پیشنهاد می شود قبل از مطالعه این بخش، بخش قبلی این موردکاوی را از طریق لینک زیر مطالعه نمائید:

سازمان جهانی

توسعه یونیلیور در آسیا

رویکرد سازمانی به آسیا

ساختار سازمانی

در سال ۱۹۹۰ گروه اقیانوسیه-آسیا که ۱۲ شرکت فعال در منطقه به آنها گزارش می‌دادند در لندن قرار داشت. گروه از یک عضو از هیات مدیره، یک عضو واحد عملیات، یک کارمند و یک نفر از واحد مالی که مسئولیت امور مالی، حسابداری، لجستیک، خرید و محاسبات برای تمامی شرکت‌ها را برعهده داشت، تشکیل می‌شد. در سال ۱۹۹۱ یک عضو از حوزه مواد غذایی هم اضافه شد که بیانگر امیدواری شرکت به موفقیت این حوزه بود.

مسئولیت‌های گروه اقیانوسیه-آسیا به شرح ذیل بود:

1. از وجود پشتیبانی برای شرکت‌های فعال اطمینان حاصل کنند.
2. با اتخاذ استراتژی‌های منطقه‌ای و حوزه‌ای، نیروی هم‌افزایی گروه را جذب کنند تا “مانع از این شوند که جدا بودن کشورها دیواری در میانشان باشد.”
3. برنامه‌ریزی استراتژیک و تخصیص منابع. برنامه‌ریزی کنند، اهداف کلیدی را مشخص کنند و در مورد سرمایه‌گذاری‌های مهم تصمیم بگیرند.

هیچ دفتر مرکزی در آسیا وجود نداشت. در تمام ۱۲ کشور آسیایی که یونیلیور شرکت داشت، شرکت‌ها یا به صورت زیرمجموعه‌ای با مالکیت کامل اداره می‌شدند و یا به صورت سرمایه‌گذاری مشترک، به دلیل الزامات قانونی کشور موردنظر. مدیر ارشد هر شرکت مسئولیت تمام فعالیت‌های یونیلیور در آن کشور را برعهده داشت. این شخص به گروه اقیانوسیه-آسیا در لندن گزارش می‌داد.

شرکت‌ها مسئولیت اجرای خط‌مشی‌های استاندارد را برعهده داشتند، اما بخش اعظمی از تصمیمات به صلاح‌دید مدیران محلی انجام می‌شد. اگرچه مدیر ارشد محلی در اتخاذ تصمیمات کلیدی برای محصولات، آزادی عمل زیادی داشت؛ اما حال تاکید بیشتری بر نقش هماهنگرها می‌شد. در هر شرکت افرادی که در بطن یک گروه کالایی قرار داشتند به عنوان اعضای بازاریابی و تسهیل‌گر انتخاب می‌شدند و مسئولیت‌های معینی را در شرکت‌های هر منطقه برعهده داشتند: “این افراد از استقلال عمل زیادی برخوردارند و می‌توانند به شرکت‌ها بگویند که باید چه کاری انجام دهند.”

برای مثال، “اگر شما در بانکوک هستید و متوجه پیشروی یکی از رقبا می‌شوید و می‌خواهید واکنشی نشان دهید؛ یک جریان مدیریتی فرعی از سوی هماهنگرها بر تسهیلگران حاکم است که ممکن است بپرسد فکر می‌کنید باید چکار کنیم؟ چرا یک جلسه برگزار نکنیم؟ . . . و می‌توانیم باهم به یک استراتژی برسیم.” اعضای هیات مدیره از درخواست مطلع خواهند شد؛ و گزارشی از پیشنهاداتی که تسهیلگران ارائه کرده‌اند دریافت می‌کنند.

