Menu
منبع: mckinsey.com
برخی از شرکت‌های پوشاک، مد و لوکس از بحران کنونی جان سالم به در نخواهند برد؛ اما دیگران برای آینده موقعیت بهتری خواهند یافت. این امر به قابلیت‌های دیجیتالی و آنالیز آن‌ها بستگی دارد..
بیماری فراگیر کرونا، به‌طور هم‌زمان یک بحران بی‌سابقه سلامتی و یک شوک اقتصادی جهانی است. در میان این بیماری فراگیر، صنایع پوشاک، مد و لوکس[۱] به‌سرعت در جهت رفع نیازهای فوری بهداشت عمومی نظیر بستن فروشگاه‌ها، ساخت کالاهای موردنیاز مانند ماسک صورت و ضدعفونی‌کننده دست و کمک‌های مالی به مراقبت‌های بهداشتی و سازمان‌های جامعه حرکت کرده است. در همین زمان، این شرکت‌ها در حال دست‌وپنجه نرم کردن با عواقب کرونا در کسب‌وکارها هستند، ازجمله از دست دادن شغل افراد زیادی در صنعت است که معیشت زندگی میلیون‌ها نفر از مردم در سراسر جهان از آن فراهم می‌شود.
اگرچه هیچ‌کس در صنعت شدت این بحران را پیش‌بینی نمی‌کرد، اما برخی از شرکت‌های مد متوجه شده‌اند که از دیگر شرکت‌ها به دلیل دانش دیجیتالی خود، مجهزتر هستند. در این مقاله، تأثیر کرونا بر صنایع پوشاک، مد و لوکس را تا به امروز، بررسی می‌کنیم. سپس ما مجموعه‌ای از اقداماتی را ارائه می‌دهیم که این شرکت‌ها می‌توانند برای ایجاد قابلیت‌های دیجیتالی و تحلیلی خود بکار گیرند، نه‌تنها برای اطمینان از استمرار تجارت و به حداقل رساندن روند نزولی کرونا، بلکه برای خروج از بحران در موقعیتی از قدرت.
نظرسنجی‌های انجام‌شده ما از مصرف‌کنندگان در ماه آوریل، نشان می‌دهد که ۷۰ تا ۸۰ درصد از قصد خرید آفلاین و ۳۰ تا ۴۰ درصد از قصد خرید آنلاین در اروپا و آمریکای شمالی و حتی در کشورهایی که به‌طور کامل قرنطینه نشده‌اند، کاهش یافته است[۲]. پس تجارت الکترونیکی، کاهش فروش در فروشگاه‌ها را جبران نمی‌کند.
بااین‌وجود، بسته شدن فروشگاه‌ها یک موفقیت بزرگ برای برندهای مد بوده است و اهمیت حیاتی آن‌ها حتی بعد از بهبود این شرایط هم ادامه دارد. در چین، بازگشت ترافیک آفلاین تدریجی بوده است، به‌طوری‌که ۷۴ درصد از مصرف‌کنندگان چینی گفتند که در دو هفته پس از بازگشایی فروشگاه‌ها از مراکز خرید اجتناب کردند[۳]. این نشان می‌دهد که برخی از فروش‌های آفلاین می‌توانند به‌طور دائم به تجارت الکترونیکی تغییر کنند.
دیجیتالی شدن نه‌تنها برای یک کانال فروش بسیار مهم است؛ بلکه می‌تواند به شرکت‌ها کمک کند ساختارهای هزینه را تطبیق دهند و هر مرحله از زنجیره ارزش را بهتر، سریع‌تر و ارزان‌تر کنند. به‌عنوان‌مثال، دیجیتالی شدن می‌تواند لجستیک‌ها و مقررات جدید فروش، مانند کلیک و جمع‌آوری و تحویل از درب فروشگاه‌ها در داخل ماشین، راه‌های خلاق برای دستیابی به مشتری و کمک به پیش‌بینی و مدیریت موجودی برای ایجاد زنجیره تأمین منعطف‌تر را فعال کند. اصلی‌ترین عامل ایجاد این داده‌ها، شفافیت، حاکمیت و دقت در آن‌ها است که تا به حال تا این حد مهم نبوده است.
