BP (بریتیش پترولیوم): به دنبال هزینه کمتر تا بحران سقوط در بازار بین المللی

کلمات کلیدی

بازاریابی، بازاریابی بین الملل، مسئولیت اجتماعی شرکت ها، محیط زیست، استراتژی، مورد کاوی، BP، نفت، مدیریت بحران، بین المللی شدن، استراتژی های کاهش هزینه

بحران BP

در ۲۰ آپریل سال ۲۰۱۰ انفجاری روی سکوی دیپ واتر هاریزن[۱] در چاه حفاری نفت ماکاندو، در اعماق دریا در خلیج مکزیک روی داد. ۱۱ نفری که روی دکل حفاری BP بودند کشته شدند و مقدار زیادی نفتی که از محل شکستگی لوله خارج می شد، آب را آلوده کرد. خود سکوی حفاری نیز در دریا غرق شد.

در هفته های بعد معلوم شد که ادامه ی نشت نفت باعث ایجاد فاجعه ی زیست محیطی بی سابقه و عظیمی در خلیج مکزیک شده است. آلودگی آب خلیج مکزیک، بخش های ساحلی و زیست گاه ها، با خسارات تجاری و از بین رفتن شغل ماهیگیری، گردشگری و تمام فعالیت های اقتصادی مرتبط همراه بود. با افزایش شکایت ها و خسارات وارده به حوزه ی این خلیج، دولت اوباما به شرکت BP پیشنهاد داد تا ۲۰ میلیارد دلار وجه سپرده را به افراد و شرکت های خسارت دیده ی این منطقه بپردازد. شرکت BP این کار را انجام داد اما به سرعت مشخص شد که این مبلغ برای پوشش دادن کل خسارات وارده کافی نیست. وکیل بسیار موفق آمریکایی، دنیل بکنل جوان، ابراز کرده بود که بیش‌از ۱۱۰ دادخواست تا پایان ماه می ثبت شده است. او براورد کرده بود که دادخواست علیه شرکت BP و پیمانکارانش، بیش از نیم تریلیون دلار خواهد بود. این موضوع نشان می دهد که دادخواست و جریمه های سنگین نقدی که توسط هیئت منصفه تعیین می شود در ایالات متحده امری بسیار عادی است.

به مدیریت شرکت BP در این فاجعه انتقاد گسترده ای صورت گرفت. کم اهمیت جلوه دادن اولیه این حادثه، نظرات مدیر عامل این شرکت و مدارک بدست آمده پیش از جلسه کنگره آمریکا و مشکلاتی که این شرکت در تلاش برای کم کردن و متوقف کردن جریان نفت با آن مواجه شد، مردم و مسئولان دولتی آمریکا را خشمگین کرد. همچنین مشخص شد که شرکت در عملیات های حفر چاه، امنیت را فدای صرفه جویی مالی کرده است. برخی دیگر از شرکت های نفتی بین المللی نیز شرکت BP را مورد انتقاد قرار دادند و از آن فاصله گرفتند.

شرکت BP و کاخ سفید بطور مشترک یک وکیل به نام کنس فینبرگ را برگزیدند تا ۲۰ میلیارد دلار پول را بین قربانیان این حادثه تقسیم کند. او در این زمینه تجربه ی زیادی داشت و ابراز کرده بود که توجه اصلی او حفظ مساوات است. این موضوع بخاطر قوانین متفاوت کشور های ایالت متحده با قوانین دریایی، پیچیده می شد. خسارت دادخواست هایی که قبل از متوقف شدن جریان نفت ثبت شده بودند، بدون نیاز به امضای فرم پرداخت می شد که شرکت BP را از ادعاهای بعدی نجات می داد. فینبرگ پس از متوقف شدن جریان نفت، ابراز کرد که در صورتی این خسارت را می پردازد که شاکیان فرمی را امضا کنند و با عدم شکایت از شرکت BP در آینده موافقت کنند. چون بسیاری از مردم احساس می کردند که بیماری های حاصل از نشت نفت تا چند سال دیگر خودش را نشان نمی دهد، با تصمیم دشواری (که برخی فکر می کردند ناعادلانه است) مواجه شدند. همزمان با این موضوع، بسیاری از شاکیان دریافتند که برای دریافت خسارت باید اطلاعات مفصلی تدارک ببینند و تاخیر در دریافت این مبلغ، غیرقابل قبول است. البته مسئول رسیدگی به شکایات باید سعی می کرد از پرداخت خسارت به شاکیان دروغین جلوگیری کند.

