مشاوره از جنس بلور

میز سخن کارشناسان مشاوره مدیریت در حوزه بانکی

 

مقدمه

مشاوره مدیریت در جهان اقتصادی پررقابت امروز به امری گریزناپذیر تبدیل شده است. در کشورهای توسعه یافته هیات مدیره و مدیران ارشد بانک ها و شرکتهای بزرگ همواره تیم های مشاوره را در کنار خود دارند. علت اصلی آن است که شرکت های مشاوره مدیریت با توجه به بدنه قوی مطالعاتی و اطلاعات و آماری که در اختیار دارند قادرند ریسک های یک طرح یا سیستم را شناسناسایی کرده و با مطالعات امکان سنجی و… به صورت دقیق و مدون اجرای یک پروژه و نحوه آن را برای سازمان پیشنهاد کنند و در عین حال در حین اجرا نیز همراه هستند. امروزه بدون نظر تیم مشاوره مدیریت هیچ مدیری دست به ریسک یا اقدام نمی زند. چنین روندی اما در ایران به دلایل مختلف هنوز پانگرفته یا دستکم نوپاست. در میزگرد پیش رو با حضور حسن زادمهر مدیرعامل شرکت مهندسی صنایع یاس ارغوانی، روح الله رحمانی معاون نوآوری در دیجی کالا، محمد رمضانیان مشاور مدیریت توسعه بانکداری الکترونیک و عضو کمیته کربنکینگ بانک تجارت و محسن عزیزی مشاور توسعه کسب و کار به بررسی ریشه های این مساله پرداخته ایم.

 

کلمات کلیدی

مدیریت، مشاوره مدیریت، مشاوره مدیریت در ایران، کسب و کار، شرکت های مشاوره مدیریت، بزرگترین شرکت های مشاوره مدیریت جهان، بانکداری، بانک

 

به نظر شما نهاد و شرکت‌ های مشاور مدیریت در جهان چه کارکردی دارند؟

رمضانیان: نخستین شرکت مشاوره مدیریت در اواخر قرن ۱۹ تأسیس شد و امروز حدود ۱۲۰ سال است که از عمر مشاوره مدیریت به‌عنوان یک حرفه می گذرد. بازار مشاوره مدیریت با افت و خیزهای فراوانی فعالیت می کرد، اما پس از جنگ جهانی دوم و گسترش ۲۰ درصدی اش از بیشترین رشد در دهه های ۸۰ و ۹۰ برخوردار شد. پس از آن در فواصل سال های ۲۰۰۱ تا ۲۰۰۳ و سال ۲۰۰۹ رکود عمده ای را پشت سر گذاشت و با رسیدن به رشد ثابت ۶ درصد در سال، به فعالیت خود ادامه داد، البته آنطور که شواهد نشان می دهند پس از سال ۲۰۱۶ رشد کمتری داشته است.

تا پایان سال ۲۰۱۶ حجم بازار این شرکت حدود ۲۳۰ میلیارد دلار بود که عددی بسیار بالاست و در حقیقت معادل نیمی از ارزش بازار تجهیزات مخابراتی در تمامی تلکام است که شامل موبایل و… می شود. سهم عمده این مبلغ به بیگ فور می رسد و حدود ۶۰ تا ۷۰ میلیارد دلار نصیب دیلویت، KPMG و EWC می شود. با توجه به بزرگ بودن این بازار نمی توان یکی از ویژگی های مهم مشاوره مدیریت که فرمول بندی نشدن آن است را نادیده گرفت، اینکه برای مشاور مدیریتی تنها یک راهنما (Guideline) در ایزو وجود دارد و استانداردی برای آن مشخص نشده موضوعی بسیار حائز اهمیت است.

 

به نظر شما دلایل رشد ۲۰ درصدی و رکود پس از آن در دهه۹۰ چیست؟

عزیزی: طبق گفته جناب رمضانیان صنعت مشاوره مدیریت حدود ۱۰۰ سال سابقه دارد، درست است که نسبت به سایر صنایع خیلی قدیمی نیست، اما نمی توان آن را جزو حوزه های جدید به شمار آورد. واقعیت این است که با طرح حوزه دانش مدیریت، بلافاصله موضوع مشاوره مدیریت نیز مطرح شد. اتفاقاتی مانند تقاضای فراوان برای استراتژی، حوزه ها و شاخه های مختلف مشاوره سازمانی مانند مدیریت منابع انسانی (management Human resource) و تامین مالی(Finance) که در اوایل دهه ۸۰ رخ داد از این دست بودند. در همان زمان رشد قابل توجه در صنعت رایانه، تولید، استفاده از تجهیزات، علوم کامپیوتر و اپلیکیشن های مختلف مدنظر قرار گرفت و استفاده کامپیوتر در سازمان ها با استراتژی های سازمانی تقاضایی بزرگ را ایجاد کرد. در حوزه فناوری نیز اطلاعات بسیار جدید بود به نحوی که نیمه دوم دهه ۸۰ ، چهار شرکت مطرح مشاوره مدیریت که به Big Four مشهورند که عمدتا فعالیت های حسابرسی (auditing) و حسابداری (Accounting) را انجام می دادند به حوزه مشاوره فناوری اطلاعات وارد شدند. تقاضاهای بزرگ و ورود بیگ فور به این حوزه سبب رشد قابل توجهی در بازار مشاوره مدیریت شد و طبعا این رشد تا اواخر دهه ۹۰ ادامه پیدا کرد. ضمن اینکه مفاهیم جدیدی مانند شبکه ها در صنعت فناوری اطلاعات مطرح شد و رایانه های mainframe با کارکرد قبلی عملا کنار رفته و فعالان جدید در حوزه سیستم های اطلاعاتی (Information systems) مطرح شدند. در این میان تقاضای سازمان های بزرگ و متوسط برای مشاوره در این حوزه را نمی توان نادیده گرفت. از طرف دیگر تاثیر متقابل کسب و کار، نظام ها و سامانه های اطلاعاتی و فناوری اطلاعات سبب پدید آمدن بازارهای جدید شد که شناخت و ورود به این بازارها مجددا تقاضای مشاور ه مدیریت را افزایش داد.

آغاز دهه ۹۰ میلادی مصادف با به وجود آمدن حباب شرکت های فناوری اطلاعات در بازار بورس آمریکا بود، در اواخر دهه ترکیدن این حباب سبب متضرر شدن بسیاری از افراد ذینفع بورس در آمریکا شد و جو موجود نیاز به مشاوره در این حوزه را تشدید کرد. البته درهم تنیدگی کسب و کارها با فناوری اطلاعات و سیستم های اطلاعاتی نیز سبب تداوم این احساس نیاز می شد. به این ترتیب می توان گفت رکود اقتصادی سال ۲۰۰۷ بر تمام بخش های مختلف اقتصاد تاثیر داشت و بازار مشاوره هم از این قاعده مستثنی نبود. به نظرم می توان بزرگترین عامل رکود بازار صنعتِ مشاوره مدیریت را رکود اقتصادی حاکم در سال ۲۰۰۷ نامید که تا سال های ۲۰۱۱ – ۲۰۱۰ ادامه داشت و همان طور که دوستان فرمودند از آن پس این صنعت در جهت رشد با ثبات (Consistent) حرکت کرد.

زادمهر: ما در جزئیات دچار مشکل هستیم و به نوعی فوت های کوزه گری را نمی دانیم. به این ترتیب مشاوران خارجی هم تنها در کلیات کمک کننده هستند و نمی توانند مسائل جزئی را مرتفع کنند و گرفتار مقررات پیچیده بانک مرکزی می شوند.

 

نظر شما درباره ضرورت هایی که سبب ثبات مهندسی مشاوره در دیالکتیک و گفتمان خاص با صنایع و بنگاه های اقتصادی شده چیست؟

زادمهر: انقلاب صنعتی سبب ایجاد رقابت شدیدتر و اهمیت پیدا کردن بهره وری در صنایع شد، البته بالا بردن بهره وری نیازمند دانشی بود که صنعت آن را در اختیار نداشت. حوزه هایی مانند جامعه شناسی، روانشناسی، شناخت بازار و مدیریت که صنایع به اطلاعات بیشتری نیاز داشتند، به همین دلیل برنامه ریزی و استفاده از مشاوران از اهمیت ویژه ای برخوردار شد و طبق صحبت جناب عزیزی برنامه ریزی استراتژیک زمانی اتفاق افتاد که فاقد تخصص لازم بودیم.