این شواهد همگی شکاف دیجیتالی عمیق‌تری را پیش‌بینی می‌کنند. حتی قبل از این بحران، شرکت‌های موفق دیجیتالی و تحلیلی از رقبای خود که توانایی‌های دیجیتالی و تحلیلی نیرومندی نداشتند، در سطح بالاتری برخوردار بودند (شکل ۱). بحران کرونا، فقط شکاف بین رهبران صنعت و افراد کندکار را گسترش داده است. برای رهبرانی که توانایی و تمایل به سرمایه‌گذاری دارند، این بیماری فراگیر مانند یک شتاب‌دهنده عمل کرده است. یک مدیر اجرایی برجسته پوشاک اخیراً اظهار داشت: “ما دو سال تحول دیجیتال را در دو ماه انجام داده‌ایم.”
بنابراین، برای مدیران بخش پوشاک، مد، لوکس و کلیه زیرمجموعه‌های مربوطه (مانند محصولات زیبایی و کالاهای ورزشی)، این امر واضح است که: دیجیتالی و آنالیز را به عنصر اصلی استراتژی شرکت خود تبدیل کنید.
تعدادی از ترندهای موجود در جهان پس از کرونا یا همان “جهان عادی بعد از آن”، باعث می‌شود دیجیتال و آنالیزورها حتی از اهمیت بیشتری برخوردار باشند[۴]. فاصله‌گذاری فیزیکی می‌تواند ادامه یابد، و باعث شود که مصرف‌کنندگان از فروشگاه‌های خرید حضوری کمتر بازدید کنند و یک اقتصاد بدون تماس می‌تواند ظهور کند، که باعث افزایش تجارت الکترونیکی و اتوماسیون در سطح جدیدی می‌شود.
پیامدهای این ترندها بسته به نقطه شروع دیجیتال و جهت‌گیری استراتژیک، برای هر شرکت متفاوت خواهد بود. رهبران دیجیتال و آنالیز (شرکت‌هایی که در آن‌ها فروش آنلاین ۳۰ تا ۴۰ درصد از کل فروش را شامل می‌شود، بخش‌هایی از زنجیره ارزش آن‌ها به‌طور قابل‌توجهی دیجیتالی شده‌اند و کانال‌های آنلاین و آفلاین تا حدی ادغام شده است) امروز، این فرصت و مزیت را دارند، اما می‌توانند به‌سادگی در مقابل رقبایی که تغییر شتاب‌دهنده‌تری دارند، ببازند.
شکل ۱
رهبران دیجیتال و آنالیز در بازده کل سهامداران، از رقبای خود فراتر هستند
از طرف دیگر ، افراد کندکار (شرکت‌هایی که در آن‌ها فروش آنلاین ۲۰ درصد از کل فروش را شامل می‌شود، سطح دیجیتالی پایین‌تری در زنجیره ارزش دارند و سیستم‌های آنلاین و آفلاین جداگانه‌ای دارند) فرصتی برای تمرکز کل شرکت و سیستم‌های آن بر دیجیتال و تجزیه‌وتحلیل را دارند تا شاید سهم بازار را با سرمایه‌گذاری بر هزینه‌های کمتر به دست آورند، که در بسیاری از برندها عامل محدودکننده‌ای بود.
باوجوداین بحث‌ها، دیجیتالی شدن یک “علاج قطعی” نخواهد بود. شرکت‌ها باید سرمایه‌گذاری‌ها را به مناطقی که بالاترین ارزش کسب‌وکار در آن نهفته است، هدایت کنند – که ممکن است در فروش نباشد، بلکه در جایی دیگر از زنجیره ارزش باشد. علاوه بر این، شرکت‌ها باید از “آب طلا کاری[۵]” و زیبا جلوه دادن ظاهر خود، جلوگیری کنند، و در عوض سریع‌ترین و کم‌هزینه‌ترین راه‌حل قابل‌استفاده دیجیتال را که به هدف تجاری می‌رسد، هدف قرار دهند. درنهایت، ترتیب بندی ابتکارها و خلاقیت‌ها نقش مهمی در ایجاد دگرگونی دیجیتالی یک شرکت تا حد ممکن در بودجه خود، بازی خواهد کرد.
