ارتقاء به ورژن ۲.۰ در زمینه رشد: جستجوی راهی هوشمندانه‌تر برای رشد دیجیتالی برندها

منبع: Bain & company

در عصر کرونا (کووید-۱۹) و پسا کرونا، کمپانی‌های تولیدکننده کالاهای مصرفی باید هر چه سریع‌تر استراتژی‌های دیجیتالی توسعه دهند.

داده‌های تراکنشی بیش از انتظاری که همگان داشتند، در پشتیبانی از بینش مصرف‌کنندگان اهمیت یافته‌اند. باوجود ادامه رشد این روند، شرکت‌های تولیدی اقلام مصرفیِ اندکی هستند که روش‌شناسی مشخصی جهت بهره‌مندی از این داده‌ها توسعه داده‌اند. موسسه Bain با بیش از ۴۵۰ مدیر اجرایی در سطح جهان مصاحبه کرده و دریافته است درحالی‌که ۸۵ درصد آن‌ها معتقدند داده‌های کلان مهم‌ترین ابزار تغییرات شرکتی است اما تنها ۶۰ درصد درحال حاضر تصدیق می‌کنند که بزرگ‌ترین چالش آن‌ها نبود استراتژی شفاف برای کارهای کلان داده جهت تشخیص گروه‌های مشتریان اصلی، شناسایی پیشران‌های اصلی رشد و تصمیم‌گیری درباره چگونگی برد و چگونگی بازی است (نمایه ۱). از میان دلایل اصلی این‌که چرا شرکت‌ها از منحنی‌های استراتژی رشدی که برای کمک به آن‌ها جهت دستیابی به پتانسیل رشد کامل دیجیتالی به وجود آمده‌اند عقب می‌مانند، می‌توان به این دو نکته اشاره کرد: همگامی با رشد سریع تقاضای مشتریان فراتر از یک چالش است و دورنمای درحال رشد شرکت برای به دست آوردن دسترسی صحیح به داده‌های تراکنشی که بتوانند حرکت‌های بعدی آن‌ها را پشتیبانی کند.

از زمان ظهور فروش دیجیتالی، تحلیل عملکرد دیجیتال و کیفیت‌سنجی آن پر اهمیت شده است. در حال حاضر این موضوع بسیار خطیر (و حیاتی برای پیشرفت آتی) تلقی می‌شود چون شرکت‌های تولیدکننده کالای مصرفی در تقلا برای حفظ شالوده خود در دوران کرونا و پساکرونا هستند. شیوع ناگهانی این ویروس باعث تغییر عمده‌ای در رفتار مصرف‌کننده از سمت کانال‌های آفلاین به سمت کانال‌های آنلاین شده و نیاز برندها را برای پیاده‌سازی استراتژی‌های رشد دیجیتالی سرعت بخشیده است تا بتوانند بیشترین استفاده را از” خرده‌فروشی جدید” داشته باشند؛ یعنی همگرایی فروش آنلاین و آفلاین. مهم‌ترین درسی که می‌توانیم از همه‌گیری ویروس کرونا بگیریم این است که بسیاری از شرکت‌های تولیدکننده کالای مصرفی هنوز در مراحل اولیه منحنی یادگیری دیجیتال هستند و لازم است به یادگیری خود شتاب بخشند. برندها نیز باید ضعف‌های عملیاتی خود را که تحت شعاع اختلالات ناشی از نیروی کار و لجستیک در اثر همه‌گیری عیان شده است، بررسی نمایند.

---

شکل۱

مدیران اجرایی نبود استراتژی شفاف دیجیتالی را تصدیق می‌کنند.