به تدریج احساس نیاز به افراد آگاه تر که محیط را می شناختند و در بازار رقابتی کمک می کردند پدید آمد، مقصود نهایی حفظ حاشیه سود بود همچنین با سنگین تر شدن رقابت، نیاز به مشاوره بین صنایع، شرکت ها و کشورهایی که بازار رقابتی تری داشتند محسوس تر می شد. در این میان شرکت های بزرگی در اروپا و آمریکا  که به بازارهای آزاد و رقابتی بیشتر بها می دهند  شکل گرفتند. گسترده کردن شاخ و برگ این شرکت های سبب شد تا کشورهای در حال توسعه مانند چین  که بازارشان تحت تاثیر این توسعه قرار داشت  بیشتر به سمت استفاده از شرکت های مشاوره متمایل شوند.

 

به نظر شما شرکت هایی مانند کوپرز یا دیلویت چگونه تا این حد وسعت یافتند؟ پس از بیان این موضوع به مساله ریسک بپردازید؟

رحمانی: کسب دانش در این حوزه و ایجاد مزیت رقابتی سبب پدید آمدن این شرکت ها شد، اما مساله مهم تر این است که برخی کشورهای درحال توسعه تصور می کنند راهی که پیش گرفته اند برابر با مسیر ۴ شرکت بزرگ مشاوره دنیاست، البته این احساس گاهی اوقات صحیح است، اما بعضا دچار اشتباه شده اند. به نظر بنده شرکت هایی مانند دیلویت، KPMG،EWC و… رشد خود را از کشورهای درحال توسعه کسب می کنند، زیرا به واسطه اعتبار و سابقه خود به این کشورها نفوذ کرده و با ایجاد کارآیی مناسب تر سبب رشد خود می شوند. عملکرد زاویه دیگری است که به آن اشاره شد اما اگر دیدگاه متفاوتی داشته باشیم می توان مشاوره را از چهار بُعد مختلف بررسی کرد؛ گاهی اوقات شرکت ها با قصد ایجاد دگرگونی و تحول قصد دارند از چشم انداز پیش رو مطلع شوند خصوصا اگر صنعت شان به سرعت در حال تغییر باشد. مثلا اگر طی ۱۰ سال آینده قصد داشته باشیم در حوزه نفت از خام فروشی به سمت فروش محصولات، با ارزش افزوده بیشتر حرکت کنیم قطعا برای پیدا کردن فهم در چشم انداز موردنظر باید از مشاور استفاده کرد. در لایه بعدی برای فهمیدن ماموریتی که باید در پیش گرفته شود از مشاوره استفاده می کنیم؛ برخی از نهادها  خصوصا نهادهای دولتی که قصد دارند کشور خود را به نقاط بسیار بالا سوق دهند تمایل دارند بدانند با انجام چه ماموریت و سرمایه گذاری ای می توانند به چشم انداز مدنظر برسند. لایه بعدی استراتژی است که معمولا شناخته شده ترین لایه است، تصمیم گیری برای استفاده از مشاوره مدیریت معمولا این تفکر را پدید می آورد که قرار است از یک استراتژی استفاده کنیم. آخرین لایه تاکتیک ها هستند که دقیقا یکی از نقاط ضعف شرکت هاست و باید در این مرحله عمیقا به سازمان ورود کرد. بنابراین اگر مشاور واحد تجاری در شرکت ایجاد کند تا بتواند هدایت مداوم انجام دهند کار با موفقیت بیشتری رو به رو خواهد شد، اما مباحث تاکتیکی، اجرایی و استراتژی به طور معمول به شرکت مشاوره واگذار می شود.

در رابطه با موضوع ریسک بهتر است طی مثال آن را توضیح دهم، فرض کنید یکی از شرکت های مشاوره چشم انداز و استراتژی بسیار خوبی به ما می دهد، مساله ادغام و اجرای این چشم انداز و استراتژی در سازمان است. تجارب بنده از فعالیت با انواع شرکت های داخلی نشان می دهد. این نقطه دقیقا مکانی است که شرکت ها در آن دچار مشکل می شوند، زیرا موضوع مهمی مانند «عمر مدیریت» را نادیده می گیرند درصورتیکه سازمان های بسیار نادری در ایران عمر مدیریت طولانی دارند و عمدتا نهادها به دلیل کوتاهی عمر مدیریتشان باید نحوه اجرا کردن چشم انداز و استراتژی موردنظر خود را در نظر داشته باشند که می توان برای آن دو راه حل متصور شد؛ ابتدا اینکه استراتژی به گونه ای باشد که فرد در دوران مدیریت خود بتواند آن را به پایان رسانده و در سازمان جا بیندازد و دوم اینکه موضوع باید به صورت دقیق تر در سازمان جا بیفتد که چنین امری نیازمند سه امکان است؛ برای رسیدن به چشم انداز و استراتژی موردنظر علاوه بر لایه مدیران بالایی باید کارمندان و کارگران سازمان را نیز همراه کرد. مدیران بالایی زیرنظر مدیرعامل هستند، بنابراین همراه کردن آنها کار راحت تری است، اما اگر کارمندان و کارگران همراه نباشند حتی با فرض محقق شدن دو لایه دیگر احتمال موفقیت پایین می آید و ریسک ها نمایان خواهند شد. پس از آن به مشکل دیگری تحت عنوان مدیران میانه می رسیم که معمولا به عنوان بزرگ ترین مشکل تلقی می شود. مدیران میانه نه چنان قدرت و اختیاری دارند که در زمره مدیران بالایی شمرده شوند و نه مانند کارمندان معمولی هستند. این نوع مدیران پس از تغییر مدیران بالایی معمولا در سازمان ها ثابت مانده و در صورت همراهی آنها می توان احتمال اتصال زنجیره و محقق شدن مسائل موردنظر را داشت مثال بارز مایکروسافت است که به عنوان غول حوزه تکنولوژی شناخته می شد، اما به تدریج و در طول زمان دچار رکود بسیار عظیمی شد، برای حل مشکل مدیرعامل جدیدی حضور پیدا کرد که حرفی نو برای گفتن داشته باشد، در مرحله دوم به هر ترتیب مدیران رده بالا را همراه کردند و سپس به همراه کردن کارمندان پرداختند، اما اتفاقی در سازمان نیفتاد، در این مرحله متوجه لایه میانی شدند که مسائل بدون همراه کردن آنها قابل تحقق نبود.

رمضانیان: آمار تازه و به روز دقیقا مانند خون تازه در رگ اهمیت دارد، زیرا اگر با آمار درست صحبت نشود، قطعا باورپذیری هم در پی نخواهد داشت. آمارِ بخشی در کشور ما عموما به صورت سفارشی تهیه می شود، اما آمار فرابخشی وضعیت بهتری دارد. به هرحال جای خالی و فاصله فراوان در حوزه آمار وجود دارد تا جایی که در برخی قسمت ها نمی توان به آمار اعتماد کرد. بنابراین فقدان آمار به روزرسانی شده یکی از مهم ترین دلایلی است که مشاوران ایرانی و حتی خارجی حرف زیادی برای گفتن ندارد.

 

به نظر شما علت پا نگرفتن شرکت های مشاوره در ایران چیست؟

رمضانیان: باید گامی به عقب برداشت و علت شکست یا بی اعتبار شدن شرکت های مشاوره را در دنیا بررسی کرد. چند دلیل اصلی را می توان برای این مساله متصور شد:

عدم همخوانی توانمندی هایی مانند دانش، تجربه، نیروی انسانی و فرصت با نیازهای کارفرما که سبب بستن قراردادهایی می شود که شرکت مشاور توانایی انجام آن را ندارد.

ورود دیرهنگام به میدان؛ معمولا در دنیا به دو صورت از مشاور برای ورود به کار دعوت می شود؛ کنشگرانه (Proactive) یا واکنش گرانه (Reactive). اینکه مدیر سازمان یا کارشناسان خود شرکت به این نتیجه برسند که کار دچار مشکل شده و محل اشکال مشخص نیست سبب می شود نیرویی را از بیرون به مجموعه بیاورند تا مشکل را شناسایی کرده و راهکار ارائه دهد، به این نوع دعوت Proactive یا کنشگرانه می گویند، در این شرایط سازمان به دنبال بهبود اوضاع است. نوع بعدی Reactive یا واکنشگرانه است به این صورت که کمک گرفتن از مشاور از بیرون تحمیل می شود، یعنی ذی نفعان شرکت با توجه به بیلان کاری در مجمع، نارضایتی خود را اعلام می کنند و معتقدند که مثلا نیروی انسانی، آی تی و… دچار مشکل شده، بنابراین برای حل مساله، درخواست حضور مشاور را دارند. این تحمیل ممکن است از طریق مجمع، سازمان مادر یا مراجع قانونی که متوجه بیماری شرکت شده اند اتفاق بیفتد که اعلام می کنند شرکت برای درمان بیماری موجود نیاز به مشاور دارد.

