یونیلیور: تسلط بر بازارهای جهانی با کمک بازاریابی بین الملل -موردکاوی

شرکت یونیلیور[۱] که در قرن نوزدهم تاسیس شد، یکی از بزرگ‌ترین تولیدکنندگان محصولات مصرفی برنددار در جهان است. محصولات این شرکت در ۷۵ کشور تولید می‌شود و از طریق زیرمجموعه‌های فعال در اروپا، امریکای لاتین، افریقا و آسیا (با درآمدی بالغ بر ۲۳ میلیارد دلار در سال ۱۹۹۴) فروخته می‌شود.

در اوایل دهه ۹۰ میلادی با درآمد ترکیبی در حدود یک و نیم میلیارد پوند، رشد در حوزه آسیا-اقیانوسیه از متوسط درآمد شرکت طی ۱۰ سال گذشته فراتر رفت. موقعیت گروه‌ها در تایلند، اندونزی، تایوان، کره و چین به ثبات خوبی رسیده بود و در چین به طور مشخص “موفقیت خارق‌العاده” را به ثبت رساندند.

منطقه آسیا-اقیانوسیه یک ناحیه برای رشد در آینده به‌شمار می‌آمد، اما صرفا ۷ درصد از فروش شرکت را تامین می‌کرد، علیرغم اینکه ۲۰ درصد بازار جهان در آسیا مستقر است. به گفته موریس تاباکسبِلات[۲] مدیر شرکت، به دلیل کمبود مدیران باتجربه، یونیلیور در این سطح با محدودیت‌هایش روبه‌رو بود.

سازمان جهانی

یونیلیور که در تمام تاریخ فعالیتش سودآوری داشت، اندازه و پراکندگی جغرافیایی نقاط قوت اصلی‌اش بود. هسته کسب و‌کار یونیلیور، تولیدکننده‌های محلی کالای مصرفی بسته‌بندی‌شده و برنددار است: مواد غذایی و نوشیدنی (۵۰ درصد از درآمد)، مواد شوینده و پاک‌کننده (۲۵ درصد) و محصولات بهداشت فردی (۱۵ درصد). در کنار محصولات مصرفی، فعالیت‌های اصلی دیگر یونیلیور شامل تجارت کالا با مشتریان صنعتی، عملیات کشاورزی-بازرگانی، مواد شیمیایی خاص و محصولات پزشکی می‌شود.

در هر کشور، محصولات یونیلیور متشکل از مجموعه‌ای از برندهای مطرح بین‌المللی و تعدادی برند بومی است. گروه‌های تجاری یونیلیور در سطح جهان از طریق دفتر مرکزی در لندن هماهنگ می‌شوند و نقش پایگاه دانش و تخصص و نماینده‌ای برای گسترش ایده‌ها، میان گروه‌ها را ایفا می‌کند. شش ملیت در هیات اصلی حضور دارند که شامل ۱۸ نفر است و هر کدام یک مسئولیت معین برای بخش‌های متفاوتی از کسب‌و‌کار را برعهده دارند.

ساختار مدیریتی یونیلیور به این صورت تشریح می‌شود: “به‌هم فشرده اما آزادانه در جریان” با “تنها ۴ لایه میان مدیرعامل گروه و پایین‌ترین مدیر برند در دورافتاده‌ترین نقطه جهان.” ۹۵ درصد از کل مدیران یونیلیور، بومی همان کشوری بوده که در آن مشغول به فعالیت هستند. شناخت آن‌ها از جزییات فرهنگ بومی، یک نقطه قوت ارزشمند به شمار می‌آید.

عملیات یونیلیور در یک ساختار سه‌بعدی بر مبنای محصولات، مناطق جغرافیایی و کاربردها مانند مالی و بازاریابی هدایت می‌شود. گروه‌های مدیریت محصول که با نام هماهنگرها شناخته می‌شوند، توسط یک سرپرست مدیریت می‌شوند. هماهنگرهای مواد شوینده و محصولات بهداشت فردی، عهده‌دار وظایفی در شرکت‌های مستقر در اروپا و امریکا بوده و برای سایر نقاط جهان نقش مشاور را ایفا می‌کنند. هماهنگرهای مواد شیمیایی خاص و گروه کشاورزی-بازرگانی در سطح جهانی فعالیت می‌کنند.

بخش اجرایی مواد غذایی، سه هدایتگر دارد که مسئولیت استراتژی و عملکرد جهانی یونیلیور در حوزه مواد غذایی را برعهده دارند. از ژانویه ۱۹۹۱ مسئولیت مواد غذایی در مناطق جغرافیایی مشخصی میان این سه نفر تفکیک شد (اروپای شمالی، اروپای جنوبی و امریکا). آنها همچنین تعاملات مشاوره‌ای نزدیکی با مسئولین گروه غذایی در سایر نقاط جهان دارند. این سه هدایتگر از طریق ۵ گروه محصولی پشتیبانی می‌شوند، هرکدام مسئولیت استراتژی و عملکرد یک شاخه معین از موادغذایی در سطح بین‌المللی را برعهده دارند.

میراث سازمانی یونیلیور انجام پروژه‌های قدرتمند، بومی و خودکفا است. به شکل سنتی سازمان نامتمرکز این گروه بر پایه تعاملات کوتاه و اعطای نمایندگی ساخته شده است، به شرکت‌هایش حوزه وسیعی برای عملکرد در محدوده نقشه کلی شرکت می‌دهد، در عین حال فلسفه‌ی مدیریتی این شرکت تاکید زیادی بر تصمیم‌گیری توسط مدیران عامل شرکت‌های فعال در سطح جهان دارد. در گذشته این رویکرد در زمینه واکنش محلی و دانش به گروه قدرت زیادی بخشید.

