چگونه در صف اول انقلاب کاری بایستیم؟

منبع: London Business School – دنیای اقتصاد

تغییرات آینده کار، بیش از هر زمان دیگری به ما نزدیک است. تکنولوژی، عمر طولانی و انتظارات فردی، زندگی مرسوم کاری را به چالش می‌کشند. انقلاب کار پیش چشم ما در حال رخ دادن است.

کلمات کلیدی

ویژگی‌های محیط کار، مدیران، وظایف شغلی، بازنشستگی‌های آینده، انقلاب کاری

چگونه در صف اول انقلاب کاری بایستیم

ظهور خوداشتغالی، کارهای پروژه‌ای، دورکاری و دفاتر کاری اشتراکی، همگی پاسخ و واکنشی به ابهام وضعیت اشتغال معاصر و به وضعیت استقلال کاری در جامعه هستند، تا افراد رئیس خودشان باشند و رویاهایشان را محقق کنند. کار کردن دیگر برای مزد گرفتن انجام نمی‌شود، بلکه جزئی از هویت افراد و مسیری به سوی خودشکوفایی و برآورده کردن خواسته‌ها و آرمان‌های شخصی است.

دفتر کاری آینده

جک هوانگ، دانش‌آموخته مدرسه کسب‌وکار لندن است و در خط مقدم این تحولات قرار گرفته است. او در سال ۲۰۱۲ شرکت تجارت الکترونیک Truly Experiences را در لندن تاسیس کرد و خیلی سریع شروع به استخدام افراد از سراسر دنیا کرد، اما بر خلاف انتظار، نیازی نبود افراد محل زندگی خود را به محل کارشان نزدیک کنند.

او می‌گوید: «این ایده که افرادی را استخدام کنید و آنها سر ساعت مشخص به دفتر کاری شما بیایند و بروند، دیگر قدیمی شده است. این روزها ابزارهای مشارکت آنلاین فراوانی وجود دارند و اهمیت محل زندگی فرد و دوری و نزدیکی او به محل کار، هر روز کمتر و کمتر می‌شود.» حتی اعضای ارشد تیم‌ها به خوبی با هم مشارکت دارند و هوآنگ برای تیم‌های دورکار راهکاری پیدا کرده که تعاملاتی فراتر از مسائل اصلی کار هم داشته باشند و ارتباطات خود را حفظ کنند.

برای این کار باید یک فرآیند تصمیم‌گیری واضح تعیین شود. هوآنگ می‌گوید: «این فرآیند مثل جلسات متداول و رسمی شرکت‌ها نیست که هرکسی صرفا حرف خودش را می‌زند و منتظر بازخورد دیگران است. اگر مسائل از کنترل افراد خارج شود، با تماس تصویری یا ابزارهای چت آن را حل و فصل می‌کنند.»

«به‌عنوان مثال، اخیرا جلسه‌ای در مورد جریان کاری مشتری برگزار شد که می‌توانست به بحثی طولانی در مورد شش راهکار موجود منتهی شود اما چون همه خیلی سریع به این اتفاق‌نظر رسیدند که صرفه‌جویی در زمان مشتری مهم‌ترین فاکتور موجود است، راهکار نهایی برای ما واضح شد.»

مدیر آینده

بررسی انتظارات پیچیده کارمندان و گرفتن بهترین نتایج از آنها، یک کار سخت و طاقت‌فرسا است. جولیان برکینشاو، استاد استراتژی و کارآفرینی در مدرسه کسب‌وکار لندن، معتقد است مدیران خوب همان‌ قدری که نسبت به دیگران بینش دارند، خودشان را هم خوب می‌شناسند.