البته درون پرانتز بگویم که در ایران مدل سومی تحت عنوان دورهمی وجود دارد، به این صورت که برخی مشاوران به طور سفارشی به شرکت یا سازمان دعوت می شوند. به هر ترتیب مدل های اصلی کنشگرانه یا واکنشگرانه هستند. از دلایل شکست مشاور در روش واکنشگرانه می توان به این اشاره کرد که گاهی اوقات، زمان از دست رفته است یا اصطلاحا پوسیدگی به عصب رسیده و مسایلی مانند بدهی هنگفت شرکت، بی ارزش دانستن سهام توسط سهامداران، از دست رفتن فرصت برای استفاده از تکنولوژی، جریمه های بالا و… از این شرایط حاصل می شود و ورود نهاد مشاور به چنین شرایطی حاصلی جز بی اعتباری نخواهد داشت.

دیگر دلیل شکست مشاور، فاصله ژرف راه حل و مقدورات سازمان است، یعنی مشاور نقش های مناسب و آرمان گرایانه ارائه می دهد، اما بلوغ یا سرمایه سازمان به اندازه ای نیست که بتواند این راهکار را پیاده سازی کند. مساله بعدی ارائه بدیهیات است؛ کارفرما از بعضی موضوعات آگاه است و مهندس یا شرکت مشاور با حضور خود در شرکت فقط چند نمودار و آمار را در کنار این دلایل ارائه می دهد که به عنوان راه حل نمی توان از آن ها استفاده کرد.

دلیل دیگر شکست برای مشاوران، عدم صداقت است؛ حرف های نبودن، دروغ و تقلب به این معنا که یک راه حل به چند شرکت داده می شود، فرض کنید مهندس مشاوری راه حلی به شرکت داروسازی می دهد و سپس با تغییر عکس ها و جلد، همان مطلب را در اختیار شرکت ساختمانی یا دیگر شرکت ها قرار می دهد، به اینگونه راهکارها، راه حل های بسته بندی شده یا کنسروی می گوییم.

عزیزی: نگاه ما به مشاوره مدیریت باید به صورت تکنولوژی و دانش محور باشد که اسلوب و روش خاص خود را دارد. همان طور که می دانید هر کسی نمی تواند در این فعالیت موفق عمل کند، اما متأسفانه اخیرا هر که از راه می رسد مدعی مشاور بودن است، در صورتی که مشاوره به معنای آمارگیری و در اختیار گرفتن صورت های مالی شرکت نیست تا از طریق تحلیل نسبت های مالی و نگاه اجمالی به بازار متوجه وضعیت شویم.

 

آیا می توانید شرکتی را نام ببرید که با وجود کارکرد مناسب، بنابر دلایل مذکور به نابودی رسیده باشد؟

رمضانیان: شرکت بلومن فاس شرکت بزرگی در زمینه کشتی سازی و تاسیسات بندری بود و خدمات مشاوره تخصصی هم در این زمینه ارائه می داد. در اوایل دهه ۶۰ خورشیدی این شرکت مشاور پروژه کشتی سازی خلیج فارس بود، اما اکنون از حوزه رقابت خارج است. آن سال ها خبری از دیلویت در مقیاس امروزی نبود و بلومن فاس جزو شرکت های بسیار بزرگ به شمار می رفت که شرکت های توآی ژاپن، هیوندای کره و دراگادوس اسپانیا زیرنظر آن در پروژه ایران کار می کردند. اما امروز نامی از آن به عنوان شرکت یا دپارتمان مشاور وجود ندارد.

 

به نظر شما علت شکل نگرفتن شرکت های مشاور مدیریت در ایران چیست؟

رمضانیان: گاهی اوقات شرکت مشاور بی اعتبار یا بدنام می شود که دلیلی طبیعی به شمار می رود، اما یک سری دلایل غیرطبیعی هم وجود دارند که دلیل آن در خود نهاد مشاور مدیریت نیست: مهم ترین آ نها در نظر گرفتن مدیریت به عنوان یک امتیاز است نه مسئولیت. وجود این حالت سبب می شود سازمان یا شرکت نیاز به مشاور را احساس نکند، زیرا براین باور است که امتیاز موجود را نباید با دیگری به اشتراک گذاشت، اما اگر مدیریت به منزله مسئولیت به شمار رود، مدیر سعی می کند مسئولیت خود را بین چند مشاور تقسیم کرده تا دستاورد خوبی از آن بیرون آید. مساله بعدی بسته بودن دایره مدیریت کشور است، به این صورت که گروهی از مدیران از سازمان مثلا برنامه و بودجه به مثلا سازمان منطقه آزاد و از منطقه آزاد به بانک های بزرگ و… می روند این چرخه همچنان ادامه دارد، اینگونه افراد هیچ گاه نگران آینده شغلی و بِرَند خود نیستند، حتی یک نوع خودباوری کاذب در وجودشان هست و تصور می کنند جا به جایی های موجود برحسب تجربه و تخصص شان اتفاق می افتد. به نظرم وجود چنین مواردی چیزی جز پایبند نبودن به شایسته سالاری نیست و عدم کفایت موجود، جریانات مرتبط با نقدینگی را پدید می آورد. درحال حاضر تعداد بسیاری از مهندسین مشاور صدها میلیون مطالبه دارند و توجهی نمی شود که بودجه یک شرکت خصوصی آنقدر نیست که بتواند به واسطه آن حقوق پرسنل خود را پرداخت کند و منتظر باشد شاید زمانی صورت وضعیت اش وصول شد. مساله بعدی مهم ترین ورودی مشاور مدیریتی یعنی آمار است. آمار تازه و به روز دقیقا مانند خون تازه در رگ اهمیت دارد، زیرا اگر با آمار درست صحبت نشود، قطعا باورپذیری هم در پی نخواهد داشت. آمارِ بخشی در کشور ما عموما به صورت سفارشی تهیه می شود، اما آمار فرابخشی وضعیت بهتری دارد. به هرحال جای خالی و فاصله فراوان در حوزه آمار وجود دارد تا جایی که در برخی قسمت ها نمی توان به آمار اعتماد کرد. بنابراین فقدان آمار به روز رسانی شده یکی از مهم ترین دلایلی است که مشاوران ایرانی و حتی خارجی حرف زیادی برای گفتن ندارد.

دلیل بعدی هم این است که این بازار در کشور ما رقابتی نیست.

شاید یکی از عمده ترین دلایل برای موارد مذکور رقابتی نبودن کشور است که اگر رقابت وجود داشت ممکن بود شاهد معضلات موجود نباشیم.

رمضانیان: البته مقصود بنده رقابت فرامرزی است؛ چنانچه بانکی برای آی تی ترنسفورمیشن خود دنبال مهندس مشاور باشد و مثلا شرکت بنده به عنوان یک برند در ایران شناخته شده باشد من می توانم در رقابت شرکت کنم. در صورت حضور شرکت های خارجی در میدان رقابت، من می توانم با یکی از آنها هماهنگ شوم یا همراه شرکتی قوی تر به صورت کنسرسیوم وارد رقابت شوم تا با ایجاد سینرژی، قدرت خود را هم بالاتر ببرم. ولی به دلیل بسته بودن فضا و ورود محدود بازیگران به بازار انگیزه ای برای ورود شرکت های درجه یک جهان وجود ندارد و البته برای حضور آنها نیازمند هزینه های گزاف هستیم. موارد یاد شده مهم ترین دلایلی است که نشان می دهد چرا نهاد مشاوره مدیریت در ایران شکل نگرفته است.

 

حتی اگر موضوع رقابتی نبودن بازار را نادیده بگیریم، آیا نباید با دیدن چالش های شکست به سمت راهکارها و ضرورت های موجود گام برداریم؟

زادمهر: فضای حاکم بر ایران اقتصادی  سیاسی است و سالیان سال است که ۸۰ درصد از اقتصادمان دولتی شده است، چنین اقتصادی به خصوص اگر مبتنی بر فروش مواد خام و نفت هم باشد بهره وری در آن به گونه ای دیگر تعریف می شود و نظام ساختارهای سازمانی و برنامه ریزی در آن متفاوت است. تمام این موضوعات در پایین دست سبب مشکلاتی شده که تقریبا لیست جامع آن توسط مهندس رمضانیان عنوان شد. البته نمی توان انکار کرد که رفته رفته اوضاع در حال بهبود است. موضوع بعدی فرهنگ جامعه ماست، ما مردمی هستیم که اکثریت مان تصور می کنیم دانشی جنرال روی تمام مسائل داریم. اتفاقا در نقطه نفوذ، مشاوران به متخصص بودن در یک نقطه اعتقاد دارند و در باقی مسائل از دیگران کمک می گیرند. به عنوان مثال بازار پزشکان عمومی در ایران ضعیف است زیرا همه افراد خود را به نوعی پزشک عمومی می پندارند و هنگامی که سرما می خورند انواع و اقسام درمان های شیمیایی و گیاهی را برای خود به کار می گیرند و داروخانه ها مملو از افرادی است که بدون مراجعه به پزشک قصد خرید دارو دارند. در اقتصاد هم به همین صورت است، بسیاری از افراد در ایران با وجود اینکه رشته های متفاوتی دارند، اما تحلیل های اقتصادی می کنند و معتقدند با دانشی که دارند نیازی به مشاور اقتصادی نیست. حتی به جایی می رسد که می گویند: «وقتی من چیزی را بلد نیستم یعنی هیچکس دیگری در ایران بلد نیست » اینجاست که تصمیم می گیرند به سراغ دیلویت، KPMG ، مکنزی و… بروند. البته این اقدام تا حدی کمک کننده است، اما تا حد زیادی هم ورود خارجی ها به ایران مشکلاتی را ناشی از فضاهای مذکور پدید می آورد. وقتی افراد متخصص سر جای خود قرار ندارند، نمی توان انتظار موفقیت را داشت. مثلا آدم هایی که به درد فوتبال می خورند به سراغ بسکتبال رفته اند و بالعکس، بنابراین حتی اگر متخصص ترین مربیان را بر سر کار بگذاریم کاری از پیش نخواهند برد. البته می توان گفت خارجی ها هم خیلی در ایران موفق نبوده اند.