---

---

در حال حاضر برخی از شرکت‌ها از داده‌های فروش Tmall استفاده می‌کنند تا استراتژی دیجیتالی خود را با توجه به جهانی که تحت تأثیر کووید ۱۹ قرار گرفته است باز تعریف نمایند. این شرکای پیشگام با “شتاب‌دهنده‌های رشد دیجیتالی برند” به‌عنوان مجموعه‌ای از روش‌شناسی‌ها در قالب یک کار مشترک که توسط Bain و Tmall FMCG ایجاد شده است، فعالیت می‌کنند تا با چالش‌ها مواجه شوند و فرصت‌های رشد دیجیتال را به‌واسطه تعیین زمین عمل و نحوه عملشان به چنگ آورند (نمایه ۲). تصمیمات مربوط به‌موقعیت عمل به دنبال ارزیابی برای پر کردن شکاف در برند و کمیت سنجی پتانسیل‌های کامل برند اتفاق می‌افتد؛ درحالی‌که اطلاعات مربوط به چگونه عمل کردن نیازمند حرکت‌های هوشمندانه در سه حوزه بسیار مهم مشتری، محصول و بازاریابی/ ترویج بازار صورت می‌گیرد. برندها می‌توانند پیاده‌سازی این استراتژی را سرعت بخشیده و فرصت‌های خود را با استفاده از خرده- نبردها و اسپرینت­های آزمون و خطا اعتبار سنجی کنند.

---

شکل ۲

رشد دیجیتالی برند با بررسی دو ایده بزرگ شتاب می‌یابد

---

---

میدان عمل باید کجا باشد؟

بهترین شرکت‌ها از یک رویکرد چهار مرحله‌ای پیروی می‌کنند:

شناسایی قواعد دسته‌بندی

داده‌های مربوط به تراکنش‌های زمان واقعی به برندها کمک می‌کند تا قوانین دسته‌بندی و مقررات رشد آنلاین را با دقت موردبررسی قرار دهند. این کار مشخصه‌های اصلی را نشان می‌دهد؛ مانند این‌که آیا این دسته تمایل به وفادارتر شدن را دارد یا صرفاً رپرتوار است. یعنی این‌که آیا مشتریان می‌خواهند همان برند را بخرند یا از بین برندهای مختلف انتخاب خواهند کرد. این موضوع همچنین نشان می‌دهد که آیا رشد آنلاین ناشی از یک دسته خاص حاصلِ نفوذ بوده است یا خرید مجدد یا ارزش به ازای هر تراکنش.

به‌عنوان‌مثال، دسته مربوط به محصولات نوزاد جزء دسته وفادار است درحالی‌که دسته زیبایی (که شامل مراقبت‌های پوست و محصولات آرایشی رنگی است) کاملاً رفتار رپرتواری دارد (نمایه ۳). چون مشتریانی با فراوانی خریدِ بیشتر عموماً از بین انواع برندهای چندگانه انتخاب می‌کنند، جنبه استراتژیک رشد نفوذ بیشتر از کار روی مشتریان وفادار اهمیت می‌یابد.

---

شکل ۳

برای باز تعریف قواعد دسته‌بندی، باید بدانیم یک دسته در کجای طیف وفاداری- رپرتوار قرار دارد.

---

---

تحلیل بخش‌بندی برندها را قادر می‌سازد تا پیشران‌های اصلی تصمیم‌گیری را شناسایی کنند؛ مجموعه‌ای از این پیشران‌ها در کنار هم به تعیین بخش‌بندی (تفکیک) بازار کمک می‌کند.

ترسیم مرزهای دسته‌بندی‌ها

داده‌های تراکنشی به شرکت‌ها کمک می‌کند تا شفاف‌ترین دیدگاه ممکن را برای ترسیم افق رقابتی خود در بازار آنلاین به دست آورند. این امر به شرکت‌ها کمک می‌کند تا زمینه‌های اصلی هر دسته را شناسایی کنند یعنی خوشه‌های اصلی را که در آن می‌توانند بجنگند و همچنین خوشه‌هایی با پتانسیل بالا که می‌توانند وارد آن‌ها شوند. مهم‌ترین موضوع این است که این امر شرکت‌ها را توانمند می‌سازد تا خطوط دسته‌ها را بر اساس رفتار زمان واقعی مصرف از نو ترسیم کنند.

