانل داده‌ها قابل‌دستیابی هستند. شرکت‌های موفق با راه‌اندازی محصولات جدید، سیستم‌های جدید و نیازمندی‌ها جدید، راه خود برای نوآوری را باز می‌کنند و این امر کمک می‌کند دسته محصولات خود را به وضعیت درجه‌یک برسانند. در عین زمان، نفوذ محصول و مجموعه خود را افزایش دهند. با این کار، شرکت‌های بزرگ نباید از نام‌های تجاری اختلال‌گر (بامعنای مثبت اما نه لزوماً) ترسی داشته باشند. آن‌ها را شروع کنند، بخرند و یا نادیده بگیرند – اما از توانایی آن‌ها در رساندن دسته محصولات خود به وضعیت خوب استفاده کرده و فرصت‌هایی ایجاد کنند.

همکاری با خرده‌فروشان موفق، مدیریت دیگر خرده‌فروشان. نام‌های تجاری به سمت چشم‌انداز خرده‌فروشی چالش‌انگیز هدایت می‌شوند. این نام‌های تجاری باید بازی خود را به سطح مدیریت حساب‌های کلیدی، ایجاد قیمت و شرایط تجاری و انتقال سریع‌تر منابع در میان مشتریان و کانال‌ها برسانند. در اروپا، نام‌های تجاری باید همه این کارها را در سطح کشور و سطح بین‌المللی انجام دهند، زیرا این منطقه همچنان مسیر خود را برای تبدیل‌شدن به یک بازار کاملاً یکپارچه ادامه می‌دهند. برای همین، شرکت‌های کالاهای مصرفی باید بدانند که چگونه باید به خرده‌فروشان کمک کنند که دوباره به کسب درآمد بیانجامد. تعجب‌آور است که چگونه بسیاری از شرکت‌ها درک محدودی از اقتصاد مشتریان خود دارند.

بازتعریف رویکرد هزینه-محور برای تطابق با انتظارات رشد و هم‌راستا بودن با استراتژی. همان‌طور که ذکر شد، فشار کوتاه‌مدت بازار برای بهره‌وری بالاتر دور از دسترس همه است. در طول دهه گذشته، بسیاری از شرکت‌های محصولات مصرفی برنامه‌هایی با نام “سوخت رشد” را آغاز کردند که ایده اول این بود که هزینه را برای سرمایه‌گذاری در تبلیغ و ارتقا (و یا پرداخت‌های بالاتر) کاهش دهند. این مدل دوره خود را طی کرده است. واقعیت این است که رویکرد هزینه-محور باید اساساً بازتعریف شود، اما نه فشرده. کشورهای بسیار زیادی انتظارات رشد را افزایش داده‌اند که این امر هزینه‌های بیش از انتظار را به وجود می‌آورد. از بین بردن پیچیدگی، بروکراسی و فرآیندها و فعالیت‌های باارزش افزوده کم، یک نقطه شروع خوب است.

منابع کمیاب را به‌طور مستمر مجدداً اختصاص دهید. امروزه شرکت‌ها معمولاً تخصیص منابع استراتژیک را برای مبنای تاریخ یا تنزیل ساده و از طریق فرآیندهای برنامه‌ریزی طولانی‌مدت سفت‌وسخت ترسیم می‌کنند. آن‌ها همچنین اهدافی را طراحی می‌کنند که اطمینان از پرداخت‌های انگیزشی را تضمین می‌بخشند. در آشفتگی، شرکت‌ها باید تصمیمات سرمایه‌گذاری را سریع‌تر و مرتب‌تر ارزیابی کنند. شرکت‌هایی که در آینده موفق هستند، هنر دستیابی به پول و منابع را به بخش‌های کسب‌وکاری که واقعاً منجر به رشد می‌شوند را آموخته‌اند.

برگشت از آینده

برگشت از آینده به معنی تعریف صنعت و شرکت شما است که اغلب از یک نیاز مصرف‌کننده که اساساً ارضا نشده یا یک‌ راه­ حل فنّاورانه نوظهور الهام می‌گیرد. این به معنی خلق مجدد سرنوشت خود و شروع به پیشرفت به سمت جلو است. بزرگ‌ترین اولویت‌ها به شرح زیر هستند:

در آغوش کشیدن یک مأموریت تازه. یک هدف معقول و پایدار مبتنی بر مصرف‌کننده را بازنویسی کنید که حس طغیان شرکت را بازشناسایی می‌کند. اگر این کار به‌درستی انجام شود، این اهداف اساساً استراتژی‌های نوآوری و پایداری را هدایت می‌کند که خط مقدم را به‌طور واقع القا می‌کنند. بسیاری از نام‌های تجاری جهانی به دلیل نوآوری فعالیت‌های نفوذ، در یک پیچ پیچیدگی گیرکرده‌اند؛ اما یک هدف قاطع، یک‌راه مطمئن برای ایجاد ایده‌های جدیدی است که در حال گسترش و برای جهان بهتر هستند. چنین اهدافی همچنین به استراتژی خرید یا ادغام فراتر از تحکیم بازار کمک می‌کنند. شرکت شما دارایی‌ها و قابلیت‌هایی را جمع‌آوری می‌کند که واقعاً به مأموریت شما کمک می‌کنند.

