استراتژی‌هایی برای ارزش آفرینی جهانی- بخش اول: انطباق – تعدیل تفاوت‌ها

استراتژی‌هایی برای ارزش آفرینی جهانی

 اهرام های انطباق (تنوع)

مقدمه

در بخش قبل به صورت محتصر به استراتژی های رقابتی و اهرم های انطباق پرداخته شد. در این بخش اولین اهرم انطباق یعنی تنوع بخشیدن شرح داده می شود.

کلمات کلیدی

اقتصاد جهان- جهانی شدن- استراتژی- نیمه جهانی شدن- استراتژی- کتاب نیمه جهانی شدن و بازتعریف استراتژی- محمدرضا کریمی علویجه- بازتعریف استراتژی- مدیریت جهانی- استراتژی های جهان شمول- بازرگانی بین الملل- ارزش آفرینی جهانی

تنوع بخشیدن

تنوع بدیهی‌ترین راه انطباق با تفاوت‌های بین کشورهاست. تنوع موضوعی فراگیر است و با انجام برخی تغییرات در محصولات، سیاست‌ها، جایگاه کسب و کار[۱] و سنجه ها[۲] (مانند نرخ بازده[۳]) صورت می گیرد. دانشمندان علوم اجتماعی با تقلید از زیست‌شناسان، به نقش مهم تنوع در بهبود تکاملی جانداران از طریق چرخه تنوع، انتخاب و نگهداری یا تقویت، تاکید داشته‌اند. از دیدگاه استراتژیک، تنوع نباید کورکورانه باشد، بلکه باید هدایت شود و با اجرای استراتژی – با شرط امکان اصلاحات تدریجی- تقویت شود.

محصولات

محصولات به ظاهر استاندارد نیز باید تاحدی تنوع داشته باشند. شرکت مایکروسافت برای انطباق بیشتر ویندوز و اخیرا ویستا، زبان‌هایی مانند زبان اِبری[۴] که از راست به چپ نوشته می‌شود و زبان آلمانی که کلمه‌هایش حدودا ۳۰ درصد از کلمه‌های انگلیسی طولانی‌تراست، را به مجموعه زبانی خود اضافه کرد (این تغییرات مستلزم تغییراتی در صفحه نمایش نرم افزارها بود)؛ این انطباق در مورد تصاویر بیتمپ[۵] رعایت نشده است و همان گونه که مشخص است این تصاویر از لحاظ جهانی قابل قبول نیستند و در این نقشه‌ها شیوه ترسیم مرزها مورد توافق کشورها نیست. شرکت یونیلیور بیش از صد نوع صابون با برند لوکس جهانی را در سراسر جهان عرضه می‌کند و کوکاکولای کلاسیک نیز از نظر طعم و میزان شیرینی در سراسر جهان متنوع است. مارتین لیندستروم[۶]، استاد برندینگ نیز در این زمینه عقیده دارد که چیپس سیب زمینی پرینگلز[۷] تنها محصول عمده مصرفی است که به‌طور گسترده‌ای در دسترس است و کاملا استاندارد شده است و پروکتراَندگَمبل (P&G) با اصرار خود بر این یکنواختی در تولید، هزینه‌های سنگینی را متحمل شده است.

اگر بخواهیم محصولی را جهانی بدانیم، باید حداقل اصلاحات فوق را در آن انجام دهیم. محصولاتی همچون کوکاکولا که به‌عنوان استاندارد‌ترین محصولات در سطح جهانی شناخته می شوند نیز در بعضی کشورهای خاص، ویژگی های خاصی دارند. در مورد بیش از ۲۰۰ محصول کوکا در ژاپن که در فصل اول و در بخش”کوکا در ژاپن” توصیف شد، اندکی تامل کنید. گزارشات حاکی از آن است که در نمایشگاه جهانی آتلانتا هنگامی که بازدیدکنندگان آمریکایی کوکای توزیع شده در کشور ژاپن را نوشیدند، بدلیل طعم عجیب و نامطلوب آن، حاضر به خوردن نوشیدنی کوکا نشدند.

سیاست ها

لزوم تنوع در سیاست‌ها در مقایسه با محصولات، موضوعی است که اغلب اوقات کم‌تر به چشم می آید. مثال لینکلن الکتریک[۸] را درکلیولند[۹]در نظر بگیرید، که هم ماشین آلات جوشکاری و هم مواد مصرفی برای این ماشین‌ها را تولید می‌کند. شرکت لینکلن الکتریک، یکی از متداول‌ترین مثال‌های تدریس شده در دانشگاه هاروارد ‌است، زیرا نسبت به رقبایش از جمله شرکت‌های بزرگی مثل جنرال الکتریک و وستینگهاوس، توانسته است بهره‌وری صنعتی بالاتری در بازار داخلی اش داشته باشد. این عملکرد بهتر محصول پیروی از روش مقاطعه‌کاری[۱۰] و حمایت از سیاست‌های منابع انسانی بوده است.

هنگامی که لینکلن الکتریک فعالیت فرامرزی خود را شروع کرد، سعی کرد تا بر بزرگ‌ترین بازارهای جهان تمرکز کند. این شرکت با استفاده از چارچوب کیج توانست بازارهای بهتری انتخاب کند. این کار در کشورهایی مانند ایالات متحده که اجازه مقاطعه کاری نامحدود دارند بسیار بهتر انجام شد. علاوه بر این، شرکت مذکور ظاهرا در سایر مناطقی که مقاطعه کاری ممنون بود نیز به همان خوبی علم کرده است. این عملکرد عالی محصول تفکری قوی درباره ترکیب و تطبیق سیاست‌ها بود؛ روشی که بهترین تعادل ممکن را بین ثبات داخلی و هماهنگی با محیط خارجی – به‌جای تاکید ساده‌انگارانه بر یکی از این دو- ایجاد می‌کرد.