رحمانی: تصمیم گیری برای استفاده از مشاوره مدیریت معمولا این تفکر را پدید می آورد که قرار است از یک استراتژی استفاده کنیم. آخرین لایه تاکتیک ها هستند که دقیقا یکی از نقاط ضعف شرکت هاست و باید در این مرحله عمیقا به سازمان ورود کرد. بنابراین اگر مشاور واحد تجاری در شرکت ایجاد کند تا بتواند هدایت مداوم انجام دهند کار با موفقیت بیشتری روبه رو خواهد شد، اما مباحث تاکتیکی، اجرایی و استراتژی به طور معمول به شرکت مشاوره واگذار می شود.

 

می توانید مثالی از شرکت های موفق و غیرموفق بیاورید؟

زادمهر: در حوزه نفت به دلیل ویژگی خاص این صنعت برخی شرکت های مشاور موفق عمل کرده اند، اما در صنایع دیگر مانند خودرو، بانک ها، دارایی و… خیلی موفق نبوده اند یا حداقل نتایج لازم را ندیده ایم.

 

آیا حوزه ای وجود داشته که شرکت های ایرانی موفق تر عمل کنند؟

زادمهر: در ایران زیرساخت های لازم برای موفقیت وجود ندارد، ممکن است برحسب اتفاق مدیری خوش شانس در نقطه ای مناسب قرار گیرد، مشاوران خوبی هم داشته باشد و بتواند صنعت را با موفقیت روبه رو کند، اما اگر همه چیز مهیا نباشد، رسیدن به موفقیت مسیری دشوار را پیش رو دارد.

 

نظر شما در رابطه با عدم برخورداری مدیران از دانش روز چیست؟

عزیزی: اجازه بدهید قبل از پرداختن به سوال جنابعالی به فرمایشات صحیح و مفصل دوستان نکاتی را بیفزایم؛ شاید بتوان سوال کرد که چرا بخش مشاوره مهندسی در ایران موفق بوده، اما مشاوره مدیریت خیر. بدیهی است که برای ساختن یک برج آیین نامه های نظام مهندسی وجود دارد و می توانید از مهندس مشاور استفاده کنید تا کار طراحی و تحلیل سازه را انجام دهد. این مشاور می تواند مراحل تکنیک، تحلیل تنش ها، طراحی و ساخت را در حوزه معماری و سازه و تاسیسات به شما نشان دهد، درواقع فرهنگ احساس نیاز به خدمات مهندسین مشاور جا افتاده است. بنابراین به نظرم فرهنگ از اهمیت ویژه ای برخوردار است. بنده قصد دارم پاسخ سوال شما را به سه بخش تقسیم کنم؛ ابتدا مسائل فرهنگی که دو بزرگوار و استادان بنده راجع به آن صحبت کردند. اینکه فرهنگ ما نشان از این دارد که تصور می کنیم همه چیز را می دانیم بر کسی پوشیده نیست. اما می توانم مثال جالبی در این رابطه زد، آیا می دانید سخت ترین جمله ای که هر متکلمی می تواند به زبان کشور خود بیان کند چیست؟ «نمی دانم». ما هیچگاه از «نمی دانم » استفاده نمی کنیم، بنابراین جامعه ای همه چیزدان هستیم که در این صورت نیازی به مشورت هم وجود ندارد. همان طور که ملاحظه می کنید این موضوع از عوارض موضوعات مذکور است. مبحث دوم این است که نباید فراموش کرد مشاوره مدیریت فارغ از مفهوم، یک تکنولوژی است و همان طور که گفته شد فاقد استاندارد است و تنها به چارچوب بسنده می کند، لیکن دارای اصول، روشمندی و ابزار است. معروف ترین صورت بندی مساله ای که در صنعت مشاوره مدیریت رفرنس های زیادی نسبت به آن وجود دارد توسط آرتورترنر در سال ۱۹۸۳ در مقاله ای انجام گرفت که شاید بتوان آن را سرلوحه فعالیت تمام مشاوران مدیریت در دنیا قرار داد، زیرا تمامی چارچوب ها بر این مقاله استوار است. ایشان معتقدند باید ۸ کار را در این رابطه انجام داد؛ در این مبحث از ساختار اهداف برای مشاوره مدیریت، کارهای سنتی، جمع آوری اطلاعات و سازمانی که مشاوره مدیریت به آن آموزش می دهد که چطور با مسائل خود در آینده مواجه شود وجود دارد که البته از حوصله بحث خارج است. به هرحال ما کشوری هستیم که مردممان همه چیز را می دانند و نگاهشان به مشاوره کاملا متفاوت است. بنده در مقاطع مختلف در سمت مشاور فعالیت می کردم و کاملا مطلع هستم که در ایران مشاوره فعالیت باارزشی شمرده نمی شود، همان طور که می دانید در دنیا جوک های بامزه ای در این رابطه وجود دارد که غلظت آن در ایران بیشتر است. در کشور ما روند به گونه ای است که حتی اگر در زندگی شخصی دچار اختلالات روحی  روانی شویم حاضر نیستیم با مشاور صحبت کنیم، تصور کنید فردی با چنین روحی های در مقام مدیریت آیا برای اداره سازمان خود به مشاور مراجعه خواهد کرد؟ این قسمت بُعد فرهنگی ماجراست و در این میان نباید از بُعد اجرایی هم غافل بود، البته مقصود دقیقا کار اجرایی نیست. بلکه بهتراست از جنبه هدایت انجام شود زیرا وقتی تکنولوژی یک موضوع را نداریم نمی توان به آن اعتقاد پیدا کرد.

 

اما اگر مشاور آن را عنوان کند امکان اجرایش وجود دارد؟!

