تجدید مدل کسب‌وکار برای دنیای دیجیتال

از کشف دوباره نیاز ابتدایی (خام) مشتری‌هایتان شروع کنید

کلمات کلیدی

مدل کسب و کار، دنیای دیجیتال، بازاریابی دیجیتال، مشتری مداری، مدل کسب و کار دیجیتال، تجدید مدل کسب و کار

تجدید مدل کسب‌وکار برای دنیای دیجیتال

در میان تمامی آشنایان با دنیای دیجیتال، نتفلیکس به‌عنوان یک شرکت دیجیتالی بومی مطرح است. این شرکت محتوا را به‌واسطه تمام ابزارها ارسال می‌کند، با استفاده از اطلاعات مربوط به مشتری برنامه و فیلم‌های تلویزیونی تولید می‌کند و حتی مقر اصلی شرکت در سیلیکون است. درواقع، نتفلیکس را می‌توان الگوی مشابه سیرز در صنعت رسانه تلقی کرد – دی‌وی‌دی‌ها را از انبارهای بزرگ مستقر در سرتاسر کشور به‌وسیله پست ارسال می‌کند. کسب‌وکار امروزه این شرکت آخرین برگ از تاریخ شرکتی است که در عرض ۲۰ سال حداقل ۳ بار الگوی کاری خود را تجدید کرده است. از همان ابتدا که دی‌وی‌دی‌ها را از طریق پست حمل می‌کرد، به‌عنوان مطرح‌ترین پلت فرم پخش ویدئوهای زنده شناخته شد و هدف از آن به چالش کشیدن استودیوهای موجود درزمینهٔ سرگرمی به‌واسطه محتوای اصیل و تولیدی بود.

درحالی‌که به نظر می‌رسد هر برگ از این تاریخچه از برگ دیگرش متفاوت باشد اما تمرکز تمامی آن‌ها بر روی مشتری بود.
مارک راندولف از بنیان‌گذاران نتفلیکس گفت “ما خیلی خیلی سریع به این نتیجه رسیدیم که نتفلیکس وظیفه‌اش پیدا کردن فیلم‌هایی خواهد بود که دوست دارید و در حقیقت هیچ ربطی به نحوه دسترسی شما به آن ندارد یعنی همهٔ این وظیفه بر عهده ماست.”
از همان ابتدا، این شرکت خود را متعهد کرد هر چه که مشتریان واقعاً می‌خواهند را به آن‌ها ارسال کند – یعنی “نیاز خام” مشتری، اکنون دیگر مشتری فیلم را از صندوق پستی خود بردارد، از گوشی هوشمند خود دریافت کند، از آرشیو دیسنی گرفته تا تمامی برنامه‌های استودیوهای نتفلیکس، داغ و تازه، از تنور درآمده.
درک عمیق نیاز خام مشتری و اشتیاق به برطرف کردن آن، به نتفلیکس امکان داد تا دنبال دسترسی بیشتر، انتخاب بیشتر، تحویل سریع‌تر باشد و خدمت شخصی‌سازی‌شده ارائه دهد. اگر چیزی به مشتری کمک می‌کرد که فیلم مورد دلخواه خود را پیدا کند پای نتفلیکس در میان بود. با گذر زمان، مدل اقتصادی به‌شدت تغییر کرد. تیم نتفلیکس ساختار پرداخت به ازای اجاره را در مورد عضویت ماهانه متوقف کرد و درعین‌حال از سرمایه‌گذاری در توزیع فیزیکی به سمت زیرساخت پخش زنده حرکت کرد.

بلاکباستر ، رقیب اصلی نتفلیکس هشت سال پیش ورشکسته شد. با این‌ وجود نتفلیکس نجات پیداکرده است و انتظار می‌رود در سال ۲۰۱۸، ۱۶ میلیارد دلار سود کند که بیش از نصف این مبلغ از خارج از ایالات‌متحده آمریکا خواهد بود.

