مباحثه ای درباره دیجیتال: شرکت های کوچک و بزرگ چگونه یک فرهنگ دیجیتالی می سازند؟

رهبران با تجربه در حوزه دیجیتال می­ دانند که در مقایسه چابکی با ثبات، تازه ­کارها و شرکت­ های بزرگ می­توانند موارد متعددی از یکدیگر یاد بگیرند.

توسعه یک فرهنگ دیجیتالی در سازمان به عنوان یک چالش کلیدی برای شرکت­ هایی که در حوزه کسب و کارهای امروزی بوده و  به دنبال رشد هستند، وجود دارد. این که چگونه این فرهنگ را به وجود آورده و آن را به کار بگیرند مسئله­ ای است که تجارت ­های بزرگ و کوچک با آن درگیر هستند. در این مباحثه، برایان گرگ[۱]، یک همکار در اداره سانفرانسیسکوی مکینزی که مسئول بخش نوآوری دیجیتال مرتبط با مصرف ­کننده است، این مسئله را با برخی از رهبران Silicon Valley بررسی می­ کند. شرکت ­کنندگان در این بخش عبارت بودند از: دیوید لی[۲]، مدیرعامل و مدیر مالی  شرکت Impossible Foods، که یک شرکت تولیدکننده نوآور در زمینه گوشت­ و پنیرهای کاملا گیاهی بوده؛ همچنین پاوان تاپادیا[۳]، رئیس محصولات در Yammer[۴]، که یک شبکه اجتماعی خدمات داخلی بوده که اکنون بخشی از مایکروسافت است؛ و دیان ازبر[۵]، معاون و رهبر برند در بخش دیجیتال مکینزی در سانفرانسیسکو. در ادامه رونوشت ویرایش­ شده ­ای از این مباحثه ارائه گردیده است.

دیان ازبر، معاون و رهبر برند در بخش دیجیتال مکینزی در سانفرانسیسکو: امروز می ­خواهیم فرهنگ را در شرکت­ های کوچک و بزرگ مورد بررسی قرار داده و اقدامات آنها در مواجهه با چابکی در مقابل ثبات و مواردی را که می­توانند از یکدیگر یاد بگیرند، مورد بحث قرار دهیم. همیشه از شرکت ­های بزرگ می ­شنوم که: “من می­ خواهم شرکت چابک ­تری داشته باشم، چگونه این کار را انجام دهم؟” آیا باید این مسئله را حل کنیم که چابک ­تر باشیم یا به دنبال ثبات و مقیاس­ پذیری باشیم؟

دیوید لی، مدیرعامل و مدیرمالی شرکت Impossible Foods : این بستگی دارد شما بپرسید که این ارزیابی ­ها بر عهده رهبران یا شرکت ­ها است ؟ من فکر نمی­ کنم این وظیفه رهبران باشد. در Best Buy (جایی که دیوید معاون ارشد بخش مالی شرکت در سال ۲۰۱۳  بود)، وقتی تغییری در سطوح بالای رهبری رخ می­ داد، هوبرت جولی[۶] (مدیر عامل) و شارون مک ­کالم[۷] (مدیرمالی سابق)، این ترکیب غیر طبیعی و به شدت سریع را از طریق اقداماتی که بهترین نوسازی را در خرده فروشی منجر شود، نشان می­ دادند و از این طریق منجر به سه برابر شدن قیمت سهام گردیدند. رهبران بزرگ این مبادله را انجام نمی ­دهند. می­ شود گفت که شرکت ­ها این کار را انجام می ­دهند اما نه به شکلی همگن. اگر شما یک استارت ­آپ هستید، انتخابی ندارید. باید چابک باشید، زیرا باید چیزی را خلق کنید که تا به حال دیده نشده است. اما بررسی­ ها نشان می­ دهد که بسیار اهمیت دارد پایه و اساس آن  را در بخش مالی یا در مدیریت ریسک قرار دهید، تا قادر باشید به قابلیت اطمینان و تکرار دست یابید.

