این مورد کاوی مربوط به مقاله ” کسب­ و کار دیجیتال: از آزمایش تا تحول” می باشد، لذا پیشنهاد می شود قبل از مطالعه این بخش، بخش های قبلی این مقاله را از طریق لینک های زیر مطالعه نمائید:

 مقدمه

استراتژی دیجیتال (بخش اول – بخش دوم – بخش سوم – بخش چهارم (موردکاوی ۱) – بخش پنجم)

مدل کسب­ و کار دیجیتال

بازکشف نیاز خام مشتری تحت تأثیر مدل کسب­ و کار فعلی نباشد!

استراتژی یک امر بنیادی است و نمی ­توان آن را به بازار عرضه کرد. برای رسیدن به محصول نهایی، یک مدل کسب­ و کار که برای فضای دیجیتال ساخته شده باشد نیز لازم است و باید شامل چهار عنصر باشد: مشتری و کانال ارتباطی با او، محصولات و خدمات، مدل اقتصادی و فرایندهای عملیاتی.

کارگروه ما در کارگاهی درباره ­ی مدل کسب­ و کار به این نتیجه رسید که تمرکز روی نیاز خام مشتری راه مؤثری است برای ایجاد خلاقیت و رسیدن به نوآوری و سرانجام برای از نو تصویر کردن مدل کسب­ و کار . نیاز خام همان است که مشتری به خاطر آن به یک محصول یا خدمت ارزش می­ دهد، و شورشیان دیجیتال که مسبوق به هیچ تاریخ و سابقه­ ای نیستند آسان­تر از هر شخص حقوقی آن نیاز را نشانه می­ روند و راه بهتری برای برآورده کردنش می ­یابند.

شرکت دوچرخه ­سواری پلوتون، شرکت ترابری اوبر و پلتفرم سرگرمی نتفلیکس،‌ مثل دیگر نوآورانی که عرصه ­ی مربوطه را زیر و زبر کردند ابتدا نیاز خام مشتری را اندیشیده و بررسی کرده ­اند (شکل ۱). رقبای باسابقه ­تر این شرکت ­ها نیز بالاخره در جایی این نیاز خام را فهمیده بودند اما بسیاری از آنها تمرکز خود را به چیزهای دیگر معطوف کرده ­اند. در موارد دیگر هم، شرکت ­های سنتی مقدمات و تأسیساتی راه­  اندازی کرده ­اند که دیگر حقیقتاً در خدمت آن نیاز نیست.

احتمال می­ رود که همین ­حالا برای شرکت­ های سنتی رقبای جدی وجود داشته باشد که در حال بازکشف نیاز خام مشتریان بوده و راه­ های نوینی برای برآوردن آن نیاز ایجاد کنند. شرکت ­هایی که با چالش این رقبا روبرو می ­شوند اگر می ­خواهند قافیه را نبازند باید خدمات و تجربیاتی را که امروز به مشتری ارائه می­ دهند تغییر دهند.

اگر به مشتری و نیازش این دید را داشته باشیم که باری از دوش او برداریم، همچنان­که در مورد نتفلیکس مشهود است، شرکت می­ تواند در سازگاری با نیاز خام مشتری چرخش کند و بدین ترتیب جایگاه خود را در بازار حفظ نماید. البته کار سخت و چالش­ برانگیزی است چون شرکت­ های جاافتاده و مستقر باید آنچه را مایه­ ی موفقیت آنها در گذشته بوده حالا کنار بگذارند و گویی از نو شروع کنند. در این مرحله باید بیندیشند که واقعاً چه کاری را می­خواهند به انجام برسانند و در تولید و خدمات و تحویل چگونه می­ توانند نوآور باشند. چه ­بسا بر طبق تحلیل­شان به این نتیجه برسند که آنچه در گذشته ارزشمند بوده، مثل برند، شبکه­ ی دلالی و فرایندهای عملیاتی، حالا آنها را از تمرکز روی مشتری منحرف می­کند.

خودروسازان هم با این موقعیت چالش ­برانگیز روبرو هستند (شکل۲). خودروسازان در گذشته روی این مسئله تمرکز داشتند که خودروهای عالی و عالی­ تر بسازند، اما نیاز حقیقیِ مشتریان در حال حاضر مالکیت خودرو نیست بلکه جابه­ جاشدن از یک نقطه (خانه) به نقطه ­ی دیگر (اداره) است. پس لازم است کسب ­و کار خود را به ­کلی متحول کنند. اینکه محصول چیست، چه کسی آن را می­ خرد، چگونه باید آن را فروخت یا اجاره داد، و اینکه چگونه آن را بازاریابی کرد؛ همه باید دوباره بررسی و تحلیل شوند. تخصص در بودجه ­های کلان، تبلیغ در بازارهای بزرگ (مثل سوپر جام لیگ فوتبال ملی آمریکا) یا شبکه ­های دلالی با هزاران فعال؛ روزگاری از دارایی­ های بزرگ یک شرکت و بخشی از مزیت رقابتی آن بود. چه ­بسا حالا وبال گردن باشند و دست و پای شرکت را برای حرکت به سوی آینده بگیرند. حالا که مردم جهان بر ترابری متمرکز شده ­اند و نه بر تملک خودرو، مشتری دیگر یک فرد نیست بلکه اوبر است. فروش مستقیم جای خود را به اشتراک می ­دهد؛ شبکه­ های اجتماعی هم که نفس تبلیغات تلویزیونی را بند آورده است!

شکل ۲

نیاز خام مشتری

در یکی از کارگاه ­های اخیر کارگروه، هر یک از مدیران به مجموعه ­ای از پرسش ها درباره ­ی سازمان خود پاسخ گفت. هدف این بود که همه­ ی ایشان را وادار به تفکر درباره ­ی نیاز خام مشتریان ­شان کنیم و اینکه چه مانعی در نوآوری در مدل کسب­ و کار خود دارند. خیلی ساده اگر بپرسید «صرف ­نظر از کالایی که امروز عرضه می­ کنیم، نیاز خام مشتری در این زمینه چیست؟» دریچه ­ای به امکان­ها و فرصت ­ها برای نوآوری در مدل کسب­ و کار گشوده ­اید.

ادامه مطلب:

کنش متقابل مشتری با کانال خدمات

منبع: www.weforum.org

مترجم: سجاد اصغری خواه