آموزش مجدد و مهارت‌یابی کارمندان در عصر دیجیتال- بخش اول

آموزش مجدد و مهارت‌یابی کارمندان در عصر دیجیتال- بخش دوم

مدیران به شکل فزاینده‌ای به دنبال آموزش مجدد و ارتقای مهارت‌های کارمندان خود هستند و به این موضوع به‌عنوان یک اولویت حیاتی در کسب‌وکار نگاه می‌کنند که وظیفه‌ی انجام و رهبری آن بر عهده‌ی دولت‌ها نیست بلکه بر عهده‌ی شرکت‌هاست. در بخش قبل قسمت اول این مقاله ارائه شد (می‌توانید بخش اول را اینجا بخوانید)، حال در این بخش بقیه این مقاله ارائه می‌شود.

کلمات کلیدی

منابع انسانی، دنیای دیجیتال، نیروی کار دیجیتال، عصر اتوماسیون، مکینزی، مهارت‌یابی، آموزش کارکنان

شکاف مهارتی ناشی از دیجیتالی شدن و اتوماسیون، چگونه و توسط چه کسی باید رفع شود؟

به‌درستی که این چالش پیش رو با احساس قوی مالکیت همراه خواهد بود و انتظار نمی‌رود که سازمان‌ها به‌تنهایی به آن بپردازند بلکه نیازمند ایجاد یک مشارکت خلاق و گسترده با افراد درگیر این فرآیند می‌باشد. مدیران عقیده داشتند که شرکت‌ها باید هدایت اصلی این جریان را در دست داشته باشند و از بزرگ‌تر شدن این شکاف مهارتی جلوگیری کرده و آن را برطرف سازند. از طرفی دانشجویان، کارکنان، دولت و سایر مراکز آموزشی نیز باید در این زمینه همکاری نمایند. این نظر ۶۴ درصد از مدیران بخش خصوصی در ایالات‌متحده و ۵۹ درصد در اروپاست که این مسئله را جزء ۱۰ اولویت اصلی سازمان خود قرار داده‌اند. (شکل ۲)

شکل ۲

کدام‌یک از گروه‌ها یا مؤسسات زیر باید هدایت رفع شکاف مهارتی ناشی از دیجیتالی شدن و اتوماسیون را طی سال آینده در دست داشته باشند؟

۸۲% از مدیران شرکت‌هایی با درآمد سالیانه بیش از ۱۰۰ میلیون دلار عقیده دارند که آموزش مجدد و مهارت‌یابی تنها می‌تواند نصف مشکلات مربوط به شکاف مهارتی را حل نماید. در میان آن‌ها تفاوت‌های منطقه‌ای واضحی به چشم می‌خورد.

۹۴% از افرادی که در اروپا تحت بررسی قرار گرفتند تأکید داشتند که پاسخ می‌تواند ترکیبی یکسان از استخدام و آموزش مجدد یا صرفاً آموزش مجدد باشد، در حالی که این درصد در ایالات‌متحده کاهش چشمگیری داشت و برابر ۶۲% بود.

از طرفی دیگر ۳۵% افراد در ایالات‌متحده اعتقاد داشتند که این مسئله فقط با استخدام استعدادهای جدید حل خواهد شد در حالی که این درصد در اروپا تنها ۷% بود (شکل ۳) و خبر بد اینکه: تنها ۱۶% از مدیران کسب و کار در بخش خصوصی احساس «آمادگی کامل» برای رفع این شکاف مهارتی را داشتند در حالی که تقریباً دو برابر این تعداد احساس  «تقریباً نا آماده» یا «کاملاً نا آماده » داشتند. اکثریت افراد میز احساس «تا حدودی آماده» را داشتند (که احتمالاً بر خواسته از اعتمادبه‌نفس آن‌ها می‌باشد). (شکل ۳)

شکل ۳

سازمان شما چگونه می‌تواند طی ۵ سال آینده به بهترین نحو به رفع شکاف‌های مهارتی بالقوه‌ی ناشی از دیجیتالی شدن و اتوماسیون بپردازد؟