پاوان تاپادیا، رئیس بخش محصولات شرکت Yammer  که اکنون بخشی از مایکروسافت است : من معتقدم همواره ارزیابی ­هایی واقعی میان چابکی و ثبات وجود دارند. شرکت های کوچک چابک هستند، اما این چابکی بدون برنامه ­ریزی است زیرا با فرآیند و برنامه ­ریزی مشخصی صورت نمی­ پذیرد. لازم است در تمامی ابعاد کسب و کار خود، میان تحقق ثبات یا چابکی تصمیم­ گیری نمایید. لازم است شناسایی کنید که کدام عناصر باید گاه به گاه تغییر کنند و کدام عناصر، باید ساختاری با ثبات برای پشتیبانی از آن تغییرات باشند.

دیان ازبر: باتوجه به اهمیت و حیاتی بودن وجود چابکی برای کسب و کارها، آیا فرایندی وجود دارد که برای همیشه چابک بماند ؟

پاوان تاپادیا: مواردی وجود دارد که لازم است همیشه چابک بمانند. اما چابک ماندن در شرکت­ های بزرگ، با توجه به مقیاس، سخت است. برای مثال اگر شما بخواهید در خصوص محصولات چابکی داشته باشید و در این خصوص به منظور تغییر دادن اولویت محصولات، نیاز به سازماندهی مجدد نیاز باشد، واضح است که بسیار پر هزینه است. بسیاری از شرکت­ های بزرگ مواردی را در سیستم عملکرد-مدیریتی یا چارت سازمانشان محکم کرده ­اند و این مورد چنان باثبات می ­شود که حتی اگر این مورد، بخشی مهمی از کسب وکار آن­ها بوده که حتما باید با چابکی بیشتری همراه باشد، به سختی به چابکی تبدیل می­ شود.

دیوید لی: برای من، این موضوع بیشتر مرتبط با ارتباط نزدیک تر با مشتری بوده تا به اندازه سازمان مربوط باشد. در استارت آپ ها، ضروری است که برای بهره مندی از فرصتی از طریق تکنولوژی به منظور تامین یک نیاز اساسی مصرف کننده ، چابک باشند. از این رو هرچه که به مصرف کننده نزدیک تر باشید و در بخش های گوناگون نظیر محصولات، بازاریابی و فروش با مصرف کننده در تعامل بیشتری باشید، لازم است چابکی بیشتری نیز دارا باشید. اما برای عملکردهایی که از مشتری دورتر هستند، لازم است که به منظور توانمندسازی آن عملکردها از ثبات بیشتری برخوردار باشند.

برایان گرگ، همکار مکینزی در اداره سانفرانسیسکو و سرپرست بخش نوآوری دیجیتال مک­ینزی مرتبط با مصرف­ کننده: پاوان، تو که از روزهای اول Yammer تا زمانی که بخشی از مایکروسافت شد شاهد آن بودی، آیا راهکار مانند گذشته است؟

پاوان تاپادیا: ما در بخش­ های خاصی که تغییرات چندانی ندارند، نیازمند متخصصان محصولات هستیم. همیشه به کسانی نیاز داریم که در پیام دادن یا جست ­و ­جو چابک هستند. اما زمانی که شروع می ­کنیم روی مشکل بزرگی کار کنیم که برای کسب و کارها مهم است، تمرکزمان را بر مشتریان کمتر می­ کنیم. فکر کنم چیزی که شما باید بشناسید این است که کار، خارج از چارت سازمانی اتفاق می­ افتد. وقتی این را متوجه شوید، شرکت­ های بزرگ می ­توانند در زیر این ثبات ، چابکی داشته باشند. شرکت ­های کوچک­تر بیشتر تحت­ تاثیر هدف هستند که هم ترازی با ماموریت آنها است. در بسیاری از شرکت­ های بزرگ، این موضوع محرک شغلی بیشتری است.

دیوید لی: برای من، فرهنگ چیزی است که ارزش آفرین است. منظورم تنها از نظر مالی نیست. چه رفتار و نوع صحبت کردنی، موجب حمایت اجتماعی شده و منجر به پیشرفت شغلی و دستاورد مالی می شود؟ اگر فرهنگ را بدین شکل توصیف کنید، نمونه­ هایی که در مورد شکست خوردن فرهنگ دیده ­ام، زمانی است که تمرکز بر روی بخش ظاهری فرهنگ است و جلسات مستمر و متعددی درباره “بیایید به عنوان یک تیم بحث کنیم که در بیانیه ماموریت باید از “باید” و “احتمالا” استفاده شود یا خیر”، یا “آیا زمان انقضای این ارزش ها رسیده است؟ بیایید یک استراتژی مشاوره را به کار بگیریم تا به کمک آن، ارزش های شرکت را از نو بسازیم” برگزار نمایید.

