بخش اول

تحولات دیجیتال چگونه سیستم‌های مدیریت در حوزه نفت و گاز را بهبود می‌دهد – بخش دوم

کلمات کلیدی

دیجیتال، صنعت نفت و گاز، سیستم های مدیریتی، سیستم مدیریت تعالی عملیاتی، مدیریت عملکرد، فناوری های دیجیتال

فناوری دیجیتال در یک بافت عملیاتی

قبل از شروع تحولات دیجیتال در سیستم مدیریتی، مدیران برای متمایز کردن خود و دستیابی به مزیت رقابتی بایستی دید شفافی از نحوه استفاده از فناوری داشته باشند. دو مورد از استفاده‌های ابزارهای دیجیتال در نفت و گاز می‌توانند به تفکر در این زمینه کمک کنند: برنامه‌های کاربردی تلفن همراه و داده‌های جمع‌آوری‌شده‌ای که حاوی بینش هستند.

برنامه‌های کاربردی تلفن همراه. این برنامه‌ها صف اول دیجیتال‌سازی هستند، رابطی هستند بین کارکنانی که به‌طور مستقیم با سیستم‌های مدیریتی تعامل دارند. برنامه‌ها موجب دسترسی بیشتر سیستم مدیریتی می‌شوند، محتوای سفارش شده را توسط یک تلفن همراه یا تبلت در دست تمامی کارفرمایان قرار می‌دهند.

اما برنامه‌ها کار بیشتری نیز انجام می‌دهند: آن‌ها نحوه تعامل کارکنان با سیستم مدیریتی را تغییر می‌دهند. چیزی که قبلاً یک سند استاتیک بود حال می‌تواند داده‌ها را تسخیر کند، انطباق را تضمین کند و توزیع بهترین فعالیت‌ها در سرتاسر سازمان را تسریع ببخشد.

برنامه‌های مفید برخی خصوصیات مشترک دارند:

• شخصی‌سازی‌شده. رابط‌ها بایستی در حوزه نیازهای کارمندی باشد که از آن‌ها استفاده می‌کند. درحالی‌که اجزای اصلی سیستم مدیریت در سرتاسر سازمان ثابت است، تک‌تک کارکنان می‌توانند در کانالی که با نقش، محل و وظایف آن‌ها بسیار مرتبط است با آن اجزاء تعامل کنند.
• ارتباط آنلاین (زنده). بافتارمندکردن (بدین مفهوم که نرم‌افزار درون بافتار سازمان تطبیق یابد) یک برنامه چالش‌برانگیز است (بدین مفهوم که نرم‌افزار درون بافتار سازمان تطبیق یابد)، اما درعین‌حال به کاربر اجازه می‌دهد که اطلاعات صحیح را در زمان مناسب پیدا کند. مسیرهایی که کارمندان دنبال می‌کنند باید آسان باشند، اطلاعاتی که کمتر مرتبط هستند را دور بزنند و توجه را بر روی مسائل مهم متمرکز شوند.
• قابلیت جمع ­سپاری. برنامه‌ها راه بسیار مفیدی برای گردآوری بازخورد و ورودی در جهت بهبود خود سیستم مدیریت هستند و البته، این برنامه‌ها می‌توانند ابزار قدرتمندی برای به اشتراک‌گذاری بهترین فعالیت‌ها باشند که به طور مستقیم از کاربران منبع یابی شده‌اند و بحث‌های مفید برای بهبود مستمر را فعال می‌کنند. کاربران می‌توانند به طور مستقیم با مالکان وظایف خاص یا بخش‌های سیستم ارتباط برقرار کنند.
• یکپارچه‌شده با داده‌ها. دستگاه‌های تلفن همراه مانند سنسور عمل می‌کنند، اطلاعات در مورد اینکه کدام وظایف در چه زمانی و توسط چه کسی اجرا می‌شوند، چقدر زمان طول می‌کشند، چه مسائلی به وجود می‌آیند و چگونه حل می‌شوند و کارکنان کجا به موانع برخورد می‌کنند را کسب می‌کنند. این اطلاعات به مدیران امکان می‌دهند بینش‌هایی که ممکن است به بهبود عملیات کمک کنند را دریافت کنند، مفیدترین و مضرترین دارایی‌ها را آشکار کنند، یا مدل‌های کار را تغییر دهند.