موانع اصلی کدام هستند؟ حدود یک‌سوم از مدیران نیاز شدیدی به بازبینی و ارتقای ساختار فعلی منابع انسانی شرکت خود احساس می‌کنند. بسیاری از مدیران نیز به دنبال یافتن تغییرات شغلی و مهارت‌های لازم برای به انجام رساندن آن‌ها طی ۵ تا ۱۰ سال آینده هستند. برخی دیگر از مدیران که به این مسئله به‌عنوان اولویت اصلی خود نگاه می‌کنند نیز اظهار داشتند که در حال حاضر دچار فقدان یک درک صحیح از اثرگذاری آتی اتوماسیون و دیجیتالی شدن بر نیازهای شغلی می‌باشند. (۴۲% در ایالات‌متحده، ۲۴% در اروپا و ۳۱% در سایر کشورها)

چنین درجه‌ی بالایی از اضطراب کاملاً قابل‌درک می‌باشد زیرا همان‌طور که تجربه به ما نشان می‌دهد آموزش‌های بیش‌ازحد سنتی از جریان خارج شده‌اند زیرا آن‌ها توانایی رساندن ما به مسیرهای جدید کاری را نداشته و به‌جای عمل‌گرایی، بیش‌ازحد متکی بر تئوری هستند. درنهایت نیز سبب شکست سرمایه‌گذاری‌ها می‌شوند.

سازمان generation که یک سازمان جوان گرای غیرانتفاعی می‌باشد در سال ۲۰۱۵ توسط شرکت مکینزی با هدف رفع این کاستی‌ها، تأسیس شد. در حال حاضر این شرکت در ۵ کشور مختلف در ۲۰ حوزه‌ی شغلی در حال فعالیت است. Generation به برنامه‌هایی متمرکز بر هدف‌گیری آموزشی در بخش‌هایی است که نیاز شغلی فراوانی در آن موجود می‌باشد و اطلاعات لازم به‌منظور اثبات نرخ بازگشت سرمایه (RIO) به یادگیرندگان و کارمندان را جمع‌آوری می‌نماید.

درنتیجه generation حدود ۱۶۰۰۰ فارغ‌التحصیل دارد، در یک سال ۸۲% جاگیری شغلی و ۷۲% حفظ شغل داشته و درآمدی ۲ الی ۶ برابر درآمد حاصل از برنامه‌ی پیشین را ایجاد کرده است. Generation به‌زودی ابتکار جدیدی به نام Re-Generation را به کار خواهد گرفت تا با استفاده از همان فرمول که شامل همکاری قوی با کارمندان، دولت‌ها و سازمان‌های غیرانتفاعی می‌شود، به افرادی که سابقه‌ی بیش از ۱۰ سال کار تخصصی را دارند کمک کند تا مهارت‌های نوینی برای انجام کارهای جدید بیاموزند.

برای بسیاری از شرکت‌ها رمزگشایی این فرآیند مهارت‌یابی تا حدی باهدف حفظ مجوز کارشان از طریق توانمندسازی کارکنان برای افزایش بهره‌وری، انجام می‌گیرد. ۳۸% از مدیران در تمام مناطق، اظهار داشتند که هم‌راستا شدن سازمان با مأموریت و ارزش‌هایش ازجمله مهم‌ترین دلایل آن‌ها برای اقدام در این راستا بوده است. در زمستان گذشته در انجمن اقتصاد جهانی در منطقه‌ی Davos، ۸۰% از مدیرعاملانی که سرمایه‌گذاری‌های هنگفتی در زمینه‌ی هوش مصنوعی انجام داده بودند، به‌صورت عمومی وعده‌هایی در خصوص حفظ و آموزش کارمندان فعلی خود نیز ارائه دادند.