این قضیه بطور خلاصه به اتفاقاتی که منجر به این فاجعه شد، مدیریت شرکت BP از دیدگاه فنی و عمومی و سوالاتی درباره ی سیاست های آشکار شرکت در مقایسه با انتظارات جامعه می پردازد.

تلاش های فنی برای تسلط بر انفجار

اندکی پس از انفجار در سکوی دیپ واتر هاریزن، شرکت BP، تیمی ۶۰۰ نفری تشکیل داد که ۲۴ ساعته روی این مشکل کار می کردند. این تیم شامل مهندسان و سایر پرسنل شرکت BP، علاوه بر کارشناسان خارجی مثل مهندسان شرکت اکسون موبایل، شفرون و پیمانکارانی از ۱۶۰ شرکت بود. در این مرکز فرماندهی، ایده هایی ارائه و امتحان می شد، برنامه ریزی می شد، ابزار و تجهیزات -که برخی فقط برای این کار ساخته شده بودند- سفارش داده می شد، برنامه هایی برای عملیات ریخته می شد و دستوراتی به تکنسین های کشتی که نزدیک محل چاه بود، فرستاده می شد. این تکنسین ها، تجهیزاتی که از راه دور کار می کرد (ROVs) را کنترل می کردند تا ابزار ها و ماشین هایی که در تلاش برای کاهش یا متوقف کردن جریان نفت بکار می رفتند را در مکان مورد نظر قرار دهند و از آنها استفاده کنند. تلاش های بسیاری در سه ماه اول انجام شد که شامل تعمیر لوله ای که از آن نفت نشت می کرد، قرار دادن کلاهک های مختلف در نقطه ی شکست و تلاش برای مسدود کردن چاه با فرایند ‘top kill’ بود که با شکست مواجه شد. گرچه جریان نفت طی این مدت اندکی کاهش یافت. دو تلاش دیگری که به ترتیب در ۲ و ۱۶ می شروع شد، حفر چاه های کمکی برای تقسیم کردن چاه مکاندو بود. در ماه ژولای، اولین چاه کمکی پس از ۵۳۹۸ متر حفاری به مقصدش نزدیک شد. در ضمن تلاش های دیگر همچنان ادامه داشت و یکی از آن­ها بر قرار دادن چارچوب جدید و چسبیده بر روی چاه بود. دولت ایالات متحده تخمین می زد که در طول این دوره، حدود ۱.۵ تا ۲.۵ میلیون بشکه نفت به خلیج ریخته شود.

اعضای این تیم و تکنسین­ها به شدت و سخت و برای ساعت های بسیار طولانی کار می کردند. با این حال آن­ها قادر به توقف این جریان تا آگوست (بیش از سه ماه پس از انفجار) نبودند. تلاش های خارق العاده آن­ها به ویژه پس از توقف جریان نفت مورد ستایش و تقدیر قرار گرفت.

مرکز فرماندهی نیز در طول روز با افرادی که آسیب دیده بودند یا انتظار داشتند آسیب ببینند، روبرو بود. همچنین از سراسر جهان افرادی که از آسیب های محیطی خشمگین بودند، تماس­هایی را دریافت کردند.

مشکل اصلی این بود که در کل جهان هیچ کسی پیشنهاد و راهکاری برای مقابله با این مشکل در اعماق اقیانوس ارائه نکرده بود.