گردآوری اطلاعات و اخبار

هیچ واحد تحلیل و تفسیر یا به طور مشخص برنامه گردآوری اخبار مرتبط با آسیا وجود نداشت. در جایگاه یک سازمان جهانی تولیدکننده کالای مصرفی، یونیلیور اعتقاد داشت که تفاوت میان مناطق در سطح بود و نه نوع. بیشتر تاکید بر یک زبان مشترک و سیستم‌های جهانی بود تا تفاوت‌های منطقه‌ای.

سازماندهی مجدد شرکت‌های آسیایی، همه اعضاء را بیشتر در جریان فعالیت‌های منطقه‌ای قرار داد. هر دوازده مدیر صورت‌جلسه‌ای از آنچه که در سایر گروه‌ها در حال انجام بود و اینکه چه نوع محصولاتی در سایر مناطق به فروش می‌رسد، دریافت می‌نمودند. سفرهای میان‌کشوری بیشتری انجام می‌شد و مدیران یکدیگر را می‌شناختند. مدیران دوازده منطقه سالی یکبار باهم دیدار داشتند؛ مدیران بازرگانی آن‌ها نیز به طور مرتب جلسه داشتند.

در زیرگروه‌ها، مدیران سالی چهار الی پنج بار جلسه داشتند (مدیران عامل به همراه مدیران بازرگانی، یا مدیران عامل به همراه مدیران بازاریابی و …). هر فرد همکاران خود در دیگر کشورها را تقریبا سالی چهار یا پنج بار ملاقات می‌کرد.

نتیجه این بود که مقایسه‌ی بیشتری در مسائل صورت می‌گرفت و این واقعیت که “مشابهت‌ها در محصولات و مشکلات محصولات برجسته‌تر از تفاوت‌هایشان است” مورد تصدیق قرار گرفت. و این یک تحول بسیار عظیم برای گروه بود.

برنامه‌ریزی و بودجه‌بندی

برای بازارهای جدید، یک استراتژی کشوری وجود داشت که مشخص می‌کرد چه منابعی و چه محصولاتی تخصیص یابد. مدیر اجرایی هر منطقه، استراتژی مدیریتی برای حوزه خود را با مشاوره هماهنگرها تنظیم می‌کرد؛ سپس مشکلات با مدیر عامل بررسی می‌شدند و در نهایت چارچوب برنامه توسعه، آمیزه‌ای از استراتژی‌های بلندمدت اصلی یونیلیور به اضافه برنامه‌های هر کشور و نظرات هماهنگرها بود.

در ۱۹۹۰ منطقه اقیانوسیه-آسیا اهمیت بسیار زیادی برای یونیلیور داشت و “هیچ ۱۲ کشوری در داخل شرکت به اندازه این ۱۲ کشور جذابیت نداشتند.”

ساز‌و‌کارهای یکپارچه‌سازی

به اعتقاد کارکنان، تلاش برای یافتن نیروی هم‌افزایی، نمایانگر جذاب‌ترین تضاد در مقایسه با روش‌های مدیریت عملیات منطقه‌ای یونیلیور در گذشته بود. کارکنان بیشترین زمان خود را برای تقویت رویکردهای چند‌ملیتی صرف می‌کردند تا محصولات را بهتر تقویت نموده و منابع را صحیح‌تر تخصیص نمایند. در این سطح، هدف گروه یافتن راهکارهایی برای عملکرد بود که توانایی جذب فرصت‌های موجود در ابعاد محلی، حوزه، منطقه، چندملیتی و جهانی را داشته باشد. لازمه این امر، سطحی از انعطاف‌پذیری است که نه با این دید که جهان مجموعه‌ای از کشورها است و نه با نگاه دهکده جهانی، قابل دست یافتن نیست. ما باید مبنا را بر ساده کردن بگذاریم، لذا خطوطی روی نقشه‌ها می‌کشیم، که شاید بنا بر ضرورت‌های متفاوتی تغییر کنند. در نتیجه اگر به نقشه جنوب شرقی آسیا نگاه کنیم، آنچه که می‌بینیم کشورهای عضو آسه‌آن (ASEAN) هستند؛ اما به دلایلی ممکن است تایوان را هم اضافه کنیم؛ در حالی که چین همیشه سنگاپور و دیگر کشورهای آسیای شرقی که تحت سیطره چین قرار دارند را نیز در نظر می‌گیرد.