او می‌گوید: «یک رئیس خوب فقط کارمندانش را خوب نمی‌شناسد، بلکه خودش را بهتر می‌شناسد. ما باید آنقدر هوشمند باشیم که بگوییم، خب! من می‌دانم می‌خواهم چه‌کار کنم و می‌دانم در این جنبه نه‌چندان جالب از مدیریت، اغلب دچار لغزش می‌شوم، بنابراین باید تکنیک‌ها و نکاتی را ایجاد کنم که برای انجام بهتر این کار تقویتم کند.» یک مدیر خوب نقاط ضعف و قوت خود را به خوبی می‌داند.

عامل دیگری که بر نحوه مدیریت شما اثر می‌گذارد این است که بدانید در چه نوع سازمانی فعالیت می‌کنید. ما سه نوع سازمان ایده‌آل را در دنیا شناسایی کرده‌ایم. اگر شرکت شما درگیر بوروکراسی است، موقعیت شما در چارت سازمانی اهمیت بسیار زیادی دارد. در سازمانی که شایسته‌سالاری در آن رواج دارد، فرد تصمیم‌گیر کسی است که تخصصش کاملا به یک موضوع مشخص ربط دارد و دانش افراد نسبت به موقعیت‌شان ارجحیت دارد. در سازمان‌هایی با ساختار «ادهوکراسی*[۱]» که کاملا در نقطه مقابل بوروکراسی قرار دارند، تمام اعضای سازمان بدون هیچ سلسله مراتبی این اختیار را دارند که در جایی که مفید هستند، قرار بگیرند و در تعامل با سایر اعضای تیم کار کنند.  «در دنیای کسب‌وکار به سرعت در حال تغییر امروز، ادهوکراسی یک مدل مطلوب است، چون امکان آزمایش کردن و تعهد در خط مقدم سازمان را فراهم می‌کند. اما این ساختار کم و بیش شکننده است. وقتی هر سازمانی با هر نوع بحرانی مواجه می‌شود یا وقتی رکود اتفاق می‌افتد، افراد ناخودآگاه به مدل کاری قدیمی خود برمی‌گردند و با آن احساس راحتی می‌کنند. ما باید روش‌هایی را برای حفاظت از ادهوکراسی پیدا کنیم. مثلا این فعالیت‌ها را در واحدهای جداگانه قرار دهیم یا مطمئن شویم سرپرست‌های درستی را در تیم‌های درست قرار می‌دهیم».

نقش‌های آینده

دان کیبل، استاد رفتار سازمانی در مدرسه کسب‌وکار لندن، می‌گوید ایده انجام یکسری نقش‌های تثبیت‌شده مثل مدیر پروژه یا مدیر منابع انسانی، ایده‌ای است که به دوران انقلاب صنعتی برمی‌گردد. کارکنان و دفاتر کاری مدرن به یک رویکرد انعطاف‌پذیرتر نیاز دارند.

پروفسور کیبل می‌گوید: «در طول انقلاب صنعتی، کار کردن روی زمین یا فروشگاه‌های کوچک متوقف شد و سازمان‌های بزرگ ابداع شدند. این سازمان‌ها با ایجاد مشاغل استاندارد‌شده که تعریف مشخصی داشتند، رشد کردند و به افراد گفته می‌شد وقتی یک عنوان شغلی دارند، دقیقا باید چه کاری انجام دهند. اگر حرف گوش می‌کردند و همان کارها را انجام می‌دادند، به آنها پاداش داده می‌شد و اگر به آنچه گفته می‌شد، عمل نمی‌کردند، تنبیه می‌شدند.»

از آن زمان به بعد، مشاغل مثل بدنه‌های ثابتی بوده‌اند که کارمندان باید خودشان را داخل آن جا کنند. عناوین شغلی و شرح وظایف مدت‌ها ثابت می‌ماندند و رفتارها و فعالیت‌های مورد نیاز برای اینکه فردی شایسته آن شغل باشد، بر همین اساس تعریف و توصیف می‌شد. شغل، طرف ثابت معادله بود و کارمندان باید خودشان را با آن متناسب می‌کردند.