اما دلیل اصلی این است: هرچه دیجیتالی شدن، اتوماسیون و هوش مصنوعی در حال تغییر دادن ساختار صنایع و شرکت‌ها می‌باشد، تنها راه اندازه‌گیری میزان تأثیر این سرمایه‌گذاری‌ها در افزایش بهره‌وری حضور افراد و فرآیندهایی است که بتوانند این بهره‌وری‌ها را اندازه‌گیری نمایند. مدیریت مناسب این گذار، نه‌تنها یک منفعت عمومی برای کل جامعه است بلکه یک امر ضروری برای رقابت می‌باشد. به همین دلیل است که اکثریت چشمگیری از پاسخ‌دهندگان (۶۴% در اروپا، ایالات‌متحده و سایر کشورها) علت اصلی تمایل برای سرمایه‌گذاری در آموزش مجدد را افزایش بهره‌وری کارکنان بیان کردند.

امروزه ما این ایده‌ها را به‌طور فزاینده‌ای در مکالمات مدیران ارشد می‌شنویم. سؤالات در این زمینه از پاسخ‌های موجود بسیار بیشتر است. بسیاری از مدیران ارشد می‌خواهند بدانند که چه نیازمندی‌هایی جهت رویارویی با چالش‌های مهارتی متناسب با مقیاس‌های دهی ی آینده وجود دارد. آن‌ها می‌پرسند: چگونه می‌توانم با توجه به استعدادهای کاری که در حال حاضر در اختیاردارم و فرآیندهای کنونی، آینده را طراحی کنم؟ کدام‌یک از نیازمندی‌های استخدام آینده را با انجام آموزش مجدد برای کارمندان فعلی می‌توان پاسخ داد؟ نرخ بازگشت سرمایه‌ی آن در برابر حالتی که به‌راحتی نیروهای کاملاً جدید استخدام کنم چگونه خواهد بود؟ چه شرکایی در بخش خصوصی، عمومی و یا بخش سازمان‌های غیردولتی می‌توانند به موفقیت من کمک کنند و نقش‌های مربوطه‌ی من چیست؟

تمام این سؤالات، سؤالات خوب و درستی است. ما قصد داریم تا در طول ماه‌های آینده ایده‌ها و کارهای تحلیلی خودمان، حتی برخی از ایده‌های برتری که در زمینه‌های دیگری به آن دست پیدا کردیم را در ارتباط با راه‌حل‌هایی که در حال ظهور هستند، بیشتر به اشتراک بگذاریم. موفقیت در وهله‌ی اول نیازمند ایجاد یک نقشه‌ی گرانول در ارتباط با چگونگی تغییر نیازمندی‌های شرکت‌ها به‌وسیله‌ی تکنولوژی است. به‌محض اینکه این مسئله درک شد، گام بعدی تصمیم‌گیری در خصوص استفاده از مدل‌های نوین آموزشی آنلاین و آفلاین یا آموزش توسط ارائه‌دهندگان آموزش سنتی است. (با گذر زمان یک مدل بازنگری ۱۰۰ ساله‌ی آموزشی هم نیاز خواهد شد.)

لازم است سیاست‌گذاران اشکال جدید درآمد بیکاری، حمایت از انتقال کارمندان را همانند مشارکت متمرکزتر و خلاقانه‌تر بین بخش عمومی و خصوصی را در نظر داشته و آن را ترویج دهند. افراد نیز همانند دولت‌ها باید تغییر نمایند و در این راستا تلاش کنند. بنا به آنچه مکینزی در گزارش اخیر خود اعلام نمود، با توجه به‌سرعت و مقیاس مرحله‌ی گذاری که برای نیروی کار پیش رو می‌باشد بسیاری از کشورها نیازمند به‌کارگیری «ابتکار عمل در مقیاس طرح مارشال» خواهند بود.

اما در حال حاضر پیام روشن و واضح آخرین تحقیق ما حاکی از این است که در میان شرکت‌های بزرگ مدیران ارشد نیاز حیاتی به تفکر مجدد و بازسازی نقش خود در راستای کمک به کارمندان جهت توسعه‌ی مهارت‌های لازم برای اقتصادی که به‌سرعت در حال تغییر است، احساس کرده و تمایل آن‌ها برای رویارویی با این چالش بسیار زیاد است و این نقطه‌ی مناسبی برای آغاز می‌باشد.

منبع:mckinsey