ما سعی داریم مجموعه‌ای از نهادها و فرآیندها که ذاتا چندملیتی هستند را تاسیس کنیم (برای مقابله با نفوذ میراث تک‌کشوری یونیلیور)؛ تا بتوانیم نیازهای مشترک را شناسایی و منابع را بر مبنای اهمیت عملیات سازماندهی کنیم؛ که لزوما همیشه یک مجموعه ثابت از کشورها را در بر نمی‌گیرد. یک مثال از رویکرد عملیات-محور، اقدام برای توسعه منابع انسانی از اقوام چینی بود. برای این امر تمرکز بر تایوان، هنگ‌کنگ و سنگاپور بود.

پروژه‌های چند‌ملیتی بر اساس اولویت عملیات پیاده‌سازی و اجرا می‌شدند که ممکن بود به صورت بین‌کشوری، میان حوزه‌ای (تخصص و دانش)، دائمی یا موقت باشند. در سال‌های اخیر ۵ یا ۶ فرد متخصص ناحیه‌ای (زیرگروه منطقه) تربیت شده‌اند تا خدمات مورد نیاز را به تمامی دوازده شرکت فعال ارائه کنند؛ تعدادی از آن‌ها گردشی فعالیت می‌کردند. برای مثال، یک پژوهشگر بازار ژاپنی، نیمی از وقتش را در ژاپن و باقی را در سایر کشورها به مشاوره در مورد تکنیک‌های تحقیق بازار اختصاص می‌داد. اما برای جلوگیری از سازمان-گستری یا افزایش هزینه‌ها، این متخصصان هیچ کادر اداری در اختیار نداشتند.

پر واضح است که برای پیشبرد چنین رویکردی، از مدیران شرکت‌ها انتظار می‌رفت بیشتر از آنچه که تاکنون بودند، روشنفکر باشند. در گذشته از آنان انتظار می‌رفت در کشور خویش پیشرفت را به حداکثر برسانند، اکنون مسئولیت جدیدی برعهده آنان بود “که چشم‌بندهایشان را بردارند.”

با این وجود شرکت هنوز آنقدر که باید، در از بین بردن کامل موانع میان کشورها پیشروی نکرده بود. برای مثال از بعد سازمانی، یونیلیور می‌توانست عملیاتش را بر مبنای گروه‌های محصولی به انضمام مدیران اجرایی هدایت کند و مرزهای ملی را در نظر نگیرد. شرکت در حال گام برداشتن در این راستا بود به این صورت که “در جستجوی رهبری حرفه‌ای برای هر گروه محصولی ورای مرزهای ملی است، اما ما این را به عنوان مکملی برای شناخت قوی بازار محلی و توانایی در مواجه با تجارت خرده‌فروشی و سایر مسائل می‌بینیم.”

یک عامل داخلی دیگر که باید در نظر گرفته می‌شد این بود که یونیلیور هنوز در چارچوب قواعد و شروط کشورها فکر می‌کرد. در گروه‌بندی آسیای شرقی، از تایلند تا کره جنوبی، هیچ‌کدام هنوز غالب نبودند. این در تعارض با دیدگاه یونیلیور در سایر نقاط جهان بود؛ آنچنان که برزیل بر امریکای لاتین سلطه داشت، هند بر شبه قاره هند، و هر دو نقش دینام را برای مناطق خود بازی می‌کردند. نبود یک نیروی محرکه در منطقه آسیا-اقیانوسیه که بتواند در داخل گروه جاذبه و اثرگذاری داشته باشد و همچنین توجه را از واحد تحقیق و توسعه مرکزی به سمت گروه معطوف کند؛ گروه را وادار کرد که تایلند، فیلیپین، اندونزی و دیگر کشورها را باهم تجمیع کند.