جایگاه یابی مجدد

تغییر کلی جایگاه کسب و کار، در مقایسه با تنوع در محصول و یا تنوع سیاست‌ها، کاری متفاوت و البته پر  دامنه تر است. همان‌طورکه در بخش اول ذکر شد، بعد از اینکه کوکاکولا تصمیم گرفت فعالیت‌هایش را در بازارهای بزرگ نوظهور هند و چین تغییر دهد، استراتژی خود را بر حاشیه سود کم و حجم بیش‌تر فروش قرار داد؛ استراتژی‌ای که شامل قیمت‌های نازل‌تر، کاهش هزینه‌ها و افزایش سطح دسترسی به محصولات بود.

نمونه دیگر و بسیارقابل توجه‌تر در همین گروه نوشابه‌ها، نوشابه جینرو[۱۱] است که برای اکثر خوانندگان، ناآشناتر از کوکاکولا است. جینرو نام تجاری یک نوشیندنی‌ است، اوج فروشش در بازار خانگی‌ کره بوده است. اگرچه غربی‌ها طعم این نوشیدنی را با مایع مومیایی[۱۲] مقایسه می کنند، این شرکت توانست با تمرکزعمده بر بازار ژاپن که در آنجا رهبر بازار است، بازار خود را به ده‌ها کشور توسعه دهد. البته این شرکت بیش از دو دهه تلاش کرد تا رهبری بازار ژاپن را در دست گیرد، زیرا رهبری در این بازار، مستلزم کاهش حجم شکر موجود در محصول به یک دهم میزان شکر موجود در محصول اصلی بود. فرمول‌جدیدی که اجازه می  داد محصول با آب گرم یا سرد رقیق شود (برخلاف بازار کره، که در آنجا محصول مستقیم مصرف می­شد). علاوه بر این، در بازار ژاپن محصول به یک بسته‌بندی متفاوت نیاز داشت. شرکت با قیمت‌ گذاری بالا (برخلاف سایر بازارهای صادراتی جنیرو) و استفاده از مدل‌های سفیدپوست (قفقازی)[۱۳]در تبلیغات تلویزیونی (تا جائیکه اکثر ژاپنی‌ها نتوانند بفهمند  که جنیرو محصولی کره‌ای است) توانست رهبری بازار ژاپن را به دست گیرد.

سنجه ها

آخرین زیراهرم این بخش، تعیین سنجه های عملکردی متناسب با اهداف تعیین شده در بازارهای فرامرزی است.  همانطور که در فصل سه توضیح داده شد، با توجه به اینکه سود متوسط دریک صنعت برای کشور‌های مختلف بسیار متفاوت است، اگر شرکتی برنامه جدی برای نفوذ به آن کشور‌ها دارد، باید اهداف سودآوری را برای کشورهای مختلف در سطوح متفاوتی تنظیم کند. شرکت آرچلیک، از آنجائیکه بیش از ۲۵۰ خرده‌فروش انحصاری در اختیار دارد، روی بیش از ۵۰ درصد بازار لوازم خانگی ترکیه حساب باز کرد و در آنجا به حاشیه سود دو رقمی دست یافت. این شرکت اگر می خواست با همین حاشیه سود در کشور خود به بازارهای خارجی بنگرد، شاید هیچ وقت موفق به حضور در بازارهای بین المللی نمی شد؛ البته دلیل فعالیت شرکت در بازار بین المللی فقط کسب سود نمود و شرکت با هدف کاهش ریسک وارد بازار بین المللی شده بود. این بدان دلیل بود که بحران اقتصادی ترکیه در سال ۲۰۰۱ باعث شده بود تقاضا به یک سوم کاهش یابد، و این موضوع، انگیزه حرکت‌‌های بین‌المللی شرکت آرچلیک شده بود.

با در نظر داشتن این نکته، باید اضافه کنم که توسعه بین المللی نباید آنقدر ادامه پیدا کند که به‌جای ارزش آفرینی برای شرکت به ارزش زدایی منجر شود. مثال این تصمیم شرکت ویرپول است. این شرکت، علیرغم بدست آوردن سودکم‌تر نسبت به بازارخانگی خود در ایالات متحده، حضور گسترده‌ای در اروپا پیدا کرد. این کار تا حدی برای افزایش قدرت نفوذ خود در مقابل شرکت الکترولوکس بود. زمانی که به هزینه‌های این تصمیم نگاه می کنیم –هزینه هایی معادل یک میلیارد دلار برای خرید شرکت اروپایی فیلیپس، خسارات متعاقب از آن و ارزش زمانی پول- مشخص می شود که هزینه خالص این عملیات از نصف ارزش کنونی بازار ویرپول بیش‌تر بوده است. بنابراین شرکت برای حضور در بازارهای اروپا احتمالا باید روش دیگری پیدا کند که هزینه کم‌تری داشته باشد.

استراتژی‌هایی برای ارزش آفرینی جهانی- بخش سوم: اهرام های انطباق (تمرکز)

منبع: کتاب: “نیمه جهانی شدن و بازتعریف استراتژی های جهانی”، نوشته پانکاج گماوات، ترجمه: محمدرضا کریمی علویجه

[۱]. Business Positioning

[۲]. Metric

[۳]. Target Rates of Return

[۴]. Hebrew

[۵]. Bitmap

[۶]. Martin Lindstorm

[۷]. Prinngles

[۸]. Lincoln Electric

[۹]. Cleveland

[۱۰]. Piecework

[۱۱]. Jinro

[۱۲]. Embalming Fluid

[۱۳]. Caucasian Model