هدف گذاری دوباره در شرکت های بزرگ

برایان گرگ: شرکت ­های زیادی وجود دارند که حدودا ۵۰ ساله­ اند. آن­ها ارزش را خلق کرده­ اند اما رشد نمی­ کنند. پیشنهاد شما برای هدف ­گذاری دوباره چیست؟

دیوید لی: فکر می ­کنم اگر یک رهبر در موقعیتی قرار دارد که در آن، فرهنگ اساسا با الزامات موفقیت ارتباطی ندارد، این تقریبا یک موقعیت ناممکن است که در زمانی کوتاه تغییر کند و در واقع شما در یک دگرگونی بسیار بلندمدت قرار دارید و باید درباره آن واقع ­گرا باشید.

پاوان تاپادیا: شما باید هزینه شکست را کاهش دهید. چه کاری می توانید انجام دهید که به آرامی و مکررا تغییر را شروع کنید؟ اگر وارد شوید و بگویید “در این جا یک مجموعه کامل از ارزش ­های جدید داریم، می خواهیم آن­ها را انجام دهیم”، این ایده رد می ­شود. اما چگونه می ­توانید وارد آن مسیر شوید؟ فرایندها یا سیستم ­های جدید یا ابزارهای ارزشیابی عملکردی که می توانید به وسیله ­شان به آن مسیر وارد شوید، چه هستند؟

دیوید لی: بخشی از فرهنگ تکنولوژی Silicon Valley این است که به گونه ­ای عرضه می ­شود که اساسا با راهی که شرکت های Midwestern و East Coast عمل می ­کنند، متفاوت است. من معتقدم این یک استدلال غلط است و اساس کسب­ و کار خوب و رهبری خوب بسیار با یکدیگر مرتبط هستند، چه شما این جا باشید و یک مرکز نوآوری داشته باشید، یا در شیکاگو باشید.

پاوان تاپادیا: بسیار موافقم. لازم نیست این جا باشید تا یک مسیر جالب بسازید. اما اگر یک مرکز جوجه کشی یا مرکز نوآوری داشته باشید، فرهنگ سازمانی شما  تغییر نمی­ کند و شما را در معرض ایده هایی قرار می­ دهد که در Silicon Valley محبوب هستند و به اشتراک ­گذاشتن آن می­ تواند به پیشرفت یک فرهنگ بهتر، کمک کند. اگر بتوانید از آن ایده ­ها استفاده کرده و در تمام شرکتتان آن ها را پراکنده کنید، این ارزشمند است. فکر نکنم به یک مرکز نوآوری برای انجام آن نیاز داشته باشید. اما اگر به شما کمک می ­کند که چیزی که در رابطه با شرکت تان است را یاد گرفته و تجربه کنید، می ­تواند ارزشمند باشد.

آنچه استارت آپ ­ها  درباره ثبات نیاز به یادگیری دارند.

دیوید لی: شرکت­ های بزرگی که من تجربه همکاری با آنها را داشته­ ام، می­دانند که از طریق فراهم ­آوردن راهی برای پیشرفت،  می­ توانند به ثبات دائمی دست یابند. مدیریت برند یک نمونه است. مدل عملکرد برندهای سنتی که با مصرف ­کننده روبرو می شدند، در چندین سال و با عناوینی که به دقت طراحی شده­ اند تا پیشرفت بر یک پایه معمول نشان دهند، اندازه گیری می­ شود. شرکت ­های بزرگ می ­دانند علاوه بر توسعه و ارتقای کارمندان، لازم است رضایت آنها را نیز جلب نمایند. در رابطه با کاربرد تکنولوژی، تجربه قوی داشته ­ام. در یک سازمان تخت، تکنولوژی، با این هدف که کارمند دیگر به همان شیوه مراحل اولیه مشارکت نکند. باعث ایجاد نوآوری می­ شود که بسیار عالی است.