سلامتی و ایمنی کارمندان و مشتریان، قطعاً اولویت مطلق بوده و هست. هم‌اکنون، شرکت‌های پوشاک، مد و لوکس فروشگاه‌های خود را بسته‌اند، مراحل جدید بهداشت و ایمنی را در انبارها و مراکز توزیع قرار داده‌اند و ابزارهای دیجیتالی برای کار و همکاری از راه دور معرفی کرده‌اند.
اگرچه اوضاع نامشخص است و روزبه‌روز در حال تحول است، مجموعه‌ای از اقدامات مشخص شامل دیجیتال و آنالیز وجود دارد که بازیکنان شرکت‌های پوشاک، مد و لوکس باید هم‌اکنون برای ادامه جریان کار، ضرر و زیان فروش و برنامه‌ریزی بازگرداندن آن‌ها، انجام دهند.
ایمیل، رسانه‌های اجتماعی و دیگر کانال‌های دیجیتال رشد قابل‌توجهی در مصرف خود طی این بحران، مشاهده کرده‌اند (شکل ۲). بنابراین، برندهای پوشاک، مد و لوکس، باید ارتباط خود را با مصرف‌کنندگان ادامه دهند، حتی اگر بیشتر مصرف‌کنندگان در حال حاضر پول خرج نمی‌کنند. از کانال‌های دیجیتالی برای راه‌اندازی ارتباطات واقعی و هدایت شده در زمینه سلامت، ایمنی، پیوستگی تجارت و ایجاد اجتماع استفاده کنید. اگر تصمیم دارید محتوای مرتبطی برای مصرف‌کنندگان ارسال کنید، حتماً این کار را با لحنی مناسب و همدلی انجام دهید (به‌عنوان‌مثال، یک بازیکن جهانی پوشاک ورزشی، اکنون در اینستاگرام درس‌های یوگا را ارائه می‌دهد).
چه یک پیشنهاد شخصی باشد و چه اطلاع‌رسانی از یک متخصص مد، بهترین برندها حتی در صورت بسته بودن فروشگاه‌ها، روابط بین مشتریان خود را حفظ می‌کنند. در ارتباط بودن با وفادارترین مشتریان خود، نه‌تنها باعث حفظ تصویر ذهنی برند تجاری می‌شود، بلکه باعث رونق فروش نیز می‌شود. در یک پلتفرم تجارت الکترونیکی برجسته در چین، حجم معامله برای برنامه‌های کوچک برند مد (اپلیکیشنهای معروف جاسازی شده در دیگر اپلیکیشنها میان کاربران پلتفرم) بین ژانویه ۲۰۲۰ و فوریه ۲۰۲۰، در اوج شیوع چین، بیش از دو برابر شده است.
شکل ۲
مصرف‌کنندگان در این بحران، وقت بیشتری را به‌صورت آنلاین سپری می‌کنند
ما انتظار داریم سهم آنلاین مد و پوشاک در اروپا و آمریکای شمالی ۲۰ تا ۴۰ درصد طی ۶ تا ۱۲ ماه آینده افزایش یابد. در ماه آوریل، ترافیک بین ۱۰۰ وب‌سایت برتر متعلق به برندهای مد، ۴۵ درصد در اروپا افزایش یافت[۶]. برخی از بازیکنان بزرگ‌تر حتی شدت تبلیغات خود را کاهش داده‌اند تا بتوانند حجم سفارش‌ها را کنترل کنند.