عزیزی: خیر، ما به سراغ مشاور نمی رویم. علت پا نگرفتن مشاور مدیریت در ایران فقدان تکنولوژی آن است. به عنوان مثال پژو ۴۰۵ نزدیک به ۳۰ سال است که در دنیا تولید نمی شود، اما ما همچنان از تولید آن دست برنداشته ایم. اگر عملکرد مشاوره مدیریت در ایران را با صنعت خودرو ایران همانندانگاری کنیم باید دید که آیا از صنعت خودرو و تکنولوژی روز دنیا عقب هستیم یا خیر؟ آیا در این صنعت پلتفرمی داریم که متعلق به کشور خودمان باشد؟ آیا می توانیم در زمینه خودرو پلتفرم بسازیم؟ پاسخ کاملا روشن است، اگر توانایی آن را داشتیم اکنون با چنین شرایطی رو به رو نبودیم. در صنعت خودروسازی ما دوره های مختلف مدیریتی وجود داشته اند و هر مدیری با آمدن خود این نوید را داده که هدفش این است که وقتی از شرکت خودروسازی بیرون می رود یک پلتفرم داخلی به یادگار گذاشته باشد، اما واقعیت این است که هیچیک از این مدیران موفق نشده اند یک پلتفرم از خودشان به جای بگذارند، زیرا ما دانش این کار را نداریم یا حداقل موفق به جمع بندی آن نشده ایم. نکته دیگر اینکه، ارتباط کشورها در دنیا سبب شده بتوانند چنین کارهایی را انجام دهند را نمی توان نادیده گرفت، مصداق بارز آن وجود غول های خودروسازی در دنیاست. در کشور ژاپن شرکت خودروسازی نیسان صاحب پلتفرم و مهارت کافی است که بسته به اقتصاد رقابتی نوساناتی در بازار دارد که موفقیت یا اعدم موفقیت آن را پدید می آورد. رنو در اروپا خودروسازی پرسابقه، صاحب تکنولوژی، پلتفرم، تجربه و تخصص است. سامسونگ در کره جنوبی تمام این امتیازات را دارد. اما باید دید چرا در یکسری مقاطع رنو، نیسان، سامسونگ و میتسوبیشی با هم یکی شده و یک شرکت خودروسازی را ایجاد می کنند، زیرا شدت رقابت به قدری زیاد است که ناچار هستند تمام اطلاعات خود را با یکدیگر به اشتراک بگذارند. به همین علت می بینید که طراح ارشد پورشه، در خودروسازی رنو استخدام می شود. رنو اذعان دارد طراحی فیزیکی خودرویی که در شرکت تولید می کند از نظر زیبایی شناختی برای مشتریان جذاب نیست، بنابراین نمی تواند نفوذ لازم را در بازار داشته باشد که ممکن است منجر به شکست و نابودی شرکت شود. به این ترتیب برای عقب نماندن از گردونه رقابت طراح ارشد شرکت رقیب را به اختیار می گیرد، اما باید دید که آیا ما نیز در کشورمان با چنین فضایی مواجه هستیم؟ مسلما اینطور نیست. همانندانگاری نشان می دهد که ما در صنعت مشاوره مدیریت نیز با همین عوارض مواجه هستیم. نگاه ما به مشاوره مدیریت باید به صورت تکنولوژی و دانش محور باشد که اسلوب و روش خاص خود را دارد. همان طور که می دانید هر کسی نمی تواند در این فعالیت موفق عمل کند، اما متاسفانه اخیرا هر که از راه می رسد مدعی مشاور بودن است، در صورتی که مشاوره به معنای آمارگیری و در اختیار گرفتن صورت های مالی شرکت نیست تا از طریق تحلیل نسبت های مالی و نگاه اجمالی به بازار متوجه وضعیت شویم. هما نطور که دوستان گفتند ما مدام درحال کپی کردن موارد از روی دست دیگران هستیم و همان ها را به شرکت ها انتقال می دهیم که مثلا خط تولیدشان را به کدام سمت ببرند و سراغ کدام محصولات بروند، اما معنای واقعی مشاوره مدیریت این نیست. اگر شرکت های معتبر مشاوره مدیریت دنیا را در نظر داشته باشید در ابتدا باید بدانید که منابع بزرگ دانش، نیروی توانمند، تجربیات مستند شده، فرآیندها و از این قبیل دارند، افراد مختلف با تخصص ها، مهارت ها و تجربیات متفاوت در دسترسشان هستند که الزاما استخدام نشده اند و می توانند بنا بر اقتضای موجود آنها را به کار گیرند. این شرکت ها صاحب متدلوژی هستند، منابع در اختیارشان است، تقریبا هیچ منع مقرراتی و سیاسی برای استفاده منابع در خارج از مرزها ندارند، اما هنگامی که نام شرکت خارجی در ایران می آید عده ای تن و بدنشان می لرزد، زیرا وقتی مدیر قصد آوردن مشاور خارجی را دارد باید دائما فکر کند که با استفاده از چه مستندات، دلایل و قرائنی می تواند اتهامات امنیتی را از خود رفع کند یا اینکه از چه منابعی باید استفاده کند. به هرحال این منابع را در اختیار ندارد و اگر هم باشد بسیار گران است. اما شرکت های خارجی با در اختیار داشتن منابع و متدلوژی خاص خود فعالیت می کنند، یعنی برای هر یک از بخش ها مانند بانک، بیمه و… متدولوژی و ابزار خاص دارد که مشابه موارد مشابه رقیب هم نیستند. به هر حال هر صنعت یا مشتری، اقتضای خود را دارد و این نیازمندی مشتری را برای رسیدن به نتیجه بر متدولوژی و روشمندی تطبیق می کند. همچنین ابزارهای خاص خود را دارند که این ابزارها حاصل سال ها تجربه، دانش و کار است. طبیعی است که ابزارهای تحلیلی دیلویت و PWC متفاوت باشند، اما نتایج و خروجی های مشابهی داشته باشند، باید توجه داشته باشید که این ها طی فعالیت­های متفاوت برای خود دارایی ارزشمندی پدید آورده اند که تحت عنوان دانش، ابزار، متدولوژی، فرآیند و منابع انسانی شناخته می شود که تمام دارایی یک مشاور مدیریت است ولاغیر. به همین دلیل می توان گفت که در کشور هنوز معتقد نیستیم مشاوره مدیریت یک تکنولوژی باشد، حتی با فرض تکنولوژی بودن آن شرط اول اعتقاد به لزوم بهره برداری موثر از خدمات مشاور است، شرط دوم اعتقاد به تکنولوژی خاص که دانش ریشه ای دارد و سوم اینکه با فرض دارا بودن تمام شروط باید دید آیا می توان آن را پیاده سازی کرد یا خیر. واقعیت این است که عوارض و موانع بسیار متعددی در این مسیر وجود دارد. معتقدم مشاور داخلی با عدم موفقیت مواجه شده، اما باید دید آیا واقعا مشاور داخلی اصلا می تواند تنه به تنه چارچوب شناخته شده و قابل قبول مشاوره مدیریت بزند؟ به هر ترتیب می توان گفت عدم موفقیت مشاوره مدیریت ناشی از موانع مختلف بر سر راه مدیر و مشاور است.

بانک ها اصولا بسیار محتاط هستند و بیشتر مدیران و کارکنان بانکها افرادی را که از شعبه به مدیریت میانی و ارشد نرسیده باشند بانکی نمی دانند و این موضوع جذب مشاور در زمینه های فاوا، بازاریابی و پیوند با مشتری را دشوارتر می سازد. این نگرشی است که باید زدوده شود و با نگاهی ایجابی به تجربه های بیرون از بانک خوشامد گفت.

 

منافع بانک ها در استفاده از شرکت های مشاور مدیریت چیست؟

رمضانیان: منافع بانک ها از منافعی که دیگر صنایع می برند چندان متفاوت نیست و همان اتفاقی که برای یک بانک اتفاق می افتد برای صنایع دیگر مانند خودروسازی یا بیمارستان هم رخ می دهد. من این موضوع را به دو دسته تقسیم کرده ام:

• بخش نظری که بیشتر به روحیه مرتبط است؛ وقتی تیمی به میدان می رود فنون و حرفه ای که آموزش دیده یک طرف ماجراست، اما روحیه تیم از اهمیت ویژه ای برخوردار است، هرچند فنونی که آموزش دیده اهمیت دارند، اما نهایتا روحیه است که سبب بُرد او در میدان خواهد شد، به همین دلیل بودن مربی در کنار تیم بسیار اهمیت دارد و همان طور که می دانیم اغلب موارد تیمی که مربی اش از بازی اخراج می شود بازنده است. بنابراین نفس وجود مشاوری که از میدان های سخت بیرون آمده، در کنار شرکت اعتماد به نفس واقعی به مدیر می دهد و سبب خودباوری او خواهد شد. همین که مشاور در جلسه و کنار او نشسته، مهم است.
• روند فعالیت مشاور، گذاشتن جلسه، مدیریت جلسه و… سبب بالا رفتن سطح انتظارات مدیریت و کارشناسان می شود. همان طور که کاپرا می گوید: «انسان می تواند به دانشش بیفزاید، اما نمی تواند از آن کم کند». در مورد مشاور هم همین طور است، او با آمدن خود مفاهیم نوینی را به شرکت می آورد که سبب بالا رفتن سطح انتظارات خواهد شد.

مساله بعدی که قطعا برای مدیران بانکی سودآور است، شناخت این ریسک است که اگر سبب ورود فناوری های نو نشوند، هکرها و افرادی که صاحب فناوری هستند بلاهای متعددی بر سر سیستم های کنونی شان خواهند آورد. شما مدت مدیدی با یک سیستم کار می کنید معتقدید چون سال های سال است که کار کرده از این به بعد نیز کار خواهد کرد، زیرا اطلاع کافی در این رابطه ندارید، اما مهندس مشاور مفاهیمی مانند آزمون های رخنه، روش های الکترونیک دور زدن فرآیند احراز هویت، مهندسی اجتماعی و… را به شما گوشزد می کند که سبب می شود متوجه شوید چه ریسک هایی شما را تهدید می کند. وگرنه همه معتقدند که سیستم ها کار خود را انجام می دهند و سری که درد نمی کند را دستمال نمی بندند.

سودمندی دیگر نهاد مشاور برای بانک ها، ورود دانش نوین به بانک ها، بدون ایجاد تعهدات درازمدت و گران قیمت استخدامی است. مهندسی مشاور کمترین هزینه انتقال دانش و تجربه را دارد. کافی است هزینه استخدام یک کارشناس متخصص، شامل حقوق، مزایا، هزینه فضای کار و ابزار، هزینه آموزش، بیمه، مالیات و…  را حساب کنید تا مطمئن شوید که بهره گیری از مشاوران متخصص چقدر صرفه جویی برای سازمان یا بانک به ارمغان می آورد و چرا این همه آگهی های استخدام مشاور برای بانک های تراز اول جهان بیشتر از جذب کارمند و متخصص است.