در نهایت در ۱۵ جولای، فقط کمتر از سه ماه پس از انفجار، جریان بطور کامل توسط یک “top kill” که از بالای پمپ مهر و موم شده بود، متوقف شد. در مرحله نهایی، بصورت دائم سیمانی را به وسیله لوله های متقاطع که در نزدیکی سوراخ چاه اصلی قرار داشت، به زیر کف دریا پمپ شد.

پاسخ شرکت به مردم

در هفته های اول پس از انفجار ۲۰ آپریل، اظهار نظر پرسنل شرکت BP و نحوه ی پاسخ دادن آنها به سوالات، شهرت این شرکت را خدشه دار کرد. آنها اهمیت تاثیری که جریان نفت بر محیط زیست خلیج مکزیک و اطراف آن می گذارد را دست کم گرفتند. به علاوه با افشای ایمیل های بازرسان دولتی و گزارش های دولتی مشخص شد که شرکت در مقایسه ی از دست دادن جان و هزینه ی حفظ امنیت، گزینه ی ارزان تر را انتخاب کرده بود. همچنین مشخص شد که دستور شرکت برای کاهش دادن زمان حفاری دکل، باعث شده که از شیوه های نا ایمن تری استفاده شود.

آقای تونی هیوارد، مدیر عامل شرکت BP، سه سال قبل، یعنی پس از انفجار پالایشگاه تگزاس در سال ۲۰۰۵ که باعث کشته شدن ۱۵ تن شد، متعهد شده بود که حفظ امنیت را اولویت اصلی شرکت قرار دهد. نظرات و شهادت های تونی هیوارد به عنوان سخنگوی شرکت BP، به وجهه ی شرکت آسیب وارد کرد. مقاله ای در فایننشال تایمز بریتاتیا به این موضوع می پردازد که باوجود اینکه یک سوم ذخایر BP و بیش از نیمی از ظرفیت پالایشگاهی آن در ایالات متحده قرار دارد، مقامات ارشد آمریکایی کمی دارد که متوجه حساسیت های منطقه ای آن نیستند (کروکس و اجکلیف-جانسون، ۲۰۱۰). این مقاله شامل چندین نقل قول از هیوارد است که در سایر منابع منتشر شده است. برخی از این نظرات، منابعی که فایننشال تایمز از آنها استفاده کرده و نظر یکی از نویسندگان این کتاب به شرح زیر است:

• به نقل از گاردین، ۱۴ می ۲۰۱۰: «خلیج مکزیک، اقیانوس بسیار بزرگی است. حجم نفتی و مواد شیمیایی که در آن می ریزیم نسبت به حجم کل آب، ناچیز است. » به نقل از اسکای نیوز، ۱۸ می ۲۰۱۰: « به نظر من تاثیر زیست محیطی این فاجعه بسیار بسیار کم است.» این اظهارات نشان دهنده ی اطلاع نداشتن از زیست بوم است. درک اینکه چرا او پیش از اظهار نظر، با هیچ کس از شرکت BP که روابط عمومی خوبی داشته باشد، مشورت نکرد، دشوار است، خصوصا پس از واکنش های شدیدی که رسانه ها و مردم نسبت به اولین اظهارات او نشان دادند.
• به نقل از فاکس نیوز، ۳۰ می ۲۰۱۰: «هیچ کس بیشتر از من خواهان فیصله یافتن این جریان نیست. دوست داشتم زندگیم به عقب برگردد.» او نظراتش را در ۹ ژوئن ۲۰۱۰ در CNN اینگونه ادامه می دهد: «مردی که برادرش کشته شده، آرزو می کند که برادرش برگردد، همانطور که همسر و فرزندانش می خواهند.» چطور یک مدیر عامل می تواند بطور کلی، تحت فشار بودن خودش را با مرگ ۱۱ نفر مقایسه کند؟
• به نقل از آنالیست بریفینگ، ۴ ژوئن ۲۰۱۰: «از توهین هایی که به من شده، آسیبی نمی بینم. من یک انگلیسی هستم، به همین خاطر چماق و سنگ می تواند استخوان هایم را خرد کند اما حرف ها هیچ وقت مرا آزرده نمی کند.» اگر او فکر می‌کند که خودش یا شرکتش آسیبی ندیده اند، مشخص است که درکی از شرایط ندارد.
• مقاله ای که در بالا از فایننشال تایمز آمده به این موضوع نیز اشاره می کند که نیویورک دیلی نیوز ابراز کرده که آقای هیوارد بخاطر این اظهاراتش، تبدیل به «منفور ترین و ناآگاه ترین مرد آمریکا» شد.