ارائه یک تجربه عالی برای مشتری به‌صورت آنلاین ضروری است، بنابراین منابع خود را مجدداً جابه‌جا کنید و توجه مدیریت را از آفلاین به‌صورت آنلاین تغییر دهید. همچنین، قابلیت‌های خود را در تولید تقاضا و تحقق مقیاس نیز افزایش دهید (شکل ۳). به‌عنوان‌مثال با بهبود عملکرد جستجوی وب‌سایت خود و گسترش مجموعه آنلاین خود، نقاط اصطکاک را در هر قسمت از سفر آنلاین مشتری از بین ببرید. برخی از خرده‌فروشان، پرسنل فروشگاه خود را از فروشگاه‌های بسته شده به پرسنل حمایت از تحقق آنلاین یا کمک به مصرف‌کنندگان از طریق مراکز تماس دیجیتال، تغییر داده‌اند.
شکل ۳
شرکت‌ها باید قابلیت‌های آنلاین خود را در تولید تقاضا و مدیریت عملیات بالا ببرند
درحالی‌که بیشتر بازیکنان شرکت‌های پوشاک، مد و لوکس در تجارت الکترونیکی حضور دارند، برخی هنوز در آن حضور ندارند. شرکت‌های بدون کمک کسی می‌توانند طی ۱۰ تا ۱۵ هفته یک پلتفرم آنلاین راه‌اندازی کنند. یک خرده‌فروش با حمایت سهام خصوصی این کار را در ۱۳ هفته انجام داد (شکل ۴).
شکل ۴
یک خرده‌فروش در ۱۳ هفته بستر تجارت الکترونیکی را ایجاد و راه‌اندازی کرد
در انتظار تغییر جهت فروش آنلاین، بیشتر بودجه بازاریابی خود را به کانال‌های دیجیتال اختصاص دهید. “اتاق فکر” بازاریابی دیجیتالی خود را ایجاد کرده یا بهبود بخشید و وجودش را در سازمان افزایش دهید – به‌عنوان‌مثال، با ایجاد داشبورد دیجیتالی در سطح C، می‌توان یک دیدگاه متقابل از تجارت الکترونیکی، مدیریت ارتباط با مشتری و رسانه‌های اجتماعی را فراهم کرد که شناسایی سریع فرصت‌ها برای بهینه‌سازی یا رشد بهره‌وری را امکان‌پذیر سازند.
برای گرفتن ارزش از بخش‌های جدید مصرف‌کننده و رفتارهایی که در طول بحران پدیدار شده‌اند، نیروهای جدید مشابه با هر بخش را آموزش دهید. برای مثال، با افزودن تصاویر پیشرفته به پست‌های رسانه اجتماعی و انجام “گوش دادن اجتماعی”، فعالیت‌های بازاریابی دیجیتال خود را به بهترین درجه ارتقاء دهید تا از خدمات و پیشنهادات جدید مطلع شوید.
ارزش موجودی اضافی از مجموعه‌های بهار / تابستان ۲۰۲۰ حدود ۱۴۰ میلیارد یورو تا ۱۶۰ میلیارد یورو در سراسر جهان (بین ۴۵ تا ۶۰ میلیارد یورو تنها در اروپا) تخمین زده می‌شود که بیش از دو برابر میزان عادی برای این بخش است. پاک‌سازی این موجودی اضافی، هم برای اطمینان از نقدینگی و هم در ایجاد فضای جدید برای مجموعه‌های جدید، به یک اولویت اصلی تبدیل خواهد شد.
در شرکت‌هایی با بهترین عملکرد، یک “اتاق فکر موجودی” از داده‌های بزرگ و تجزیه‌وتحلیل پیشرفته استفاده می‌کند تا ابتدا سناریوهای تقاضای پویا را برای مکان‌ها (کانال، کشور، فروشگاه) و واحدهای نگهداری موجودی شبیه‌سازی کند، سپس ریسک موجودی ایجاد شده را ترکیب کند تا تصمیم‌گیری تقویت شود. به‌عنوان‌مثال اتاق فکر تصمیم می‌گیرد که آیا واحدهای نگهداری موجودی را مجدداً توزیع کند، موجودی خود را به فصول آینده منتقل کند یا نشانه‌های شتاب را تسریع کند (شکل ۵). سرمایه‌گذاری یک شرکت برای توسعه ابزارهای پیشرفته تحلیلی برای هدایت علائم در جریان بحران تقریباً بلافاصله پرداخت می‌شود.