پاوان تاپادیا: هدف بسیاری از شرکت­ های بزرگ افزایش کارایی شرکت است­. آن­ها می­ دانند که اگر هر کسی نقش متمایزش را انجام دهد، این محصول را به شکلی بسیار کارامد ارائه خواهیم کرد. محصول به بازار می ­رسد و ما سود مورد انتظار را به دست می­ آوریم. که از این طریق کارایی حاصل می­ شود، اما­ برای ایده ­های جدید، نوآوری یا انگیزه دادن به افراد که قادر باشند خارج از چارچوب فکر کنند، مناسب نیست. شرکت­ ها لازم است میان دستیابی به کارایی یا تحقق نوآوری تصمیم­ گیری نمایند. اگر شما در صنعتی باشید که در صدد دستیابی به صرفه­ جویی به مقیاس یا کارایی باشد، این مدل ممکن است به خوبی کار کند. اما در جهانی که اطلاعات در جریان است، این مدل، ایده ­های جدید و نوآوری را فرو می ­نشاند.

دیوید لی: فکر می کنم اگر شما یک شرکت بزرگ و جزء صد شرکت برتر Fortune باشید و مایل به ایجاد تغییر باشد، لازم است سه یا چهار سطح رهبری را کنار گذاشته، و مدیری با انگیزه، توانمند در سطوح میانی یا پایین سازمان بیابید که قادر باشد مسئولیت یک تیم ضربتی عملکردی را متقبل شده و حس تعهد به ماموریت سازمان را ایجاد نماید. این روش موفقیت ­هایی به همراه دارد. زیرا باعث کاهش ثبات و ایجاد چابکی بیشتر در سازمان می گردد و این کار توسط افرادی صورت می­ پذیرد که هم اکنون این فرهنگ سازمان را می شناسند اما ممکن است تجربه کافی برای جلوگیری از اشتباهاتی را که باعث بروز مشکل برای شرکت می­ گردد، را نداشته باشند.

یکی از چیزهایی که من در استارت­ آپ ­های رو به رشد مانند Impossible Foods این است که عوامل اصلی مانند منابع ­انسانی یا منابع مالی این توانایی را دارند که کاری بیش از پشتیبانی انجام دهند و قادرند به رهبری مسیر کمک کنند. اما در شرکت ­های بزرگ و باثبات، نقش این عوامل حذف کردن ریسک است، درست است؟ “بیایید آن تصمیم مالی را که می­ تواند شرکت را خراب کند، نگیریم”، یا “بیایید یک سیاست منابع انسانی را که منجر به یک بدهکاری می ­شود، توسعه ندهیم”. اما یک رهبر عالی مردمی، حتی در یک شرکت استارت­ آپ با کمتر از ۵۰ کارمند، باید درباره کاشتن بذرهایی برای رشد دادن فرهنگ فکر کند، که این چیزی است که من به تیمم در شرکت Impossible Foods می گویم: “کار شما این نیست که از اشتباهات مالی جلوگیری کنید. کار شما این است که راه ­هایی بیابید که بدهی ­ها را در مقابل رشد به نصف برسانیم”.

پاوان تاپادیا:اگر هدف یک تیم حداقل­ سازی ریسک باشد، شما وارد یک موقعیت سخت می ­شوید. به زندان نمی روید ولی ممکن است ورشکسته شوید.

چابکی کسب و کار ها در کلاس جهانی به چه صورت است؟

دیوید لی: در ذهن من، سنجش واقعی چابکی، کسب ­و ­کاری است که جایگزین کسب و کاری در حال نابودی  کنید. اغلب این زمانبندی به درستی عمل نمی کند. در Best Buy، رشد تجارت الکترونیک چند کاناله به عنوان راه ­حلی برای کاهش در فروش فروشگاه، به ­دلیل اندازه بزرگشان کافی نبودند. این دگرگونی مستلزم صرف زمان زیادی است. نگاه کردن به نتایج اولیه یک استدلال غلط است. به جای آن، به کسب و کارهای مهمی نگاه کنید که چشم ­اندازهای بلندی برای رشد در مقابل چشم ­اندازهای رو به افول دارند.