دیگر دلیل مهم سودبردن بانک ها از خدمات مشاوران، بهینه سازی فرآیندها با روش هایی است که حداقل چند جای دیگر هم انجام شده باشد نه اینکه براساس آزمون و خطا آن را ما انجام دهیم. مشاوره مدیریت لازم نیست که چرخ را از نو اختراع کند. بهینه سازی فرآیندها، روش تعدیل نیرو، شناسایی پارامترهای کلیدی در سیستم های استراتژیک مانند کربنکینگ، ERP، CRM و … سبب می شود ترنسفورمیشن و بهبود مناسبی داشته باشیم که لااقل در مکان های دیگر هم آزموده شده و دلایل ما فراتر از سلیقه شخصی یا توصیه های نامستند باشد.

ضرورت وجود نهادهای مشاوره مدیریت در کشور واضح است و تفاوتی ندارد که فرهنگ ما این را بپذیرد یا خیر، حقیقت این است که تا چنین نهادی وجود نداشته باشد نمی توانیم مسیر درستی برای سازمان هایمان انتخاب کنیم. بنده امیدوارم چنانچه صنعت بانکی تصمیم به استفاده از خدمات مشاوره مدیریت گرفت، مسیر سنتی را طی نکند.

 

پژوهشکده و شرکت ها گاهی اوقات بخشی را تحت عنوان طرح و برنامه یا مرکز تحقیق ایجاد می کنند که قصدشان از این کار ایجاد مشاور داخلی است. گاهی اوقات هم اشخاص به عنوان مشاور انتخاب می شوند، در این شرایط شرکت مشاور مدیریت چقدر با یک شخص که به عنوان مشاور انتخاب شده تفاوت دارد؟

زادمهر: اجازه دهید ابتدا چند مطلب که به ذهنم آمده را عنوان کنم که به سوال شما هم مرتبط است؛ یکی از مشکلات ما در کشور این است که گاهی اوقات انتظار داریم مشاور کار مدیر را برایمان انجام دهد، در صورتیکه امکان پذیر نیست. زیرا مشاور نقش تصمیم ساز دارد و تصمیم گیری و اجرا به عهده مدیران است، اما باید توجه کنید که مشاور تا انتهای کار کنار مدیر است. گاهی اوقات در سازمان ها با وجود در اختیار گرفتن مشاور کار خود را انجام می دهند، و در این شرایط استفاده از مشاور خارجی یا داخلی تفاوتی ندارد، چون مسیری که طی می کنیم اشتباه است.

 

در این شرایط می توان گفت فرمان را به دست مشاور خارجی داده ایم؟

زادمهر: خیر اینطور نیست. اگر توجه کنید در حال حاضر بانک هایی از موفقیت بیشتر برخوردارند که افراد متخصصی در حوزه های مالی، اعتباری یا امور خارجه قرار می دهند. افرادی که در دنیا به عنوان مدیران بخش بین الملل و بخش های مختلف فعالیت کرده اند نه اینکه در قالب مشاور حضور پیدا کنند. قبل از انقلاب نیز اینگونه بانک ها کار می کردند و نتایج شان هم بسیار خوب بود. توجه کنید که نمی توان از یک فرد متخصص در حوزه ای خاص به صورت تلفنی بپرسیم که چه کاری باید انجام دهیم و سپس خودمان با دست های لرزان به اداره بانک بپردازیم و حتما باید چند کارمند که در بانک های بزرگ کار کرده اند را استخدام کنیم و خودمان مشاور آنها شویم. فقط برای اینکه آنها را با فضای کنونی کشور آشنا کنیم. مسلما بانکداری اسلامی و مسائلی که ما در بانک ها رعایت می کنیم باید برای آنها توضیح داده شود تا موفق تر شویم. مساله بعدی این است چنانچه در کشور یا سازمان ها مزیت رقابتی خود را کشف نکنیم مشاور نمی تواند به ما کمک کند و حضور او در چنین شرایطی بی اثر خواهد بود.

 

به این ترتیب ابتدا مقدمه گرفتن مشاور را فراهم می کنید.

زادمهر: متاسفانه ما از تعریف مشاور و نحوه رفتار با او در سازمان اطلاع کافی نداریم و نمی دانیم که چه استفاده ای باید کرد. به عنوان مثال کشورهایی در جهان هستند که چاه نفت ندارند، اما تعداد پالایشگاه هایشان از ما بیشتر است. به نظرتان دلیل این اتفاق چیست؟ شاید اگر به جای صنعت خودرو در حوزه پالایشگاه و پتروشیمی کار می کردیم بهتر بود. (البته شاید را به این دلیل می گویم که تحقیق روی این موضوع نداشته ام و تنها حسم این است که بهتر است روی پالایشگاه ها کار می کردیم.) حتی اگر کشورهایی که نفت دارند را هم در نظر بگیریم تعدد پالایشگاه های مناسب در آن کشورها نیز چیزی از این مساله کم نمی کند، زیرا مطمئنا آنها بیشتر از ما در این حوزه کار کرده اند که شرایط مناسب تری دارند. در رابطه با برخی کشورها که مطمئنم با وجود نداشتن نفت پالایشگاه های بیشتر و مناسب تری نسبت به ما دارند. آنها متوجه شده اند که اگر در زمینه نفت کار کرده، فرآورده های ما را تولید کنند و به خومان بفروشند مزیت بیشتری در کشورشان خلق کرده اند. موضوع دیگر مساله ای است که آقای مهندس به آن اشاره کردند، ما در کشورمان به مسائل ملموس توجه بیشتری نشان می دهیم، مثلا ساختمان سازی رشد خیلی بهتری داشته است.

عزیزی: به نظرم در مثال مهندسی مشاور ساختمان مسئولیت به درستی درک شده و می فهمیم که باید چگونه به یک ساختمان خوب رسیدگی کرد، اما در حوزه مشاوره مدیریت مدیر چنین مسئولیتی را بر دوش خود احساس می کند.

زادمهر: دقیقا همین طور است در حوزه ساختمان جایگاه مشاور با سرعت بیشتری مشخص شده است.

 

شاید نسبت صنایع با یکدیگر متفاوت است، در صنعت بانکداری ممکن است با توجه به ساختار موجود چنین نیازی کمتر احساس شده باشد، زیرا مدیرعامل خود را در رده بالا می داند، اما در صنعت ساختمان «سنتی سازی» داریم و ممکن است افراد سازنده دانش زیادی هم نداشته باشند.

زادمهر: به هرحال مشاوره در صنعت ساختمان ملموس تر است. به این معنا که آنجا هم در ابتدا وضعیتی مشابه بانک داشته، اما به سرعت جایگاه مشاوره را درک کرده اند.

 

می توان گفت قانون و مقررات هم در اینجا به کمک صنعت ساختمان آمده است؟

زادمهر: همین طور است، مکان هایی که به سرعت برای آنها آیین نامه و قوانین پیمان کاری نوشتیم رشد بهتری داشته اند. در برخی حوزه ها به بلوغ بهتری رسیده ایم و در برخی دیگر هنوز چندان بالغ نشده ایم، این مساله رابطه مستقیم با ورود به موقع دارد. به عنوان مثال در حوزه نفتی خیلی بهتر از حوزه بانکی از مشاور استفاده می شود.

 

به دلیل پیچیده تر بودن آن است؟

زادمهر: خیر، به این دلیل است که بیشتر فعالیت می کنند و بالغ تر شده اند. می دانند چرا باید از مشاوره استفاده کنند و چه انتظاری از او داشته باشند.

 

شاید کسب وکار بانکی ما خیلی رشد نکرده است؟

زادمهر: درست است که اصول کلی کسب و کار بانکی مشابه دنیاست، اما روند موجود در آن بسیار متفاوت است. ما در جزئیات دچار مشکل هستیم و به نوعی فوت های کوزه گری را نمی دانیم. به این ترتیب مشاوران خارجی هم تنها در کلیات کمک کننده هستند و نمی توانند مسائل جزئی را مرتفع کنند و گرفتار مقررات پیچیده بانک مرکزی می شوند.