اما با توجه به افزایش سرعت تغییر، سازمان‌هایی که به کارکنان خود می‌گویند فقط همان کاری را که به آنها گفته می‌شود انجام دهند، دیگر خوب رشد نمی‌کنند. این روزها سازمان‌ها به نوآوری و چابکی کارکنان نیاز دارند. سازمان‌ها تلاش می‌کنند با محیط بیرونی سازگار باشند و بنابراین ایده قدیمی ثابت بودن یک عنوان شغلی در حال تغییر است. رهبران سازمانی خواهان واکنش‌های سریع نسبت به مشکلات تولید و خدمات هستند. این موضوع به کارکنان امکان می‌دهد بر اساس نقاط قوت خود، از مهارت‌های شخصی‌شان برای هماهنگ شدن با یک شغل و عنوان شغلی، استفاده کنند.

محیط به سرعت در حال تغییر است و استانداردسازی وظایف شغلی کمتر و شخصی‌سازی آنها بیشتر می‌شود. «بهترین» روش برای توصیف و انجام وظایف در یک شغل، این است که از نقاط قوت ویژه و اشتیاق کارکنان استفاده کنیم، نه آنچه قبلا در این کار انجام می‌شده‌ است. دلیل آن این است که روش یک کارمند یا یک تیم برای برقراری ارتباط با مشتریان و تولید یک محصول نهایی، با کارمند یا تیم دیگر، کاملا فرق دارد.

بازنشستگی بازنشستگی

لیندا گراتون، استاد مدیریت در مدرسه کسب‌وکار لندن، مطالب زیادی در مورد اثرات زندگی طولانی‌تر کسب‌وکارها و افراد نوشته است. او در کتاب پرفروش خود با نام «زندگی ۱۰۰ ساله: کار و زندگی در عصر طول عمر» این ایده را مطرح کرده که مدل قدیمی زندگی سه مرحله‌ای، شامل تحصیل به‌صورت تمام‌وقت، رفتن سر کار به‌صورت تمام وقت و سپس بازنشستگی در سن ۶۰ سالگی، تکراری و بی‌فایده شده است.

او می‌گوید: «وقتی زندگی کاری ما به ۷۰ سالگی و حتی ۸۰ سالگی امتداد پیدا کند، این سه مرحله خردتر می‌شود».

«چرا باید فقط یک بار در طول زندگی تحصیل کنید و چیزی بیاموزید؟ چگونه امکان دارد دقیقا از ۲۰ تا ۷۰ سالگی بی‌وقفه به‌صورت تمام وقت کار کنید؟ مطمئنا در این میان به استراحت نیاز دارید. وقتی تا آخرین لحظه‌ای که زنده هستید می‌توانید زندگی کنید، چرا باید در سن ۶۰ سالگی بازنشسته شوید؟»

در این کتاب، توصیه شده یک زندگی چند مرحله‌ای را جایگزین این سبک کنید؛ یعنی خیلی از کارها را در برهه‌های زمانی مختلف انجام دهید و نگویید برای این کار دیر شده یا انجام آن کار خیلی زود است. البته منظور این نیست که همه افراد می‌توانند با چنین توصیه‌ای کنار بیایند، اما خیلی‌ها هم آن را درک می‌کنند و از پس آن برمی‌آیند.

لطفا فکر نکنید دنیا این مشکل را برای شما حل می‌کند. خودتان باید تعیین‌کننده باشید و بگویید خودم در هر سنی که هستم، باید این مشکل را حل کنم، یک مهارت جدید یاد بگیرم، یک شرکت جدید پیدا کنم و بالاتر از سن ۵۰ و ۶۰ سالگی کار کنم. زندگی چند مرحله‌ای نیازمند این است که هر کدام از ما تا جایی که ممکن است فعال و کوشا باشیم.

[۱] ادهوکراسی- هر ساختاری از سازمان که خطوط بوروکراسی موجود را برای بهره‌برداری از فرصت‌ها و دستیابی به نتایج قطع می‌کند.