شکل ۵
با استفاده از تجزیه‌وتحلیل، یک شرکت می‌تواند به‌سرعت سناریوهای فروش را ایجاد کند و ریسک موجودی را حاصل کند.
با توجه به کاهش فروش ناشی از بحران، کاهش هزینه‌ها برای اکثر شرکت‌ها یک امر ضروری است. بااین‌حال، کاهش تمام خطوط بودجه در سراسر هیئت‌مدیره خطرناک است. به‌جای آن ما یک روش بودجه‌ریزی مبتنی بر صفر را توصیه می‌کنیم.
دو دسته از پروژه‌ها را شناسایی کنید: پروژه‌های مهم مرتبط با اولویت‌های اصلی دیجیتال و علم تجزیه‌وتحلیل که باید طبق برنامه یا با سرعتی کمی پایین‌تر انجام شوند (برای مثال، ساخت یک دریاچه داده جدید برای فعال کردن بازاریابی شخصی) و پروژه‌های اصلی که می‌توانند به تأخیر بیفتند (مانند مواردی که پاسخ اضطراری را فعال نمی‌کنند). فقط پروژه‌هایی را که در آن دو دسته قرار دارند را ادامه دهید و بقیه را متوقف کنید. طیف وسیعی از اهرم پس‌انداز – ازجمله مذاکرات فروشنده و حرکت تاکتیکی به سمت ابر – می‌توانند به کاهش چشمگیر هزینه‌های عملیاتی شما کمک کنند. اولویت‌ها و بودجه دیجیتال و آنالیز خود را مجدداً تنظیم کنید و آن‌ها را با دنیای پس از ویروس کرونا تطبیق دهید.
هرچند که این بازه‌ها فعلاً نامشخص است، اما بازیکنان صنایع پوشاک، مد و لوکس باید برنامه‌ریزی خود را برای چگونگی رقابت – و شاید حتی تأثیرگذاری – در شرایط عادی جدید صنعت شروع کنند. عادات مصرف‌کننده، تعامل شرکت‌ها با مصرف‌کنندگان و تعداد و انواع لمس‌های دیجیتالی، همه تغییر خواهد کرد. الزامات مربوط به‌سرعت و انعطاف‌پذیری زنجیره تأمین همچنان افزایش می‌یابد. دیجیتال و علم تجزیه‌وتحلیل نقش مهمی در کمک به شرکت‌ها برای ظهور قوی‌تر از بحران دارند.
تحول دیجیتالی و تحلیلی به‌طورمعمول یک سفر ۱۸ تا ۲۴ ماهه است، که نیاز به یک هدف جاه‌طلبانه، برنامه‌ریزی روشن و نقاط عطف واقعی دارد. با توجه به تجربیات ما، تحولات موفقیت‌آمیز دیجیتال و آنالیز در عناصر زیر مشترک هستند:
اولین قدم در برنامه تحول باید تعریف اولویت‌های دیجیتال باشد که بر اساس مدل تجاری هر شرکت و نقطه شروع دیجیتال متفاوت خواهد بود. دیجیتال‌سازی چیزی بیشتر از فروش آنلاین است؛ ممکن است برای انتخاب و تراز کردن در مناطق باارزش اصلی نیاز به یک تشخیص سریع باشد.
به‌طورمعمول، اولویت‌های دیجیتال و آنالیز می‌توانند با توجه به جایگاه خود در زنجیره ارزش طبقه‌بندی شوند: تجربه مشتری (جلو)، زنجیره توزیع و عرضه (میانه)، و توابع توسعه و پشتیبانی محصول (عقب). در شکل ۶ تأثیر زیاد شرایط را در هر یک از این سه منطقه نشان داده شده است.
شکل ۶
دیجیتال و علم تجزیه‌وتحلیل می‌توانند دامنه‌ها را در هر بخش از زنجیره ارزش پوشاک تغییر دهند.