نمونه اصلی یک برنامه تلفن همراه به کارکنان صف اول کمک می‌کنند شغل‌های کنونی را ببینند و مطمئن شوند که تمامی الزامات شغلی بررسی‌شده است (شکل ۲). با ضربه زدن به یک دکمه، برنامه اطلاعات پشتیبانی و بهترین فعالیت‌ها از دیگر شاغلین و نیازمندی‌ها را فراهم می‌کند و کارکنان را تشویق می‌کند تا بهترین کارهایشان یا دیگر نظرات شامل عکس‌ها و ویدیوها را به اشتراک بگذارند. این سیستم تأمین نیازها را تضمین می‌کند و به کارکنان کمک می‌کند توضیحات برای هر نیازمندی ناقص را وارد کنند.

ویدئو: یک برنامه تلفن همراه برای سیستم‌های مدیریتی گاز و نفت

نمونه برنامه تلفن همراه در این ویدئو به کارکنان امکان می‌دهد شغل‌های جاری را ببینند و تأیید کنند که هر یک از نیازمندی‌ها مطرح‌شده‌اند. با ضربه زدن بر روی یک دکمه، این برنامه اطلاعات پشتیبانی و بهترین اعمال برای دیگر شاغلان و نیازمندی‌ها را فراهم می‌کند.

بینش‌هایی در مورد داده‌های یکپارچه‌شده. تجزیه‌وتحلیل‌ها در نفت و گاز چیز جدید نیستند. البته در مدل‌سازی مخزن از مقادیر عظیمی از داده‌ها استفاده می‌کنند و پالایشگاه‌ها از دهه ۱۹۸۰ از فرآیند مدل‌سازی پویا برای افزایش زمان فعالیت، استفاده می‌کنند. موج جاری دیجیتال‌سازی با نوآوری‌های فناوری و فرآیند افزایش می‌یابد و عملکرد را ارتقا داده و عملکرد عملیاتی را بهبود می‌بخشد. داده‌ها از سیستم‌ها، سنسورها و برنامه‌های کاربردی تلفن همراه گردآوری و تجزیه‌وتحلیل می‌شوند تا بینش‌هایی را فراهم کند که عملیات را گاهی اوقات در زمان واقعی بهبود می‌بخشند. در زمان‌های طولانی‌تر، این بینش‌ها به نوآوری، آزمایش‌ها و بهبودهای مستمری کمک می‌کنند که می‌توانند صنایع را متحول کنند.

Asset health برنامه‌ای است که در آن اضافه کردن داده‌های بیشتر به معادله و استفاده از تجزیه‌وتحلیل‌های الگوریتمی پیچیده‌تر می‌تواند دقت را افزایش دهد و از توقف‌های ناخواسته و هزینه‌های جابجایی غیرضروری جلوگیری کند. یک شرکت یکپارچه انرژی از ابزار بیگ دیتا[۱] برای تولید بینش‌های جدید در کسب‌وکار پایین‌دست خود استفاده کرد و درحالی‌که uptime (زمان فعالیت) را به طور هم‌زمان ارتقا می‌داد، به کاهش ۲۰ تا ۴۰ درصدی هزینه‌های نگهداری و تعمیر تجهیزات کمکی کمک کرد. روش‌های تجزیه‌وتحلیل پیشرفته و ابزارهای جدید داده، عملکرد را ارتقا دادند و در مواقعی صفر شد تا بیشترین فرصت خلق ارزش به وجود بیاید- بخصوص زمانی که در مورد تجهیزات باشد که مهم‌ترین نقطه‌ضعف هر سازمانی می‌تواند باشد. داشبوردها با آشکار کردن سطوح کامل از عملکرد کلی کارخانه گرفته تا بخش‌های خاص تجهیزات، امکان دسترسی کامل به داده‌ها را فراهم کردند. تجزیه‌وتحلیل‌های جزءبه‌جزء به شرکت امکان دادند تا تصویر جامع‌تری از اولویت‌های تجهیزات برای هر واحد را ایجاد کند.