آقای هیوارد در ۱۷ ژوئن قبل از گزارش مجلس ایالات متحده، به گونه ای در ملا عام ظاهر شد که گویا از پاسخ‌گویی «فراری» بود و از مصاحبه، «ممانعت» می کرد و به قدری ناشکیبا بود که نمی‌خواست هیچ اطلاعی از میانبر هایی که قبل از انفجار چاه بکار گرفته شده بود، داشته باشد. یکی از نویسندگان این مورد، بخشی از این گزارش را در CNN دیده بود. آقای هیوارد سوالات را به گونه ای جواب می داد که گویا هیچ اطلاعی از فاجعه ی دکل ندارد یا چیزی درباره این شرکت نمی داند. در حالیکه ممکن است این کار، تاکتیکی طراحی شده برای جلوگیری از متهم شدن او بوده باشد. او مانند کسی که چیزی نمی داند و اهمیتی به این عملیات نمی دهد، در مقابل دوربین ظاهر شده بود.

مقاله ی فیفیلد و لوسی (۲۰۱۰) که در بالا به آن اشاره شد شامل «پنج مورد» می شود که اتهاماتی است که بازرسان کنگره درخصوص تصمیمات اساسی ای که شرکتBP قبل از انفجار بیستم آپریل اتخاذ کرده، به آن وارد کرده اند (منبع اصلی: کمیته ی فرعی تحقیق و بازرسی ایالات متحده):

• اینکه شرکت BP گزینه ی «مخاطره آمیزی» را قبل از این حادثه برای لوله گذاری در چاه انتخاب کرده است؛
• اینکه شرکت BP از «متمرکز کننده» های کافی برای نگه داشتن و پایین بردن لوله ها در وسط حفره ی چاه، استفاده نکرده است؛
• اینکه این شرکت و پیمانکارانش موفق به انجام تست آکوستیک نشدند تا متوجه شوند آیا سیمانی که برای چسباندن لوله ها به دیواره ی سنگی چاه بکار رفته است، درزگیری برای جلوگیری از خروج گاز بوجود آورده یا نه؛
• اینکه شرکت BP به قدر کافی مایع حفاری را به درون چاه پمپاژ نکرده تا قبل از سیمان کردن دیواره ی چاه، وجود گاز در آن را بررسی کند و مشکل آن را رفع کند؛
• اینکه این شرکت نتوانسته امنیت بخش بالایی چاه را بطور مناسبی با «روکش مسدود کننده» حفظ کند تا آن را سر جای خود نگه دارد، پس به نفت و گاز اجازه داده تا نشت کنند و از لوله بالا بیایند و به سطح دکل برسند.

نگرانی‌ها در خصوص سیاست ها و فعالیت های شرکت BP

قبلا شرکتBP در خصوص اهداف آقای هیوارد و شرکت اینگونه گفته بود: «همانطور که آقای تونی هیوارد به وضوح ابراز کرده، عملیات امن و قابل اطمینان، اولویت اول او برای شرکت BP است و این شرکت دارای پیشینه ی خوبی در زمینه ی عملیات های امن و قابل اطمینان در خلیج مکزیک است.» تعدادی از اسناد شرکتBP ، اظهارات بازماندگان این انفجار و شهادت سایرین نشان می دهد که فعالیت های شرکت در بسیاری از سطوح بدون توجه به مسائل ایمنی بوده است و/یا اولویت اول آنها پیشروی سریع و کاهش هزبنه ها بوده است.