این بیماری فراگیر، ضرورت کانال‌های دیجیتال را برای بازیکنان صنایع پوشاک، مد و لوکس بالا برد. بنابراین، از این فرصت استفاده کنید تا با تبدیل کردن آن به مرکز مدل عملیاتی خود، وارد عرصه دیجیتال شوید: موتور ترافیک و اشتغال خود را به دیجیتال منتقل کنید و از کانال‌های دیجیتالی استفاده کنید تا بتوانید ترافیک فروشگاه‌ها را تغییر دهید و بالعکس.
علاوه بر مقیاس‌گذاری تلاش‌های فروش دیجیتالی، ردپای فروشگاه خود را پیکربندی کنید – به‌عنوان‌مثال، با کاهش حضور در مناطق “B” (بازارهایی با تراکم جمعیت کمتر و سودآوری پایین‌تر در هر مترمربع)، اختصاص فضای فروشگاه کمتر به دسته‌بندی محصولات با نفوذ آنلاین بالا، آزمایش در قالب‌های نوآورانه (مانند ویندوزهای دستی یا فروشگاه‌های پاپ آپ) و آسان کردن کار برای مشتری، برای انجام هرگونه عملیات از طریق Omni Channel ، ازجمله موارد پیچیده (مانند خرید آنلاین از فروشگاه در صورت عدم موجود بودن کالا در آنجا، و سپس آن را از یک فروشگاه فیزیکی دیگر در ۱۲ ساعت آینده انتخاب کردن). از داده‌ها و تجزیه‌وتحلیل‌ها برای متناسب‌سازی مجموعه در هر فروشگاه و ساده‌سازی و بهینه‌سازی مجموعه‌ها به‌طورکلی استفاده کنید.
با توجه به تجربیات ما، مدیریت کاملاً یکپارچه موجودی در فروشگاه‌ها و انبارها، اساسی برای هر عملیات Omni Channel است. نشان دادن وجود موجودی (حتی موجودی که به‌زودی به انبارها می‌رسد) در هر کانال برای مشتریان، اثبات کرده که باعث افزایش فروش شده است.
دیجیتال و علم تجزیه‌وتحلیل نه‌تنها می‌تواند رشد خط بالا را هدایت کند بلکه سرعت، هزینه، انعطاف‌پذیری و پایداری را به‌طور قابل‌توجهی در زنجیره تأمین بهبود می‌بخشد.
شخصی‌سازی به چندین بازیکن صنعت کمک کرده است که ۲۰ تا ۳۰ درصد افزایش ارزش عمر مشتری را در بخش‌های مشتری با اولویت بالا، به دست آورند. این حتی در زیرمجموعه‌های با الگوهای خرید پایدارتر و قابل پیش‌بینی تر، مانند محصولات زیبایی، با ارزش‌تر نیز اثبات شده است.
موارد استفاده شده برای شخصی‌سازی، بیشتر به پیشنهادات شخصی، تبلیغات و مزایای شخصی (مانند دسترسی به محصولات جدید) و کاهش در هزینه‌های تولید ترافیک عمومی، متمرکز شده است. همچنین، قابلیت شخصی‌سازی را به اتاق فکر دیجیتالی خود اضافه کنید – به‌عنوان‌مثال، با جمع‌آوری و تجزیه‌وتحلیل تمام داده‌های موجود برای تولید بینش‌های دقیق در مورد مشتریان. خوشه‌های کوچک عملی را بر اساس رفتار مشتری بسازید. به‌عنوان‌مثال، بالاترین سرمایه‌گذاران را با مشوق‌های خاص (مانند امتیازات وفاداری سه‌گانه برای خرید حداقل ۱۰۰۰ دلار) جذب کنید، مشتریانی را مورد هدف قرار دهید که از دسته‌بندی‌هایی خرید می‌کنند که بیشترین موجودی را از آن‌ها دارید و به مشتریان آنلاین کوپن بدهید تا برای بعد از بازگشایی فروشگاه‌های فیزیکی، پس‌انداز کنند.
شرایط را بر اساس زمینه شغلی، قابلیت‌های تجزیه‌وتحلیل پیشرفته و بخش‌بندی مشتریان اولویت‌بندی کنید. یک نقشه راه اولویت‌بندی شده از شرایط و یک برنامه سرمایه‌گذاری تکنولوژی ایجاد کنید. برای اطمینان از ثبات در ارتباطات مشتری، شخصی‌سازی را در کلیه کانال‌های تحویل ادغام کنید.