با این وجود از دهه شصت میلادی به بعد برخی از فشارها منجر به اصلاح این رویکرد شد. مورد اول اینکه اعتقاد به این مسئله که علم، دانش و دانستن روش و چگونگی امور در اختیار هماهنگرهای محصولات است، منجر به حرکت از محوریت مکان جغرافیایی به محوریت محصولات شد. در پی این تصمیم، شرکت پی برد که با افزایش سرعت تغییر، دریچه‌های فرصت کوچک شده و به سرعت از دست می‌روند.

سومین جریان فشار، تغییر موازنه ساختار اقتصادی دنیا بود. از بُعد تاریخی، نقطه قوت یونیلیور، اروپا (۶۰ درصد از فروش در سال ۱۹۸۹) و سپس امریکای شمالی بود. آسیای شرقی و اقیانوسیه از اهمیت کمی برخوردار بودند. با این حال گشایش سریع بازارهای مصرفی در جهان در حال توسعه، و به طور مشخص در آسیا-اقیانوسیه، برداشت یونیلیور از اهمیت مناطق را تغییر داد و سبب شد نیاز به تلاش بیشتر در این نقاط را درک کنند.

استراتژی کلی یونیلیور در واکنش به این محیط جدید، تغییر ساختارهایش بود؛ برای دستیافت به موازنه‌ی بهتر میان مدیران کشورهای قدرتمند و مدیران محصول بین‌المللی تا بتوانند بهتر محصولات را در سطح جهانی به فروش برسانند. هدف، جذب هم‌افزایی حاصل از عملیات چندملیتی بود بدون اینکه گروه‌ها از ریشه‌های بومی خود محروم شوند که “سرچشمه شناخت بازارهایمان بود و شالوده قدرت امروزی؛ و معتقدیم برای عملکرد آینده ضروری است”.

در همین راستا، یونیلیور ساختارش را اصلاح کرد تا به ” سازمان‌های فوق‌العاده منعطف که نسبت به ذائقه محلی حساس بودند، در عین حال فناوری و مفاهیم را در قالب جهانی پیاده می‌کردند” دست یابد. از طرفی دیگر ” ما معتقدیم فرصت‌ها و برندهای به معنای واقعی جهانی، کمیاب هستند. صحبت‌های آکادمیک در مورد دهکده جهانی و جهانی در مقابل محلی صحت ندارند و حقیقت گستره‌ای از مسائل در قالب‌های نامتناسب است که بین این دو قطب قرار می‌گیرند.”

در این شرایط رویکرد یونیلیور نسبت به عملیات خارج از دو بازار اصلی‌اش (اروپا و شمال امریکا) از لحاظ محتوا و روش تغییر کرد.

تا پیش از اوایل ۱۹۸۰ یونیلیور رویکرد “کشتی بخار” را برای عملیاتی که در سایر نقاط جهان اجرا می‌شد، استفاده می‌کرد. این عملیات توسط کمیته‌های سه یا چهار نفره که دو یا سه نفر از آن‌ها عضو هیات مدیره بودند، هدایت می‌شد. هر عضو مسئول دو یا سه کشور در امریکای لاتین، افریقا و آسیا بود؛ اما هیچ حرکتی مبنی بر گروه‌بندی کشورها با ویژگی‌های مشابه انجام نشده بود. این استراژی یکی از نمونه‌های “تفرقه بیانداز و پیروز شو” بود. هر کشور یک واحد بسیار بزرگ خودکفا و مستقل بود که به مرکز گزارش می‌داد و تمایلی هم به ادغام لایه‌های افقی ارتباطی میان کشورهای همسایه وجود نداشت.

با اصلاحاتی جزئی، این ساختار موقعیت خود را تا سال ۱۹۸۵ حفظ کرد. در این زمان یک پژوهش جامع در مورد سازمان یونیلیور تغییراتی را پیشنهاد کرد که به شکل‌گیری سه گروه مدیریتی منطقه‌محور منجر گشت. گروه‌ها به این شرح بودند:

1. آسیای شرقی اقیانوسیه (تایلند تا نیوزلند به اضافه بخش اصلی چین)
2. افریقا به جز افریقای جنوبی و خاورمیانه
3. سایر نقاط جهان، شامل امریکای لاتین، افریقای جنوبی و شبه قاره هند

یک هیات مدیره به انضمام کادر اداری در راس هر گروه گذاشته شد. گروه مسئولیت کامل سود ناشی از آن منطقه، متخصصان برند، بازاریابی و دیگر بخش‌ها و همچنین انجام سایر هماهنگی‌های داخل شرکت را بر عهده داشت. در ۱۹۹۰ این ساختار عملیاتی سازمانِ گروه آسیا اقیانوسیه بود. همه‌ی ۱۲ شرکت منطقه‌ی آسیا اقیانوسیه به هیات مدیره گزارش می‌دادند که مسئول سودآوری و رشد آن‌ها بود و مقر آن‌ها در لندن قرار داشت.

بخش بعدی:

توسعه یونیلیور در آسیا

رویکرد سازمانی به آسیا

[۱] Unilever

[۲] Morris Tabaksblat