با گذر زمان، اطلاعات بیشتری در خصوص شرایط و فعالیت هایی که پیش از انفجار وجود داشته، بدست می آید. در ۱۷ می برنامه ی تلویزیونی هفتگیCBS در بخش ۶۰ دقیقه ی خود «مصاحبه ای با مایک ویلیامز» انجام می دهد. مایک ویلیامز برای شرکت حفاری خارجی Transocean کار می کرد و تکنسین ارشد الکترونیک و مسئول کامپیوتر ها و سیستم های الکتریکی دیپ واتر هاریزن بود.

در این انفجار ویلیامز از روی دکل به دریا پرتاب شد اما زنده ماند. او در این مصاحبه بیان می کند که طی ۷ سال کار در دیپ واتر هاریزن، هیچ کارگری مصدومیت جدی ای پیدا نکرد که در چنین شرایط سختی، موضوع قابل توجهی است. گرچه در دوره ای که به این فاجعه ختم شد، آنها ۶ هفته مشغول حفاری بودند که طبق برنامه باید ۲۱ روزه تمام می شد. مدیران شرکت BP از کارگران خواسته بودند تا سرعت حفاری شان را بالا ببرند. پس از این کار، پایین چاه شکاف خورد و «مود[۲]» و ابزار حفاری را بلعید. ( «مود» مایع بسیار سنگینی است که بطور مداوم به درون چاه پمپاژ می شود و باز می گردد. این کار به حفظ فشار کافی کمک می کند و از اینکه گاز و نفت از لوله ی چاه بالا بیایند، جلوگیری می کند که به “گل حفاری” نیز معروف می باشد).

چهار هفته قبل از انفجار، واشر لاستیکی درپوش جلوگیری از انفجار(BOP) یا(POV) تصادفا تحت فشار زیادی قرار گرفت (POV مجموعه ای از چند دریچه است که به گونه ای طراحی شده اند که زمانی که فشار غیر منتظره ای از حفره ی چاه بالا می آید، بطور خودکار از انفجار جلوگیری کنند.). پس از آن، اپراتور قطعاتی از واشر لاستیکی BOP را که نقش بسیار مهم و سنگینی دارد را در حالیکه در “مود” حفاری بالا می آمد، پیدا کرد. او نگران شد و این قطعات را پیش مدیر برد اما مدیر گفته بود که قضیه ی مهمی نیست. پس از اینکه سیم هایی که از سطح به سمت BOP و تجهیزات مربوط به آن می رفتند، به نظر غیر قابل اطمینان شده بودند، مدیر شرکت Transoceanجلسه ای برگزار کرد تا درباره ی چگونگی حل این مشکل توضیح دهد. یکی از مدیران شرکت BP حرف او را قطع کرد و گفت قصد دارد تا این کار را به گونه ای دیگر انجام دهد.

روز انفجار، وقتی BOP از کار افتاد و گاز متان از چاه بالا آمد، ویلیامز در دفترش بود. ژنراتور های دیزلی دکل، گاز متان را جذب کردند و بعد با سرعت موج الکتریکی شدیدی را از طریق لوله ها گسیل دادند. حباب لامپ ها و برخی تجهیزات الکتریکی دیگر منفجر شد. چندین انفجار دیگر، درب فولادی قطور سه اینچی را از لولا جدا کرد. ویلیامز در دریا افتاد و در نهایت جان سالم به در برد.

با اطلاعاتی که سایر مردم بدست آوردند، بیش از۵۰۰۰۰ صفحه از ایمیل های شرکت، گزارش های بازرسی، مطالعات مهندسی و سایر اسناد شرکت که از BP بدست آمد و بررسی مواد مختلف توسط تحلیل گران، واقعیت های دیگری نیز افشا شد.