احیای حس کارآفرینی گرایی. پایه‌های اساسی ذهنیت مؤسس Bain&Co عبارت‌اند از حذف بروکراسی و بازنشانی حس مبارزه، وسواس در خط مقدم و ذهنیت صاحب‌نظران برای رشد (به “ذهنیت بنیان‌گذار: چگونه بر بحران پیش‌بینی‌شده رشد غلبه کنیم” مراجعه کنید). در میان ابزارهایی که برای دستیابی به این جهش مهم هستند، اتخاذ شیوه‌های کارآمد برای کار است. شرکت‌های نوآور با هر اندازهای، فرهنگ خود را از طریق چابکی تغییرات اساسی می‌دهند. این مسئله به‌طور فراوانی بهتر از مدیریت پروژه‌های سنتی است و روش کار و نوآوری شما را تغییر می‌دهد – سریع، صاف، سرگرم‌کننده، خودآموز است و چیزهایی که مشتریان و کارمندان مستعد می‌خواهند را به‌موقع ارائه می‌دهد.

مستقیماً با مشتریان در تماس باشید. به‌طور سنتی، شرکت‌های کالاهای مصرفی پس از یک خرید، با مشتریان خود رابطه‌ای نداشته‌اند. دشوار است تصور کنید که آن‌ها در صورتی می‌توانند سهمی از منبع سود را حفظ کنند که این امر تغییر کند. ما بر این باوریم که بسیاری از شرکت‌ها باید مسیر مستقیم به مصرف‌کنندگان و خریداران را بررسی کنند. این امر ممکن است به شکل ایجاد یک شبکه از فروشگاه‌ها، راه‌اندازی عملیات مستقیم آنلاین و یا تجارت الکترونیک، ایجاد مدل‌های مبتنی بر اشتراک یا مشارکت شرکت‌های شخص ثالث برای مدیریت یک کانال یا قالب‌های جدید باشد. بسیاری مزایای روشن در ارتباط مستقیم با مصرف‌کننده یا مشتری وجود دارد، اما احتمالاً یکی از مهم‌ترین آن‌ها در عصر اطلاعات، دسترسی به اطلاعات مصرف و خرید است که می‌تواند برای نوآوری، فروش متقابل، ارتقا و خدمات به مشتریان ارزشمند باشد.

کشف مزایای مقیاس. درحالی‌که بسیاری از مزایای کلاسیک مقیاس در سال‌های اخیر به‌طور قابل‌توجهی تغییر کرده‌اند، اما هنوز بر این باوریم که بزرگ بودن، مزایای اساسی دارد که باید دوباره کشف، تجدید و بازخرید شوند. به‌عنوان‌مثال، شرکت‌های بزرگ باید بهترین موقعیت را برای دسترسی اختصاصی به کالاهای کمیاب داشته باشند. این شرکت‌ها همچنین برای دسترسی به داده‌های بزرگ به‌خوبی مستقرشده‌اند تا بینش بهتری از کسب‌وکار برای خود خلق کنند. آن‌ها همچنین از دستیابی به شبکه‌های خارجی و برقراری مشارکت قوی با طرف‌های سومی که همواره به مشارکت‌های در مقیاس مشخص تمایل دارند، مزیت کسب می‌کنند. سرمایه‌گذاری برخی از بازگشت‌ها از کاهش هزینه‌ها به منابع جدید از مقیاس، یک حرکت هوشمندانه است.

تغییر رادیکال مدل کسب‌وکار. این به معنی بسط دادن یک نام تجاری از محصولات به خدمات است و یا استفاده از آخرین فناوری دیجیتال، برای حرکت سریع و ایجاد مزیت داده و هزینه درجایی که مهم است.

چند سالی به‌دشواری گذشته است. درحالی‌که بازارهای درحال‌توسعه در چند سال آینده تا حدودی بهبود خواهند یافت، اما آینده درزمانی اندک برای اکثر شرکت‌های اصلی کالاهای مصرفی چالش زا خواهد بود. بااین‌حال، آینده بلندمدت به‌اندازه زیادی بی‌پروا خواهد بود، مسئله‌ای وجودی. بااین‌وجود، عمیقاً بر این باوریم که نام‌های تجاری بزرگ می‌توانند نقش مهمی در شکل دادن و خوشنود کردن مصرف‌کننده داشته باشند و در حین حال، سود خوبی کسب نمایند. شرکت‌های موفق آن‌هایی هستند که بهترین کار را انجام می‌دهند تا با چالش‌های کوتاه‌مدت امروزه مقابله کنند و درعین‌حال، خود را دوباره کشف می‌کنند تا فرصت‌های آتی را به تسخیر خود درآورند.