کلید تحول دیجیتال موفق

دیجیتالی کردن یک سیستم مدیریت لازمه تحولی عظیم در رویکرد کاری یک شرکت است. تغییر فرآیندها و رفتارها هرگز ساده نیست، اما سه اصل مهم می‌تواند بافت صحیح برای تحول ضروری را تعیین کنند.

این تحول، تحولِ دیجیتالی نیست، بلکه تحولِ کسب‌وکار است. در تمامی صنایع، مدل‌های کسب‌وکار سنتی در حال توقف هستند و موقعیت‌هایی برای مراکز رشد زیرک و رقبای جدید ایجاد می‌کنند. در مورد شرکت‌های نفت و گاز، چالش این است که عملیات را چگونه با فناوری‌های دیجیتال جدید بهبود بدهیم و درعین‌حال بر هسته کسب‌وکار نیز تمرکز کنیم. در یک صنعتی که تاریخچه طولانی از نحوه انجام کارها دارد – و با کارکنان و پیمانکاران زیادی که در طول دهه‌ها به شکل یکسان کارکرده‌اند – ممکن است شرکت‌ها گاهی اوقات از نیاز بازتولید فرآیندها غافل شوند. موج تغییر هرلحظه بزرگ‌تر می‌شود، حتی اگر هم‌اکنون بزرگ است: زمان سریع‌تر در رساندن محصول به بازار، انجام عملیات با هزینه کم و مدل‌های اقتصادی جدید؛ اما اضافه کردن عناصر جدید به فرآیند ممکن است موجب پیچیدگی شود.

بازتعریف‌های موفق از فناوری‌های در حال تکامل استفاده می‌کنند تا از مراحل تکاملی فراتر رفته و به سمت جلو خیز بردارند. به‌کارگیری فناوری دیجیتالی به‌گونه‌ای که منجر به ارزش واقعی شود و نیازهای عملیاتی اساسی را هدف قرار دهد، در قیاس با سرمایه‌گذاری در فناوریِ صرف مؤثرتر است. معرفی فناوری‌های دیجیتالی جدید بایستی به شرکت‌های نفت و گاز کمک کنند تا به‌جای ایجاد پیچیدگی عجیب‌وغریب، فرآیندها را تسهیل کنند.

فناوری و داده حیاتی هستند، اما دشوارترین بخش‌ها نیستند. ایجاد قابلیت‌ها زمانی بر عهده دفتر پشتیبانی بود، اما اکنون به عناصر استراتژیک شرکت‌های نفت و گاز تبدیل‌شده‌اند و برای کسب مزیت رقابتی ضروری هستند. ضرورت روش‌های جدید تفکر، تغییر پیش‌گفته است- یعنی تغییر فرآیندها به سمت ایجاد قابلیت در بخش‌های مختلف سازمان. تغییرات مدل عملیاتی و فرهنگ سخت‌ترین بخش از تحول دیجیتالی هستند. به‌عنوان‌مثال، وادار کردن تیم‌ها برای به‌کارگیری تجزیه‌وتحلیل‌ها در تصمیم‌گیری‌هایشان – بخش تقاضا از داده – اغلب به‌سختی ایجاد دارایی‌ها و سیستم‌های داده برای تأمین آن داده است. برای پشتیبانی تمامی این فعالیت‌ها، دپارتمان‌های فناوری اطلاعات اکثر سیستم قدیمی مدیریت خود را به کار می‌برند و در عین زمان در فناوری آتی نیز سرمایه‌گذاری می‌کنند.