نیویورک تایمز در ۲۷ می، سندی از بازرسان کنگره ی آمریکا بدست آورد که نشان می داد مسئولان شرکتBP بخاطر صرفه جویی در هزینه ها، از لوله های محافظ ارزان تر و نا ایمن تری در چاه استفاده کرده بودند. به گفته ی رئیس سرویس توسعه ی نفتی در دانشگاه تگزاس در شهر آستن، روشی که این شرکت لحاظ کرده «بی شک پرمخاطره ترین راه پیشروی» بوده است. بسیاری از مهندسان نیز با چنین ارزیابی موافق اند.

نیویورک تایمز در مقاله ی ۳۰ می بیان می کند که کارمندان این شرکت ها مدت ها قبل از این فاجعه، بسیاری از مشکلات را به مسئولان گوشزد کرده بودند اما شرکت هیچ اقدام اصلاح کننده ای در قبال آن انجام نداده بود. مشخص شده که در ماه ژوئن سال ۲۰۰۹، یعنی ۱۱ ماه قبل از این انفجار، مهندسان شرکت BP در این باره هشدار داده بودند که لوله های محافظی که این شرکت قصد دارد از آنها برای چاه استفاده کند، ممکن است تحت فشار زیاد فرو بریزند. این شرکت برای استفاده از این نوع لوله های محافظ نیاز به کسب اجازه از سایر پرسنل شرکت داشت، چون این کار سیاست های امنیتی و استاندارد های طراحی شرکت BP را نقض می کرد. با این حال، مسئولان این شرکت با این کار موافقت کردند. اسناد شرکت در آپریل سال ۲۰۱۰، نشان می دهد که برنامه ی چسباندن لوله ها با مقررات سرویس مدیریت مواد معدنی ایالات متحده مطابقت نداشته است. نسخه ی دوم این گزارش که بعدا تهیه شد، ابراز می کند که این کار با مقررات شرکت همخوانی داشته است.

در همان مقاله درباره ی مشکلات دیگری نیز بحث شده است. شرکت BP در ماه مارس سال ۲۰۱۰، به تنظیم کنندگان ایالات متحده اطلاع داد که با از دست دادن «کنترل چاه» دست به گریبان هستند و بازرسی داخلی شرکت BP قبل از انفجار نشان داد گاز وارد چاه می شود و انفجاری در راه است. مدیر سرویس توسعه ی نفت در دانشگاه تگزاس واقع در شهر آستین متعاقبا ابراز کرده بود که شرکت BP باید تا وقتی که شرایط را تحت کنترل بگیرد، حفاری در آن نقطه را متوقف کند. کاری که شرکت BP انجام داد این بود که از سرویس مدیریت مواد معدنی ایالات متحده اجازه خواست تا تست منظمی که از BOP انجام می گیرد را به تعویق بیندازند تا بتوانند به حفاری ادامه دهند. اینگونه به نظر می آید که سرویس مدیریت مواد معدنی ایالات متحده نیز به قدر کافی عملیات BP را کنترل نمی کرده است.