 

در اختیار گرفتن شرکت مشاوره در این صورت چه منافعی برای بانک ها خواهد داشت؟

زادمهر: در حال حاضر هم مشاور داخلی و هم مشاور خارجی به درد بخور هستند، منتها باید از هر چیز در جای خود استفاده کرد. هنگامی که نظام بانکی قصد ارتباط با نظام بین الملل را دارد باید به روندها توجه کنیم زیرا بیزینس مدل های بانکی در دنیا به سرعت درحال تغییرند. حضور فین تک ها و انجام عملیات بانکی توسط آنها سبب شده بانک ها به تدریج بیزینس مدلشان را به سمت بانکداری دیجیتال ببرند، اما در ایران نمونه داخلی بانکداری دیجیتال وجود ندارد و کسی آن را بلد نیست. بخش دیگری هم که در خارج از کشور وجود دارد باید ایرانیزه شود، استخوان بندی این بخش را باید از خارج آورد، بنابراین نیازمند مشاور، مربی و کارمند خارجی است. بخشی هم که لازم است با قوانین و مقررات ایران، بانکداری اسلامی، فرهنگ و صنایع ایران هماهنگ شود نیازمند مشاور ایرانی است، بنابراین این دو مکمل یکدیگرند و در کنار هم می توانند به نظام بانکی ایران کمک کنند، حال در این آشفته بازار مشاوره، بعضی ها در ایران به دنبال افراد حقیقی و به صودت پراکنده می روند و از افرادی که در حوزه برندینگ حرفی برای گفتن دارند درخواست کمک می کنند. به همین صورت در بازاریابی، بهبود فرآیندها، برنامه ریزی استراتژیک و… از مشاور استفاده می کنند. در نتیجه برنامه ها انسجام لازم را ندارند.

گاهی اوقات شرکت مشاور بی اعتبار یا بدنام می شود که دلیلی طبیعی به شمار می رود، اما یکسری دلایل غیرطبیعی هم وجود دارند که دلیل آن در خود نهاد مشاور مدیریت نیست: مهمترین آنها در نظر گرفتن مدیریت به عنوان یک امتیاز است نه مسئولیت. وجود این حالت سبب می شود سازمان یا شرکت نیاز به مشاور را احساس نکند، زیرا براین باور است که امتیاز موجود را نباید با دیگری به اشتراک گذاشت، اما اگر مدیریت به منزله مسئولیت به شمار رود، مدیر سعی می کند مسئولیت خود را بین چند مشاور تقسیم کرده تا دستاورد خوبی از آن بیرون آید.

 

اما اشخاص حقیقی مشاور کارشان خیلی هم مدون نیست و شاید براساس تجربه شخصی و سابقه فعالیت می کنند.

 

زادمهر: وجود کربنکینگ مثال بارز این موضوع است.

 

ممکن است شرکت ها با نیازسنجی بانک خرید کرهای داخلی یا خارجی را پیشنهاد دهند، اما در حقیقت از اشخاص به عنوان مشاور استفاده می شود نه شرکت های مدیریت مشاوره.

 

زادمهر: رفتن به سراغ کرهای خارجی ممکن است از منظر تکنولوژی و فنی بسیار خوب باشد، اما قوانین، مقررات و فرآیندهای ما را پشتیبانی نمی کنند، اما کرهایی که در ایران نوشته شده اند این قوانین را رعایت می کنند، اما از لحاظ تکنولوژی و فنی قابلیت مناسبی ندارند. بنابراین ملقمه ای از مشاوره وجود دارد که یا کر خارجی در اختیار بگیریم یا اینکه یک نمونه ایرانی خوب بنویسیم، برای این کار نیازمند مشاوره بسیار قوی خارجی و داخلی هستیم که تیم مشترکی را ایجاد کنند. در حوزه بیزینس مدل بانکی هم همین طور است، فرض کنید بیزینس مدلی تحت عنوان بانکداری جامع وجود دارد و ما قصد داریم ببینیم روندهای مرتبط با آن در اروپا چگونه است و بانکداری شرکتی، اختصاصی، تجاری و خُرد چیست؟ این موارد در فرهنگ اقتصادی ما هنوز جا نیفتاده و بعضا با قوانین بانک مرکزی مغایرت دارد و نمی توانیم فقط به واسطه شنیدن صحبت های یک مشاور خودمان را در این صنعت جا بیندازیم، به این ترتیب لازم است ی کسری افراد متخصص در این حوزه حضور پیدا کنند تا بتوانیم به واسطه آن ها پیاده سازی واقعی را انجام دهیم. به همین دلیل معمولا نتیجه این تغییرات شرایط نامناسب پدید می آورد، از هر دو طرف قسمتی را در اختیار می گیریم که نهایتا منجر به موفقیت هم نخواهد شد، معمولا در این میان گناهکار شخص ثالثی که نقش مشاور را ایفا می کند.

بانک های ایرانی به شدت نیازمند مشاورانی هستند که با ایجاد تحول مدل جدید کسب و کار را پدید آورند و آن ها را با استارت آپ های فین تکی و سایر حوزه ها آشنا کند. بنابراین مواردی مانند اسنپ، تپسی و دیجی کالا که با ورود خود اوضاع کسب و کار مربوط را دگرگون کردند به سرعت کسب و کارهای دیگر را نیز تغییر می دهند.

 

لطفا به منافع اشاره کنید.

عزیزی: جالب است بدانید با گریزی به تاریخچه صنعت مشاوره مدیریت می توان فهمید اولین رشد بزرگ این صنعت در دهه ۳۰ میلادی اتفاق افتاده محرک اصلی این امر قانونی بود که سال ۱۹۳۰ و در پی بحران بزرگ مالی سال ۱۹۲۹ در آمریکا تصویب شد، قانونی که به واسطه آن بانک ها باید فعالیت Commercial Banking خود را از فعالیت Investment Banking  شان مجزا کنند. همین قانون سبب شد بانک ها در جداسازی فعالیت های موردنظر نیاز به استراتژی پیدا کنند تا مدل های تامین مالی و… را ترسیم کنند. در بانک های ایران تجربه ای بسیار موفق در استفاده از شرکت های صاحب صلاحیت و معتبر مشاوره مدیریت داریم، چیزی حدود ۱۵ سال پیش مدیریت بانک ملی ایران به این نتیجه رسید که در حوزه سیستم های اطلاعات یاش مشکل دارد. نیازمندی از اینجا پدید آمد که با وضعیت حوزه فناوری اطلاعات و سیستم های موجود ادامه مسیر بسیار سخت خواهد بود و با ورود بانک های خصوصی به بازار عملا تهدید از دست رفتن مشتری و جایگاه نیز وجود داشت. از طرف دیگر داشتن سمت بزرگترین بانک جهان اسلام این مساله را به وجود می آورد که از معدود مواردی است که یک مدیر در کشور میگفت نمی دانم چه کاری باید انجام دهم. بنابراین طی انجام تشریفات قانونی از شرکت دیلویت خواستند که به این قضیه وارد شود، اما نیازمندی چه بود؟ اینکه چه راهکارهایی برای به روز شدن حوزه فناوری اطلاعات و سیستم های اطلاعاتی باید در پیش گرفت. در این میان تاثیر مشاوره مدیریت که تجربه خوبی دارد، صاحب دانش و ابزار است و می تواند مربی مشتریاش در سطوح مختلف باشد نیز بسیار مهم است. شرکت دیلویت کار خود را آغاز کرد و با گردآوری اطلاعات و با همکاری نزدیک با مجموعه بانک به مدیریت گفت برای حل مشکلات حوزه فناوری اطلاعات باید به سراغ همه حوزه های عملیاتی بانک رفت. درواقع مشکل ریشه ای تر از تکنولوژی بود. خروجی که از فعالیت ۲ ساله شرکت دیلویت در بانک ملی حاصل شد، مستندات شنایسایی وضع موجود، تحلیل شکاف بین وضع موجود و وضع مطلوب و نهایتا تعریف ۲۹ کلان پروژه در حوزه کسب و کار و فناوری اطلاعات بانک برای نیل به وضع مطلوب بود. نام این مجموعه «نقشه راه تحول بانک ملی ایران» گذاشتند. بگذریم از اینکه مدیریت بانک ملی بابت انجام این کار مجبور شد در مقاطع مختلف پاسخ دهد که چرا یک مشاور خارجی را وارد کرده و اطلاعات بانک ایرانی را به او داده و چرا اینقدر هزینه کرده است. درحالیکه جالب است بدانید در محاسبه ای که با یکسری دوستان انجام دادیم هزینه ای که بانک ملی بابت این کار یک سال و نیمه پرداخت کرد از هزینه مصرف یک ساله خودکار در شعب آن کمتر بود. البته ریسک مورد اشاره در خلال مباحث دوستان، نهایتا محقق شد زیرا با تغییر دولت مدیریت بانک ملی نیز دستخوش تغییر شد و مدیریت جدید طرح را دنبال نکرد، اما حاصل این طرح اتفاق مبارکی بود که اثرات ملی و نتیجه بسیار خوبی هم داشت. زیرا سبب شد برای اولین بار نام کربنکینگ تاثیرات و اهمیت آن برای نظام بانکی ما مطرح شود. پس از نتایج این پروژه فعالیت دیلویت تبدیل به الگو شد و کارگروه توسعه بانکداری الکترونیک وزارات امور ا قتصادی، برای کربنکینگ چارچوب و معماری مفهومی تدوین کردند به این ترتیب سطحی از دانش وارد سیستم بانکی ما شد که نامش کربنکینگ است به این معنا که از یکسری اجزای مرتبط تشکیل شده و می تواند مدل های متفاوتی داشته باشد. اثرات استفاده از مشاور مناسب این بود که با یک سری مفاهیم آشنا شدیم که در دانشگاه ها هم تدریس نمی شد. به نظرم حتی همین که با چنین اصطلاحاتی آشنا شویم کفایت می کند زیرا در سازمان های ما به اندازه کافی افراد کنجکاو وجود دارد تا برای فهم بهتر این اصطلاحات تحقیق و مطالعه انجام دهند و سطح دانش سازمان را بالا برند. پس بدون تردید استفاده از مشاوره مدیریت ذی صلاح در هر حوزه ای از بانکداری ایران، فارغ از اینکه نظرات مشاور عملیاتی شود یا خیر برای بانک منفعت خواهد داشت زیرا می تواند سازمان را به سطوح بالاتری برساند.

