کسب­ و کار دیجیتال: از آزمایش تا تحول – مقدمه

گول اصطلاحِ «تحول دیجیتال» را نخورید [چون تکنولوژی دیجیتال به تنهایی هیچ تحولی ایجاد نمی­ کند]. در این تردیدی نیست که تغییرات داده ­محوری که کسب ­و کارها از سر می­ گذرانند با تکنولوژی دیجیتال آغاز می ­شود اما مهم تر از خود تکنولوژی، شیوه ­های شگفت ­انگیز تعامل انسان با آن است. ترکیبِ انسان و تکنولوژی است که قدرتِ زیر و زبر کردن و حتی اخلال­گری فوق ­العاده ­ای به تکنولوژی دیجیتال داده است.

درست است که تکنولوژی دیجیتال این امکان را برای پلتفرم ­های ترابریِ اوبر و دی­دی شوژینگ فراهم کرد تا به نحو مؤثری مسافر و راننده را با هم مرتبط کند، آن هم با هزینه ­ی کم و در مقیاس کلان. اما نباید از نقش مشتری­ ها چشم ­پوشی کرد زیرا آن ها بودند که آغوش خود را به این خدمت گشودند و از سوارشدن به ماشین غریبه ­ها اکراه نداشتند. یا پلتفرمِ Airbnb که پلتفرمِ مهمان­داری یک­ شبه است هرگز به ارزش یک میلیارد دلار نمی ­رسید اگر مشتری ها آن را پس می­ زدند و از اقامت شبانه در خانه ­ی غریبه استقبال نمی ­کردند. تجارت و خریدوفروش الکترونیک از آن جهت رونق می ­گیرد و از نسخه ­ی دیجیتالِ خرده ­فروشیِ سیرز فراتر می ­رود چون در مصرف کنندگان این تمایل هست که به جای گفتگوی رو در رو با صاحب­ مغازه ­ی مورد اعتماد، در مورد خرید فلان محصول خاص، با غریبه ­ی آنلاین سوال و جواب کنند.

این کسب ­و کارها هدف­شان مشتریِ نهایی است [مدل کسب ­و کارِ B2C]، اما شرکت­ هایی هم هست که هدف­شان نه مشتری بلکه شرکت­ها و دیگر کسب ­و کارها است [مدل کسب­ و کارِ B2B]. این مدل اخیر نیز تحت تأثیر تکنولوژی دیجیتال و گاه تحت تأثیر تجربه ­هایی در قلمرو مشتریان، تحولات چشمگیری به خود دیده است. در یکی از کارگاه ­های اخیرِ گردهمایی جهانی اقتصاد (World Economic Forum)، یک مدیر عامل به این نکته توجه داد که او می ­تواند تجهیزاتی را به قیمت یک میلیون دلار سفارش دهد و ماه ­ها نیز برای تحویل­ گرفتنش انتظار بکشد اما تک تک مراحل ساخت و تولید از چشم او پنهان است و در هر زمان که اراده کند نخواهد توانست سفارش خود را رصد کند و این در حالی است که اگر یک پیتزای یک دلاری در دومینو آنلاین سفارش دهد از تک تک لحظات تهیه ­ی پیتزای خود باخبر است. این تجربه ­های دیجیتال ­بنیاد نُرم و معیار جدیدی برای همه ­ی صنایع وضع کرده ­اند.

در چنین فضایی، مدیران عامل متوجه هستند که تکنولوژی دیجیتال هم تهدید است و هم فرصت. تهدید است چون قابلیت اخلال­ گری در هر کسب­ و کار یا صنعتی را دارد و این اخلال­ گری را از طریق گسترش فضای رقابتی انجام می­ دهد اما فرصت است چون امکان نوآوری را آسان می­ کند و شالوده­ ی یک آینده­ ی نوید بخش و پررونق را پی می­ریزد. در دهه­ ی گذشته، دوگانه­ ی دیجیتالیِ تهدید ـ فرصت نسل جدیدی از غول­ های تجاری را خلق کرده و غول­ های تجاری دیگری را از میان برداشته. در تحلیلی که Bain & Company به انجام رساند مشخص شد که بومیان دنیای دیجیتال (digital natives) موجب رشدی هشتاد درصدی در سرمایه­ سازیِ (capitalization) شرکت­ های برترِ ده سال اخیر شده ­اند.