دیجیتال و علم تجزیه‌وتحلیل نه‌تنها می‌تواند رشد خط بالا را هدایت کند بلکه سرعت، هزینه، انعطاف‌پذیری و پایداری را به‌طور قابل‌توجهی در زنجیره تأمین بهبود می‌بخشد. به‌عنوان‌مثال، برخی از شرکت‌های پیشرو در حال استفاده از شناسایی فرکانس رادیویی (RFID) برای ردیابی دقیق‌تر محصولات و کاهش دست‌کاری کالاهای تجاری در فروشگاه هستند. سرمایه‌گذاری‌های شرکت‌های شناسایی فرکانس رادیویی به‌طورمعمول عملکرد ساده و پیشرفت در سطح خدمات را انجام می‌دهند.
علاوه بر این، خودکارسازی تدارکات از طریق طراحی انبار دیجیتال و مدیریت استثنایی پیش‌بینی، می‌تواند به‌طور قابل‌توجهی بهره‌وری را افزایش دهد. این مزایا نیز به شکل در دسترس بودن محصول و تحویل سریع‌تر، ارزان‌تر و دقیق‌تر به دست مصرف‌کنندگان می‌رسد. به‌عنوان‌مثال، بازیکنان آنلاین برجسته، از مدل‌هایی استفاده می‌کنند که از هوش مصنوعی برای پیش‌بینی فروش محصولات خاص در محلات خاص و شهرها استفاده می‌کنند و سپس مقدار پیش‌بینی‌شده موجودی را در انبارهای مجاور ذخیره می‌کنند.
در طول بحران کرونا، دیجیتالی شدن توسعه محصول به‌عنوان یک مزیت رقابتی شناخته شده است. شرکت‌هایی که قبلاً از ابزارهای برش مانند طراحی محصول ۳ بعدی، نمونه‌برداری مجازی، کتابخانه‌های مواد دیجیتالی و برنامه‌ریزی پشتیبانی شده توسط هوش مصنوعی استفاده می‌کردند، در طول بحران بهتر از همسالان خود رفتار کرده‌اند. طراحان و بازرگانان آن‌ها می‌توانند سریع‌تر نسبت به روند بازار واکنش نشان دهند، هزینه‌های نمونه و زمان تحویل به بازار را به میزان قابل‌توجهی کاهش دهند و از راه دور در بین تیم‌ها همکاری کنند. چند هفته گذشته نشان داده است که می‌توان کارهای بیشتری در این جبهه انجام داد برخلاف آنچه در ابتدا تصور این صنعت بود. در واقع، این بیماری فراگیر ممکن است پیش‌فرض‌های تاریخی و تعصبات علیه دیجیتالی شدن در فرآیندهای تولید محصول اصلی را خرد کرده باشد.
دیجیتالی کردن توابع پشتیبانی یکی دیگر از اهرم‌های مهم برای بهبود کارایی است. با خودکار کردن کارهای تکراری در کارکردهای پشتیبان از قبیل خرید غیرمستقیم، مالی، حقوقی و منابع انسانی، می‌توانید هم‌زمان هزینه‌ها را کاهش داده و وقت و منابع را برای سرمایه‌گذاری مجدد در فعالیت‌های باارزش‌تر آزاد کنید. شرکت‌هایی که فرایندهای مالی خود را – مانند جمع‌آوری مطالبات و اصلاحات مالی – به‌صورت خودکار انجام داده‌اند، دریافتند که ضمن ضبط هم‌افزایی قابل‌توجهی، چابکی و دقت این فرایندها را نیز افزایش داده‌اند. دیجیتالی شدن، کلیه عملکردهای پشتیبانی را از طریق اتوماسیون فرآیند رباتیک و سایر تکنولوژی‌های برجسته سرعت بخشیده است.