واکنش خارجی نسبت به این مسئله این بود که در مواجه با تامین‌کنندگان و خریداران مواد مشابه در بازارهای جهانی، لازم بود گروه خود را به صورت یک واحد قدرتمند و اثرگذار نشان دهد. همه‌ی این‌ها به این معنی است که “موانع ملی بیش از گذشته نفوذپذیر شده که برای شرکتی با قدمت ما مشکل‌ساز خواهد بود و می‌تواند تبدیل به یک تهدید یا فرصت گردد.”

“در بلندمدت لازم است ما تصویری از جایی که می‌خواهیم قرار بگیریم خلق کنیم، قبل از اینکه منابع‌ را به کار گیریم. لذا ما داریم تصورات خود از اینکه، این نیروی محرکه کوچک چگونه باید باشد را طرح‌ریزی می‌کنیم و سپس شروع به سرمایه‌گذاری در این طرح می‌کنیم.”

“اعضای گروه تا به امروز در حال گردآوری اطلاعات بودند. تصمیم بر این بود که بر اساس محاسبات برنامه‌ریزی کنیم، اما از آنجاییکه جریان امورات ناپیوسته است ما سعی کردیم کمی هم با کمک قوه تخیلمان پیش رویم. با این حال عملکرد ما محافظه‌کارانه است زیرا همیشه احتمال اشتباه وجود دارد.”

شرکت احساس کرد که هنوز هم وابستگی زیادی به دانش افرادی معین وجود دارد، که شرکت در جذب و انتقال آن‌ها به سایرین ناتوان بود. این نگرانی نیز وجود داشت که تمام اطلاعات و مهارت‌ها در ذهن متخصصین خارجی (اروپایی) است و با بازگشت آن‌ها به انگلیس و سایر نقاط از دست می‌روند. گروه امیدوار بود در آینده با به کار گرفتن مدیریت بومی، این دانش را در سازمان حفظ کند. اگرچه این مدیران احتمال داشت بین‌المللی شوند اما بخش اعظمی از دوران شغلی خود را در کشورشان می‌گذراندند. برای تعدادی از کشورها، شرکت طرحی را تنظیم می‌کرد که به مدیران خارجی (اروپایی) اجازه می‌داد زمان بیشتری را در یک کشور کار کنند.

دانش هرچه بیشتر طبقه‌بندی و ساختاریافته می‌شد، با اینکه در آغاز فرآیندش بود. در یک تجربه منحصر به فرد شرکت سعی کرد دانش و تخصص ژاپنی‌ها در مباحث کلیدی مانند فناوری را در دیگر کشورها منتشر کند.

علائم و نشانه‌ها

مدیریت ارشد یونیلیور به خوبی در جریان آنچه که در آسیا اتفاق می‌افتاد بود، به طوریکه شرکت‌های حاضر در منطقه احساس کردند بازدیدهای بخش‌های درون سازمانی از کشورهایشان به قدری زیاد است که اسباب مزاحمت آنها است و در ۱۹۹۰ تقریبا به سطح اشباع رسید. بازدیدهای مدیران عامل، هیات مدیره و کمیته‌های مختلف به شکل فزاینده‌ای طی سه سال اخیر افزایش یافته بود که حاکی از افزایش اهمیت این منطقه بود. در مورد شرکت‌های آسیایی یونیلیور پیوسته اظهار نظر می‌شد و تمام برندهای کلیدی در این منطقه حضور داشتند. محصولاتی که نمایانگر فناوری پیشروی یونیلیور بودند مانند مواد شوینده تخصصی، در شرق بیش از سایر نقاط جهان توسعه یافته بودند.

تمامی نقل قول‌ها برگرفته از مصاحبه‌هایی است که با مدیران اجرایی انجام شده است.