مدیران ارشد باید برنامه‌های منظم شکل دهند تا درباره نحوه انجام کار تصمیم‌گیری کنند، قابلیت‌های جدید کسب کنند، مهارت‌ها را توسعه دهند و فرهنگ شرکت را تغییر دهند. همچنین، موفقیت به کشف استعدادهای سازمان بستگی دارد که از آن جمله ایجاد رابطه با شرکت‌های متخصص است. هماهنگ کردن یک گذار که به‌خوبی مدیریت‌شده لازمه یک مدل دیجیتالی جدید است، مدلی که سرمایه‌گذاری‌ها را به فناوری‌های جدید و داده‌ها را به برتری عملیاتی و بازگشت‌های قابل‌توجه گره می‌زند.

آزمایش آسان است، اما تحول آسان نیست. شرکت‌های زیادی در حوزه انرژی و دیگر صنایع در افزایش آزمایش‌های دیجیتال موفق، مشکل‌دارند. ابتکارات با بودجه اختصاصی، استعداد برتر و رهبری قوی می‌توانند به انجام موفق پروژه‌ها کمک کنند؛ اما در تمامی سازمان‌های بزرگ‌تر، هماهنگی چندوظیفه‌ای محدود و تردید در صف اول می‌تواند مانع موفقیت شود. برخی ابتکارات حیاتی به‌سختی در تلاش هستند که فرآیندهای سرمایه‌گذاری سنتی را به چالش بکشند.

برای رفع موانع موفقیت، گروه‌های مدیریتی باید مقیاس سازی را به‌عنوان بازوی جدید توسعه دهند. بعد از تعریف واضح واحدهای تحول – یعنی مراکز اصلی آزمایش و pilots – تیم‌ها باید به‌صورت روشمند به سمت محیط‌های آزمایشی حرکت کنند و دامنه و مقیاس عملکردی را به‌صورت موازی توسعه دهند. مدل‌های سرمایه‌گذاری داخلی برای پاداش دادن به پروژه‌های ارزشمند می‌توانند از مدل سرمایه‌گذاری خطرپذیر تقلید کنند. رهبران می‌خواهند مدل راه‌های جدید کار را پیش بگیرند و انرژی سازمان را آزاد کنند. این به معنی اولویت دادن به لحظه و ارزش جدید به‌جای طبق نقشه عمل کردن است: نقشه‌ها مسیر را نشان می‌دهند اما تصحیح مسیر ضروری است.

به خاطر داشتن اینکه در هر شرکت رؤیاها و عاملانی وجود دارند مهم است. عاملان بر ابتکاراتی تمرکز می‌کنند که ارزش را در یک یا دو سال آتی به ثمر می‌رسانند، درحالی‌که رؤیاپردازان شکلی که سازمان ممکن است از زمان کنونی تا ده سال آینده به خود بگیرد را تصور می‌کنند. رؤیاپردازان در حوزه ممکن‌ها سیر می‌کنند و کمتر به نتیجه‌گیری سریع فکر می‌کنند. هر دو دیدگاه مهم است و باید متوازن شوند. درحالی‌که پیش‌بینی مطمئن آینده ممکن نیست، بااین‌وجود اکثر شرکت‌ها می‌توانند مسیر کلی که صنعتشان در آن است را ببینند. فهرست بندی دیدگاه‌های عاملان و رؤیاپردازان می‌تواند به شرکت‌ها کمک کند موقعیت‌های نزدیک را تسخیر کنند و درعین‌حال برای آینده سرمایه‌گذاری کنند.

درنهایت، همانند هر سیستم مدیریتی که به‌خوبی عمل می‌کند، یک سیستم مدیریت تعالی عملیاتی نیز پشتیبانیِ افراد بالادست را می‌خواهند. در تلاش‌های پایین به بالا (جزء به کل) افراد اغلب تقلا می‌کنند تا موردقبول گسترده کل سازمان قرار بگیرند. برای کسب بهترین موقعیت‌ها برای موفقیت، پشتیبانی پایدار از سوی مدیران ارشد حیاتی است، مخصوصاً در زمان راه‌اندازی و سطوح اولیه توسعه یک سیستم مدیریتی.

[۱] – Big Data