امروزه، همان‌طور که فناوری‌های جدید موجب پیشرفت صنایع بسیاری می‌شوند و سودهای آن‌ها را افزایش می‌دهند، شرکت‌های بیشتری نیز باید در مدل کسب‌وکار خود تجدیدنظر کنند. ایجاد یک مدل کسب‌وکار خوب همواره یک مشکل اصلی بوده است. در یک کارگاه آموزشی اخیر که میزبان آن انجمن جهانی اقتصاد بود، مدیران شرکت‌های موفق، طرح و توسعه مدل‌های کسب‌وکار دیجیتال را به‌عنوان بزرگ‌ترین تک چالش در تلاش‌های تحولات دیجیتالی خود معرفی کردند.
تاریخچه‌ای از موفقیت می‌تواند به‌سرعت به یک لنگر سنگین تبدیل شود زیرا دارایی‌هایی که برای مدت طولانی نگهداری شده‌اند به‌عنوان مسئولیت دیده می‌شوند. نیاز خام مشتری در لایه‌هایی که در عرض دهه‌ها ایجادشده است به‌آسانی گم می‌شود. امروزه، در اغلب شرکت‌ها تجربه روزآمد مشتری، محصولات، مدل اقتصادی و عملیات روزآمد، در مرکز توجه است. شرکت‌ها به‌طور خستگی‌ناپذیر کار می‌کنند تا کاری که امروز انجام می‌دهند را ارتقا دهند و سپس در عرض یک دقیقه یک رقیب دیجیتالی تمامی اجزای مدل کسب‌وکار را متحول می‌کند.
در نقطه مقابل، شرکت‌های تازه‌وارد طغیان گری وجود دارند که به‌وسیله تاریخچه خود محدود نشده‌اند چون اصلاً تاریخچه‌ای ندارند و راه بهتری برای تأمین آن نیاز خام پیداکرده‌اند. از اسپاتیفای تا ایربی ان بی ، این شرکت‌ها سریع‌تر ابتکار می‌کنند و اتصال بسیار بزرگ‌تری با مشتری نمایش می‌دهند.
تمرکز بر نیازهای مشتری تنها قلمرو قدیمی‌های بازار نیست. به‌عنوان‌مثال، دومینوز با دنبال کردن یک دستور ساده از CEO از رقبای رستوران‌های پیتزا پیشی گرفته است. این رستوران به مشتریان خود امکان می‌دهد در حین انتظار در چراغ‌قرمز پیتزا سفارش دهند. یک نیاز خام روشن – سفارش راحت پیتزا – به یک مدل کسب‌وکار تبدیل شد که فناوری زمینه آن را فراهم کرد.

در دوره‌های قبل، مدیران بازار حاشیه بیشتری برای خطا داشتند. درحالی‌که مشتریان خود را گم می‌کردند همواره می‌توانستند به آن‌ها دست پیدا کنند. به قدرت کانال‌های توزیع متمرکز یا بودجه‌های تبلیغاتی عظیم کمبود نوآوری را جبران می‌کردند. امروزه، نوآوری منجر به پیدا کردن سریع مشتری و پیشرفت سریع‌تر می‌شود.
در نگاه اول این چالش روشن به نظر می‌رسد، اما این بینش‌ها هنگامی ارزش زیاد دارند که به ما کمک کنند موقعیت‌هایی را ببینیم که در آن‌ها همان مکانیسم‌ها نتایج مشابهی را به بار خواهند آورد. یک نمونه صنعت اتومبیل‌سازی است. مدیران در این صنعت آینده را بازنگری می‌کنند.
اختلال عظیمی در افق حمل‌ونقل دیده می‌شود زیرا مدیران به‌سختی در تکاپو هستند که با سرعت تحولات بازار خود را وفق دهند، تحولاتی که از تولید به سمت ارائه خدمات حمل‌ونقل درحرکت است. پویایی‌های کسب‌وکارهای پلتفرمی مانند اوبر و لیفت که با تسهیل تبادل بین دیگران ارزش فراهم می‌کنند، تسهیم سود در صنعت را به‌شدت تهدید می‌کنند. بودجه‌های نامحدود برند سازی و تشویق، تحقیق و توسعه موتورهای درون‌سوز، شبکه‌های گسترده فروشندگان که همگی آن‌ها را به‌عنوان دارایی می‌بینیم به نتوانسته‌اند خودشان را با سرعت بازار همگام کنند.
شعار شرکت BMW را به‌عنوان خط راهنما این شرکت را به سمت رشدی شگفت‌آور سوق دهد را در خاطر آورید: “نهایتِ یک خودرو”. این شعار ذهن را بر یک محصول متمرکز می‌کند که سخت‌افزار بخش اعظم آن است و برای مالکیت شخصی ساخته‌شده است. در بازاری که به سمت توسعه ناوگان خودران اشتراکی درحرکت است، این مأموریت ناقص به نظر می‌رسد.

البته، بخش بزرگی از دوستداران اتومبیل همواره به مالکیت شخصی و تجربه رانندگی اهمیت می‌دهند، اما نیاز بسیاری از مردم بسیار ساده است. رساندن بچه‌ها به محل تمرینشان یا ملاقات دوستان یا رسیدن به محل کار بدون اتلاف وقت. برای این بخش بزرگ و در حال رشد، حمل‌ونقل به‌عنوان یک خدمت راه‌حلی را ارائه می‌دهد که نسبت به مالکیت یک اتومبیل آسوده‌تر و مقرون به‌صرفه‌تر است.
رسانه و اتومبیل تنها دو نمونه از بسیاری صنایعی هستند که تحولات فناورانه و طغیان گرانه آن‌ها را با تحولات شگرف روبرو کرده است. رهبران شرکت‌های معتبر بایستی دیدگاه بی‌نظیری که نسبت به نیاز خام مشتری وجود دارد را اتخاذ کنند تا از هرگونه شگفت‌زدگی در برابر وقایع در امان باشند و جایگاه خود را حفظ کرده و حرکت به سمت مدل‌های کسب‌وکار آتی را تجربه کنند.