مقاله ۶ ژوئن در مجله ی سانفرانسیسکو کرانیکل، نظرات و تحلیل هایی از رابرت بی[۳]، استاد مهندسی دانشگاه یو سی برکلی (مدیر سابق گروه توسعه ی تکنولوژی خارجی نفت شل و بعد از آن مشاور BP) گردآوری کرده است. او نه تنها در مورد مشکلات شرکت بی پی در دیپ واتر هاریزن بحث کرد، بلکه در مورد تجربیات قبلیش با این شرکت صحبت می کند که باعث شد او مشکلات موجود در فرهنگ BP را به اشتباه ادامه دهد. او در گزارش مشاوره ای سال ۲۰۰۲ به شرکت BP در خصوص مسائل سازمانی در عملیات های پالایشگاه ایالات متحده، چند مشکل را گوشزد کرده بود. این پالایشگاه ها بواسطه مجموعه ای از اکتساب ها بدست آمده بود و برخی از فرهنگ های مختلف اداره ها با فرهنگ شرکت BP در تضاد بود. خصوصا او و یکی از همکارانش مشکلاتی را در یکی از پالایشگاه های تگزاس تشخیص می دهند و پیشنهاد هایی برای تغییر آن ارائه می کنند. تا آنجایی که رابرت بی می داند، شرکت BP از این گزارش و پیشنهاد های آن استفاده نکرد. سه سال بعد این تاسیسات دچار انفجار و آتش سوزی شد که در این حادثه ۱۵ تن کشته شدند. رابرت بی ابراز می کند که شرکت BP چند تصمیم خاص و بد گرفته است که منجر به فاجعه در دیپ واتر هاریزن شده است. این تصمیمات شامل این موارد می شود: امکان اشتباه کردن در فرایند کنترل کیفی، «جایگزینی گل حفاری (Mud) با آب شور سبک تر که فشار کافی رو به پایین را به نفت وارد نمی کند» و توجه نکردن به شواهدی که به آسیب دیدن BOP اشاره داشت. واقعیت این است که حفاری، هزینه و زمان بسیار بیشتری نسبت به پیش بینی فشار فوق العاده ای که به مدیران مشغول به این کار وارد می شود، می برد. او همچنین به سهل انگاری سرویس مدیریت مواد معدنی ایالات متحده (مانند سایرین) نیز اشاره کرد.

آنادارکو، شریک ۲۵٪ سهام این پروژه، شرکت BP را بخاطر «سهل انگاری فاحشش» متهم می کند.

کمیسیون انرژی مجلس آمریکا، هیچ ردپایی که نشان دهد تونی هیوارد یا هر یک از اعضای ارشد مدیریت، اطلاعاتی درباره ی مشکلات بالقوه ی دیپ واتر هاریزن داشته اند، پیدا نکردند.

تاثیر این موضوع بر عملیات های بین المللی شرکت های نفتی

دولت اوباما در اواخر ماه می، ضرب الاجلی شش ماهه برای حفاری های جدید در اعماق خلیج مکزیک اعلام کرد، که متعاقبا در دادگاه مورد اعتراض قرار گرفت. این خلیج، ۳۳٪ نفت تولید داخل و ۱۰٪ تولید داخلی گاز طبیعی را فراهم می کند. این ضرب الاجل نه تنها بطور مستقیم شرکت BP را تحت تاثیر قرار می دهد، بلکه سایر شرکت های نفتی بزرگ مثل اکسون موبایل، شل و شفرون را که در این خلیج کار می کنند، آنادارکو پترولیوم (که شریک ۲۵ درصدی این پروژه است)، میتسوی (که شریک ده درصدی است)، شرکت های کوچک تری مثل مورفی و نوبل، سایر شرکا و پیمانکاران و کارگران را نیز تحت تاثیر قرار می دهد. در حالیکه BP ادعا می کند که این اتفاق نشان دهنده ی چالش های صنعتی گسترده در حفاری در اعماق دریاست، تعدادی از سایر شرکت های نفتی بزرگ از امنیت عملکرد شان دفاع کردند و سعی کردند از شرکت BP فاصله بگیرند. تمام شرکت ها از این واهمه داشتند که اعمال الزامات و محدودیت های بیشتر آمریکا بر حفاری اعماق دریا، الزامات و طرز کار سایر مناطق تولید کننده در جهان را تحت تاثیر قرار دهد.

نروژ تمام حفاری های جدید در اعماق دریا را تا زمانی که بررسی های مربوط به نشت نفت تکمیل شود، تعلیق کرد. سایر کشور ها نیز اقداماتی در رابطه با حفاری های اعماق دریا انجام دادند. با اینکه این مساله هنوز تحت بررسی بود، برزیل هنوز هم می خواست در این زمینه پیشروی کند.

