پیشنهاد می شود قبل از مطالعه این بخش، بخش قبلی این مقاله  را از طریق لینک زیر مطالعه نمائید:

بازاریابی سه بعدی چیست؟

ایجاد سه بعد بازاریابی سه بعدی

برقراری ارتباط بین این سه بعد

وقتی هرب بروکس[۱] به عنوان مربی تیم هاکی روی یخ آمریکا را برای المپیک ۱۹۸۰ به دور هم جمع کرد، او بهترین بازیکنان را انتخاب نکرد؛ او بهترین بازیکنانی را انتخاب کرد که به خوبی با یکدیگر بازی می­ کردند. او سپس به طرزی خستگی ­ناپذیر آن ها را آموزش داد و نتیجه آن “معجزه روی یخ” بود، زمانی که تیم آمریکایی بر رقیب شوروی­ اش غلبه کرد و مدال طلا را دریافت کرد.

یک رویکرد مشابه در مدل بازاریابی سه بعدی وجود دارد و به یک میزان بر روی مهارت فردی و تیمی تاکید دارد. شرکت­ ها همان­طور که لازم است توانایی ­هایی را در حوزه ­های خاص ایجاد کنند، نیاز دارند بخش­­های مختلف در کل سازمان را به بهترین شکل با یکدیگر وفق دهند تا از مزیت این توانایی­ ها بهره­ مند گردند. بدون این چشم ­انداز دوگانه و با ایجاد تخصص ­های ناموازی توسط شرکت­ ها، هزینه ­ها و پیچیدگی­ های سازمان افزایش می­ یابد.

برای مثال، در ۱۰ سال گذشته، بسیاری از بیمه ­گران با بکارگیری ایده ­ها، بخش ­های خاص و با جزئیاتی درباره مشتریان ایجاد می کنند. این تلاش­ها داده ­های زیادی را تولید کرده ­اند اما بهره­ مندی از ارزش داده­ هایی فوق، برای هزاران کارمند خط مقدم سازمان پیچیده و سخت است. در حقیقت، پیچیدگی به دست­ آمده اثری معکوس بر کاهش زمان فروش برای نماینده هایی دارد که باید زمان بیشتری را صرف یاد گرفتن فرایندهای جدید کرده و داده­ ها را معقول کنند. به عبارت دیگر، توانایی خلق ایده با توانایی ارائه هم ­تراز نبود.

این از کار افتادگی در بررسی اخیرمان ظاهر شد که در آن بیش از ۵۰ درصد شرکت ها ادعا کردند که پایگاه­ های داده مشتری به تصمیم­ گیری آن ها کمک نمی کند. اما تنها  ۲۰ درصد از شرکت ها بر این باور بودند که استفاده از ایده ها، مستقیما بر فروش آنها اثرگذار است. زمان و منابع به هدر رفته، نشان­ دهنده عدم هماهنگی میان بخش ­های مختلف است  که بارها در داخل یک سازمان اتفاق می­ افتد.

واقعیت این است که تنها ۶ درصد شرکت­ ها تیم های کاملا یکپارچه را توسعه داده­ اند که اعضایشان در طول پروژه ­ها در میان عملکردها و در یک دوره زمانی گسترده با یکدیگر کار می­ کنند. در نتیجه اتصالات زنجیره ارزش شرکت اغلب در بهترین حالت سست و در بدترین حالت شکسته بوده ­اند.

شرکت­ ها نیاز دارند از یک ذهنیت “تخصص توانایی” رها شده و در عوض، برروی توسعه “تخصص توان عملیاتی” تمرکز کنند. سرمایه ­گذاری در هر نوع توانایی باید در برابر توانایی سازمان برای ارائه ارزش به دست آمده از آن سرمایه ­گذاری ارزیابی شود.

فیلیپ هلثکر[۲] ارزش یک رویکرد یکپارچه را شناسایی کرد و یک “برنامه بازاریابی عالی” را جمع ­آوری کرد که بر روی یک محصول یا بخش تمرکز می ­کرد. این برنامه یک طرح ۱۵ صفحه ­ای را ایجاد کرد که چیزی را ظاهر می ­ساخت که بخش ­های مختلف سازمان نیاز داشتند. همچنین نشان ­دهنده آن بود که بخش ­های مختلف چگونه باید با یکدیگر کار می­ کردند که محصول را به بازار برسانند و مواردی از قبیل بخش­ بندی تا قیمت­ گذاری را در بر داشت. دبورا دی­سانزو[۳] مدیر عامل فیلیپ هلثکرد می­ گوید: “بازاریابی یکپارچه ­کننده زنجیره پایان-به-پایان است. شما ممکن است بهترین واحد تحقیق و توسعه یا بهترین واحد عملیات را داشته باشید. اما اگر یک شرکت بازاریابی با کلاس جهانی ندارید، راه حل­های شما به بازار نمی­ رسند”.

قیمت گذاری سه بعدی

بازاریابی سه بعدی: از کجا شروع کنیم

منبع: mckinsey

مترجم: مهناز لاری

[۱] Herb Brooks

[۲] Philip Healthcare

[۳] Deborah DiSanzo