اکثر شرکت­ های فعلی، اگر نگوییم همه­ شان، در جستجوی نوآوری به عرصه ­ی دیجیتال روی آورده­ اند. ایده­ هایی را می­ اندیشند و آنها را می­ آزمایند. چالش اصلی در گام بعدی است، یعنی به­ کار زدنِ بهترین ایده ­ها (scaling). به بیان دقیق­ تر، باید بهترین ایده ­ها را در سراسر سازمان در چنان ابعاد وسیعی به کار گیرند که یک تفاوت معنادار ایجاد کند،‌ و بعد شیوه ­های جدید کاری را تمهید کنند تا بتوانند ریتم حرکتِ ایجاد شده را نگه دارند.

پروژه­ ی کسب­ و کار دیجیتال گردهماییِ جهانیِ اقتصاد به منظور کمک به مدیران عامل برای درست اندیشیدن و حلاجی­ کردن این چالش ­ها و بهتر عملیاتی کردن تحول دیجیتال، کارگروهی متشکل از مدیران عامل چهل شرکت جهانی را راه ­اندازی کرده که در عظمت شرکت­ ها و صنایعِ این مدیران عامل همین بس که بگوییم، روی هم­رفته هفتاد درصد از تولید ناخالص داخلی در سطح جهان را پوشش می­ دهند. در نشست ­های این کارگروه که متناوباً در سلسله کارگاه ­ها و دیگر موقعیت ­ها گرد هم می ­آیند علی­رغم تنوع صنایع و شرکت­های مدیرانِ عضو، در سه مضمونِ مشترک اتفاق نظر داشتند: آزمایش ­کردن آسان، اما تحول دشوار است؛ اخلال­گری دیجیتال چالشی نیست که متخصصان تکنولوژی بتوانند به تنهایی با آن مقابله کنند بلکه متفکران تجاری نیز باید در این میان نقش عمده­ای ایفا کنند؛ تحول دیجیتال باید اهداف تجاری روشنی داشته باشد.

مهم اینکه، اعضای این کارگروه آمیزه ­ای از شرکت ­های بومی قلمرو دیجیتال و شرکت ­های سنتی قدرتمند و مستقر را نمایندگی می­کردند. تبادل نظرها و تبادل تجربه­ های این اعضا بسیار راهگشا بود و چشم ما را به این مسئله باز کرد که هر تحول موفقی بر چهار ستون استوار می ­شود. این ستون­ ها به اساسِ یک چارچوبِ روشن تبدیل می­ شوند که هر شرکتی که بخواهد به تحول دیجیتال دست بزند یا کسب­ و کار دیجیتال راه بیندازد باید بر طبق آن چارچوب عمل کند (شکل ۱).

شکل ۱

چارچوب تحول دیجیتال

گزارشی که دست ­آخر از کارگروه بیرون آمد هر یک از ستون ها و چارچوب مبتنی بر آن را با جزئیات توضیح می­ دهد. اما این چارچوب نیز مثل هر چیز دیگری در تحول­ های دیجیتال، باید روزآمد شود تا کارایی خود را حفظ کند. به هر حال، شرکت­ ها نباید از این روزآمدشدن بترسند و دست روی دست بگذارند. هر شرکتی باید روی تحول دیجیتال کار کند؛ این نکته هم مورد توافق همه­ ی اعضای کارگروه بود. در جای جای گزارش، چکیده­ ی مطالب و فهرست مطالب و ابزارهای عملی مثل پرسش­ هایی پیرامون موضوعات مختلف گنجانده شده که به مدیران عامل کمک می­ کند در کاربست چارچوب مذکور در کسب­ و کار خود موفقیت بیشتری داشته باشند.

هر کدام از مراحل شکل ۱ در بخش های بعدی شرح داده خواهد شد.

استراتژی دیجیتال ( بخش اول – بخش دوم – بخش سوم – بخش چهارم- موردکاوی)