فعالان فنی نقش مهمی در توانمندسازی رشد دیجیتال و تجزیه‌وتحلیل دارند.با توجه به تجربیات ما، سه اصل اساسی مهم‌ترین آن‌هاست:
این فعالان نباید منجر به تأخیر شوند. در عوض، آن‌ها باید همان برنامه‌های سریع و چابک را به‌عنوان عامل اصلی دنبال کنند. اجرای آن باید عملی باشد و به‌وضوح با تولید ارزش در ارتباط باشد.
پس از بحران، شرکت‌های باثبات مالی ممکن است قادر به جذب استعدادهای دیجیتالی درجه‌یک باشند، ازجمله پروفایل‌های تقاضا مانند متخصصان بازاریابی دیجیتال، دانشمندان داده، مهندس داده، تجربه کاربری و طراحان رابط کاربری و معماران نرم‌افزار و داده. برای حفظ این نوع کارمندان، شرکت‌های پوشاک، مد و لوکس باید فرآیندهای جدید استعدادی را توسعه دهند – با ابتکارات متناسب در استخدام، رشد شغلی، یادگیری و توسعه و مدیریت عملکرد – مخصوصاً برای مهندسی و استعدادهای دیجیتالی، مشابه کاری که بسیاری از بازیگران مد و مدیران خلاق در حال حاضر برای طراحان انجام می‌دهند.
علاوه بر این ، بازیکنان شرکت‌های پوشاک، مد و لوکس باید روش‌های سریع کار را برای سرعت بخشیدن به توسعه محصولات و پروژه‌های دیجیتال و تحلیلی اتخاذ کنند. تکنیکهای چابک شرکت‌ها را قادر می‌سازد تا MVP ها را به‌سرعت در بازار عرضه کرده و بر اساس بازخورد مصرف‌کننده، آن‌ها را به‌صورت تکراری تصفیه کنند.
هیچ‌کس نمی‌گوید که بیماری فراگیر کرونا سال ۲۰۲۰ را برای همه دشوار نخواهد کرد. حتی برای برخی از شرکت‌های پوشاک، مد و لوکس ممکن است بقا یک مبارزه باشد. بااین‌حال، اگر آن‌ها با همدلی رهبری کرده و اقدامات جسورانه‌ای را در زمینه دیجیتال و آنالیز انجام دهند – به‌خصوص در مورد تجارت الکترونیکی، مدیریت موجودی داده محور و دیجیتالی شدن کارکردهای کلیدی – معتقدیم که آن‌ها نه‌تنها می‌توانند بحران را تحمل کنند بلکه مزیت رقابتی را ایجاد کرده و کسب‌وکار خود را برای Omni Channel و دنیای دیجیتال محور که دنیای عادی بعد خواهد بود، تقویت می‌کنند.
[۱] Apparel, Fashion, Luxury (AF&L)
[۲] “Global surveys of consumer sentiment during the coronavirus crisis,” April 2020, McKinsey.com.
[۳] McKinsey Chinese COVID-19 consumer-sentiment survey with field work March 21–۲۳, ۲۰۲۰.
[۴] Shubham Singhal and Kevin Sneader, “The future is not what it used to be: Thoughts on the shape of the next normal,” April 2020,
McKinsey.com.
[۵] Gold Plating
[۶] Similarweb, April 19, 2020, similarweb.com.
[۷] یک مدل کسب و کار بر اساس کانال متقابل است که شرکت‌ها برای افزایش و بهبود ارتباط با مشتری استفاده می‌کنند
[۸] DevOps
ما گروهی از مدیران و متخصصان مدیریت، مهندسی، استراتژی و بازاریابی با تجربه بین المللی هستیم که در پی ارتقای سطح دانش کاربردی مدیریت در پهنه صنعت و تجارت کشوریم. در این راه آماده ارایه خدمات در شاخه های کسب وکار گوناگون و صنایع مختلف هستیم.
آدرس: تهران، دهکده المپیک، دانشگاه علامه طباطبایی، دانشکده مدیریت و حسابداری
شماره تماس: ۰۹۱۹۸۳۶۶۳۶۱
ایمیل: Ibc.consulting2020@gmail.com
استفاده از مطالب با ذکر منبع بلامانع است.