شرکت BP سود سهام سال ۲۰۱۰ اش را لغو کرد. با وجود اینکه این شرکت پول کافی برای پرداخت ۲۰ میلیارد دلار خسارت را داشت، اما نگران خسارت های بیشتر و بالقوه بود. این شرکت ۱۰ میلیارد دلار دیگر نیاز داشت که با فروش یکجای برخی دارایی هایش به این مقدار پول دست یافت.

شرکت پتروچاینا[۴] بزرگترین تولید کننده ی نفت و گاز این کشور، به BP پیشنهاد همکاری بهتری داد و قصد داشت وارد سرمایه گذاری مشترک با BP شود یا برخی دارایی های این شرکت را بخرد.CNOOC بزرگترین شرکت اکتشاف خارجی چین نیز مایل به خرید اموال BP بود. شرکت های چینی، سرمایه گذاری خارجی کلانی در بخش تولید مواد خام کرده بودند و فعالانه به دنبال موارد بیشتری برای سرمایه گذاری بودند.

برخی نظرات پایانی

در مقاله ای در نیویورک تایمز آمده است که آقای هیوارد با پیشینه ای که در زمینه ی اکتشاف داشت، با طرح بلند پروازانه اش برای شرکت، قصد داشت امنیت آن را هم تضمین کند. اما در مقاله ای دیگر آمده است که سال ها تلاش، نیاز به ایجاد چنین تغییری داشت. نویسندگان این مطلب، نظرات مختصر دیگری در خصوص تجربیاتشان در صنعت و مشاوره دارند.

از آنجایی که شرکت BP توانسته بود هفت سال بدون هیچ حادثه ای در دیپ واتر هاریزن کار کند، بخاطر حفظ امنیت از آن قدردانی شد. گرچه مدیران بسیاری از سازمان ها احساس می کردند که پاداش های هنگفتی مانند حق الامتیاز و ترفیع به این شرکت داده می شود یا دستیابی به بهره وری بالا، کاهش هزینه ها و/یا تکمیل به موقع پروژه ها، مانع انتقاد از این شرکت می شود. آنها همچنین بر این باور بودند که در صورتی که این شرکت بر حفظ امنیت تمرکز کند که باعث کاهش بهره‌وری و افزایش هزینه ها شود، پاداش کمتری دریافت می کند. این واقعیت نیز وجود دارد که بسیاری از افراد می خواهند به هنگام ریسک کردن، میزان آسیب بالقوه به شرکت یا شغل شان را کاهش دهند. هرچه سازمان بزرگتر باشد و هرچه حفظ امنیت و کیفیت برای مدت زمان بیشتری از درجه اهمیت کمی برخوردار باشد، زمان بیشتری برای تغییر فرهنگ سازمانی لازم است. یکی از مدیران اصلی شرکت BP که در تصمیم صرفه جویی در زمان و هزینه با استفاده از «متمرکز کننده» های کمتر هنگام لوله گذاری و چسباندن لوله هایی که از سرچاه تا دکل حفاری امتداد یافته اند، دخیل بود، قبل از انفجار ایمیلی با چنین مضمونی فرستاده است: «چه کسی اهمیت می دهد، کار تمام شد، پایان داستان احتمالا خوش خواهد بود».

پس از اینکه جلوی نشت نفت گرفته شد، مدیر اجرایی دیگری از شرکت BP جایگزین تونی هیوارد شد که آمریکایی است. هیوارد به ریاست یکی از بخش های اصلی شرکت BP منصوب شد.

منبع:

Albaum, G. S., Albaum, G., & Duerr, E. (2008). International marketing and export management. Pearson Education.

[۱]Deepwater Horizon

[۲]Mud (گل حفاری)

[۳] Robert Bea

[۴]PetroChina