بدون تردید استفاده از مشاوره مدیریت ذی صلاح در هر حوزه ای از بانکداری ایران، فارغ از اینکه نظرات مشاور عملیاتی شود یا خیر برای بانک منفعت خواهد داشت زیرا می  تواند سازمان را به سطوح بالاتری برساند.

 

لطفا جمع بندی صحبت های خود را بیان کنید.

رمضانیان: برای افزایش نقش نهاد مشاور در بانک ها لازم است که هم مشاور و هم بانک ها به صورت ساختاری تن به دگردیسی دهند. مصداق های این دگردیسی در مشاوران عبارتند از:

ارائه استراتژی + پیاده سازی + شاخص های کارایی سنجی راه حل: مشاور باید بتواند هم استراتژی و هم نقشه راه عملی برای تحقق استراتژی را به بانک ارائه دهد و همراه آن شاخص های کارایی سنجی برای استراتژی و نقشه راه را به روشنی مستند کند.

حضور تاثیرگذار فردی یا شرکتی در پلتفرم های اجتماعی حرف های: مشاوری که نتواند توانمندی های خود را به روشنی و با مهارت در پلتفرم هایی مانند لینکدین، اسکیل ما، آپورچونیتی و… عرضه کند، چطور می تواند مشتری خود را به جایگاه مناسبی در این شبکه ها ارتقا دهد؟

توسعه مهارت ها بر پایه نیاز هر پروژه: مباحث استراتژیک نوین مانند امنیت، هوش مصنوعی، جهانی شدن، ارزهای رمزینه، کپی رایت، بیگ دیتا، یادگیری ماشینی، بلاک چین و… هر یک بسیار گسترده و به روز شونده هستند. فهمیدن و قواره کردن آن برای هر سازمان یا کسب و کار نیازمند یک تیم ویژه است و این نیروها باید به صورت پویا در بازار کارشناسی و جذب شوند.

آینده پژوهی: بهره گیری از نهاد مشاوره مدیریت برای بانک ها حیاتی است، اما منظورمان نهادی است که نیازها را آینده پژوهشی کرده باشد، نه اینکه فقط برای نیازهای امروز بانک راه حل دهد.

رازداری به عنوان ستون اصلی پل پیوند با مشتری

در مورد دگردیسی بانک ها باید بگویم که این دگردیسی بیشتر جنبه رویکرد و نگرش دارد. بانک ها اصولا بسیار محتاط هستند و بیشتر مدیران و کارکنان بانک ها افرادی را که از شعبه به مدیریت میانی و ارشد نرسیده باشند بانکی نمی دانند و این موضوع جذب مشاور در زمینه های فاوا، بازاریابی و پیوند با مشتری را دشوارتر می سازد. این نگرشی است که باید زدوده شود و با نگاهی ایجابی به تجربه های بیرون از بانک خوشامد گفت.

بانک ها همچنین باید تن به جراحی های گسترده در زمینه مدل های سنتی کارایی سنجی دهند. سال هاست که دیگر شمار شعبه ها، شمار تراکنش ها و میزان رسوب پول در حساب ها شاخص سنجش موفقیت در یک بانک مدرن به شمار نمی رود. اینجا نمی خواهیم به نقش بانک مرکزی در میزان استقلال بانک از سیاست های ملی بپردازیم. در بانک هایی که بر مبنای بازار آزاد کار می کنند، نسبت سود به سرمایه گذاری، ارزش سهام در بازار بورس فراملی، شفافیت، التزام تاثیرگذار به مسئولیت اجتماعی، توان تاثیرگذاری بر سیاست ها و شاخص های ملی مانند نرخ بهره و نرخ جذب سرمایه و… و فاکتورهای کلانی مانند اینها به شاخص های موفقیت یا شکست سیاست های بانک ها تبدیل شده اند. درنهایت راه آزموده شده برای دستیابی به موفقیت در این شاخص ها، توانایی بهره گیری از ابزارهای نوین مانند ابرداده ها، یادگیری ماشینی و شبکه های اجتماعی و کارآمدسازی مدل های فرآیند کسب و کار است که مشاوران برون سازمانی ارزان ترین منابع تامین این توانمندی هستند.

زادمهر: تقریبا تمام بانک ها متوجه شده اند که اگر حرکتی نکنند، می میرند. بنابراین دو راه بیشتر ندارند که یا باید صبر کنند تا به تدریج کارشان تمام شود و از بین بروند.

عزیزی: یا آنها را بکشند.

زادمهر: روندهای دنیا نشان از مرگ زودهنگام بانکداری کنونی ما دارد، پس برای جلوگیری از آن باید برای این نظام بیمار چاره اندیشی کرده و یک پزشک را به کار بگیریم که من نام این شخص حقیقی یا حقوقی را مشاور می گذارم. بدیهی است که ادامه کسب و کار بانکی نیاز به تحولات بسیار اساسی در حوزه بیزینس مدل دارد که این مساله از عهده بانک ها، اداره طرح و برنامه بانک و پژوهشکده پولی و بانکی برنمی آید. شاید تیم خاصی متشکل از مشاوران خارجی، داخلی و خبره های ایرانی بتوانند به تدریج این تحول را در نظام بانکی ایجاد کنند. شاید بانک سابق را بکشند و از دل آن بانک دیگری پدید آورند، اما مساله مهم آن است که بانک های ایرانی به شدت نیازمند مشاورانی هستند که با ایجاد تحول مدل جدید کسب و کار را پدید آورند و آ نها را با استارت آپ های فین تکی و سایر حوزه ها آشنا کند. بنابراین مواردی مانند اسنپ، تپسی و دیجی کالا که با ورود خود اوضاع کسب و کار مربوط را دگرگون کردند به سرعت کسب و کارهای دیگر را نیز تغییر می دهند.

عزیزی: مسلما ضرورت وجود نهادهای مشاوره مدیریت در کشور واضح است و تفاوتی ندارد که فرهنگ ما این را بپذیرد یا خیر، حقیقت این است که تا چنین نهادی وجود نداشته باشد نمی توانیم مسیر درستی برای سازمان هایمان انتخاب کنیم. بنده امیدوارم چنانچه صنعت بانکی تصمیم به استفاده از خدمات مشاوره مدیریت گرفت، مسیر سنتی را طی نکند. یعنی همان اتفاقی که تاکنون افتاده، مثلا اگر نیازمند شرکت پرداخت هستیم آن را زیر بلیت خود ایجاد کنیم و اگر فعالیت های Investment Banking نیاز دارید حتما تحت نظر خودمان انجام شود تا هر کاری که می گوییم انجام دهد و بازارمان را از دست ندهیم، در مورد مشاوره مدیریت تکرار نشود. امیدوارم اجازه داده شود افرادی که می توانند در این بازار فعالیت کنند در بخش خصوصی نهادهای مشاوره مدیریت را تاسیس کنند. نظام پرداخت را باید با بیزینس مدل های نامتقارن و نامتعادل آن در نظر گرفت، آنجا هم همین اتفاق خواهد افتاد. نباید تجربه ها را تکرار کنیم، باید به سراغ تجربه های جدید برویم و چشم مان را به جهان باز کنیم تا از اتفاقات معمول در دنیا درس گرفته و تجربیات موفق و ناموفق خود را بررسی کنیم، در این میان امیدوارم نگاه نهادهای حاکمیتی و نظارتی کشور به دنیا تغییر کند، واقعیت این است صنعت بانکداری، صنعتی نیست که بدون کمک گرفتن از فناوری و انتقال دانش از بیرون بتواند موفق عمل کند، بنابراین باید به فکر فعالیت های موثر و کارآمد در کشور با انتقال دانش و تجربه از خارج بود.

 

منبع: مجله بانکداری آینده