برایان گرگ: اما شرکت ­ها چگونه از یک حالت گوشه ، به یک کسب ­و ­کار جهانی با ارزش نهایی با یک افق سرمایه گذاری ۵ تا ۷ ساله تبدیل شوند؟

دیوید لی: شرکت­ های سهامی عام که با فشار مالی کوتاه ­مدت مواجه می ­شوند، نیاز دارند مجدد مدل کسب و کار خود را به صورت واضح تعریف نمایند و برای سرمایه گذاران بازگویی نمایند.  یکی از چیزهایی که من از هوبرت جولی و مک­ کالم درBest Buy یاد گرفتم این است که آن­ها این دگرگونی را ایجاد کردند و به آن نوسازی آبی[۸] گفته و بیان داشتند : “این سود حاشیه ای تجارت برای ۵ سال آینده است و بدین شکل رشد چندکاناله جدید و تجارت الکترونیک آن را ارائه می ­دهند”. آن­ها گزارشات سه را کنار گذاشتند و گزارشاتی یک ساله ارائه دادند تا تمرکز سرمایه­ گذاران بر تغییرات سالیانه و بلندمدت بیشتر گردد. تجدید انتظارات به صورت بلندمدت (در مقابل کوتاه مدت) ، انجام تغییرات، و تمرکز بر معیارهای غیر مالی مرتبط با عملکرد بلندمدت، موجب گردید که سرمایه گذاران از این تغییرات پشتیبانی نمایند. هنگامی شما یک شرکت سهامی عام هستید و سرتان را بالا می­ گیرید و می ­گویید: “فراموش کن در کوتاه مدت چه اتفاقی می افتد. من قول می ­دهم اتفاقات خوبی رخ دهد”، احتمالا شما درجه مشابهی از آزادی دارید. می­ توانم بگویم امروزه سازمان­دهی مجدد و تمرکز برروی معیارهایی که موفقیت بلندمدت را در مقابل عملکرد کوتاه مدت پیش بینی می­ کنند، برای یک دگرگونی کارا بسیا حائز اهمیت است.

چگونه با اکوسیستم بیرونی ارتباط برقرار کنیم؟

برایان گرگ: اکوسیستم یکی از مهم­ترین موضوعات Silicon Valley هستند. آیا شرکت­ های بزرگ و کوچک باید از ایده اکوسیستم استقبال کنند یا این چیزی است که عمدتا باید به شکل درون­ شرکتی ساخته شود؟

دیوید لی: کلید سوال اکوسیستم درباره مرکز و اصل آن است. اگر مشتری در مرکز قرار دارد، کمتر درباره جامعه ای است که شما با عرضه کنندگانتان می سازید و بیشتر بر نیاز مصرف کنندگان متمرکز می­شود. این وضعیت اقتصاد ، نشان­دهنده جامعه­ای است که کمتر توسط کسانی به حرکت در می­آید که ماشین­ها را فراهم می­کنند، و بیشتر در مورد این حقیقت است که مطلوبیت­های مصرف کننده را سریع­تر، ارزان تر و راحت تر ایجاد نمایند.

پاوان تاپادیا: یک مبادله وجود دارد. می توانید آزادانه یا محکم به هم متصل شوید. یکی از چیزهایی ما امروزه در Yammer  بر آن تمرکز داریم، محکم متصل شدن با مدیریت ۳۶۵ درجه است. این باعث می­شود تجربیات زیادی را برای مصرف کننده ایجاد کنیم. اما نقظه ضعف این روش آن است که ما کمی چابکی را از دست می­دهیم. بنابراین اگر ما می­خواهیم در آینده چیزی را تغییر دهیم، به توافق دیگران برای تغییر نیاز داریم. این مبادله در حال شروع شدن است و درواقع نشان­دهنده طیفی از تصمیمات است. به عبارتی در مورد سوال: ارزش تجربه­ای که شما می­خواهید کسب کنید، در مقابل صرف هزینه برای آن اتصال چیست؟ هیچ جواب واضحی وجود ندارد. این به اتصال آزادانه یا محکم شما بستگی دارد.

درباره نویسندگان:

دیوید لی، مدیرعامل و مدیرمالی شرکت Impossible Foods  است؛ پاوان تاپادیا رئیس اداره تولید در Yammer  که اکنون بخشی از مایکروسافت است؛ دیان ازبر، معاون بخش دیجیتال مکینزی در سانفرانسیسکو است، جایی که برایان گرگ با او همکاری می کند.

مترجم: مهناز لاری

[۱]Brian Greg

[۲] David Lee

[۳]PavanTapadia

[۴]Yammer

[۵]Dianne Esber

[۶]Hubert Joly

[۷]Sharon McCollam

[۸] Renew Blue