برندها با انجام تحلیل‌های بخش‌بندی یا تفکیکی داده‌های تراکنشی می‌توانند مرزهای هر دسته را تعیین نمایند. بین ده‌ها مشخصه محصول تنها تعداد معدودی از آن‌ها برای تصمیم‌گیری خرید مشتری محوری تلقی می‌شوند. تحلیل بخش‌بندی یا تفکیکی برندها را قادر می‌سازد تا پیشران‌های اصلی را شناسایی کنند که مجموعه‌ای از آن‌ها تعیین‌کننده بخش‌بندی بازار است. به‌عنوان‌مثال در دسته شامپو، بزرگ‌سالان، محصول برتر و ضد شوره می‌توانند یک بخش را تشکیل دهند. با درک این موضوع، شرکت‌ها می‌توانند میدان نبرد خود را با دقت بیشتری تعریف کنند و استراتژی‌های دسته را به‌صورت اثربخش‌تری تعیین نمایند. در نظر بگیرید یک تحلیل تفکیکی یا بخش‌بندی به یک شرکت تولید شامپو اجازه می‌دهد تا دیدگاه دقیق‌تری را نسبت به چشم­انداز رقابتی خود به دست آورد (نمایه ۴). پیش‌ازاین ممکن بود چنین شرکتی سایر برندهای موجود را به‌عنوان تنها رقیب خود در نظر داشته باشد اما بخش‌بندی‌ها و تفکیک‌ها، کیفیت شدت چالش‌های به وجود آمده را توسط برندهای محلی نافذ[۱] نشان می‌دهد. در این حالت، برند به‌سرعت استراتژی‌های خود را بر اساس تجدیدنظر در نمای رقابتی خود تعدیل می‌نماید.

---

شکل ۴

بخش‌بندی بازار بر اساس رفتار مصرف‌کننده نشان‌دهنده چشم‌انداز رقابتی است

---

---

بررسی اثر متقابل برندها و ارزیابی شکاف

وقتی‌که یک برند با قوانین دسته‌بندی و میدان‌های اصلی نبرد آشنا شد گام بعدی امتحان کردن عملکرد در گروه‌های مختلف مشتری در جهت پیدا کردن آن دسته‌ای است که بیشترین نقش را در رشد دارند. درواقع بسیاری از کمپانی‌ها می‌توانند رشد آنلاین بهتری داشته باشند مشروط بر اینکه در زمان واقعی بدانند چه مقدار از رشد آن‌ها برای هر محصول از جانب کدام‌یک از نفوذهای خانوار به دست می‌آید و چه مقدار آن ناشی از حفظ مشتریان است و چه مقدار از طریق فروش کالاهایی با قیمت‌های بالاتر و چه مقدار ناشی از فروش محصولات جدید است. به‌این‌ترتیب شرکت‌ها می‌توانند بفهمند که در حیطه‌های مختلف، کجا و چه زمانی باید در برابر رقیب قرار بگیرند.

برندها با رهگیری پیوسته و مستمر می‌توانند تأثیر نفوذ، خرید مجدد، ارزش هر تراکنش و هر محصول جدید را در طی مدت‌زمان خاص بر ارزش رشد بسنجند و نه‌تنها عملکرد خود در بخش‌های مختلف مشتری بر روی یک دسته از محصول و زیر دسته مربوط به آن را اندازه‌گیری می‌کنند بلکه می‌توانند خودشان را با رقبایشان نیز مقایسه کنند (نمایه ۵ و ۶). این امر به آن‌ها کمک می‌کند تا بلافاصله شکاف‌هایی که باید پر شوند را شناسایی کنند و پتانسیل‌هایی که می‌توانند در هر یک از این چهار حوزه به آن دست پیدا کنند را نیز تشخیص می‌دهند.

---

شکل ۵

شاخص‌های ارتقاء به ورژن۲.۰ نشان‌دهنده ۴ چهار روش برای رشد محصول هستند.

---

---

 

---

شکل ۶

رتبه‌بندی ارتقاء به ورژن ۲.۰ به برندها کمک می‌کند تا عملکرد فعلی خود را بسنجند و پتانسیل‌های رشد را شناسایی نمایند.

---

---

نفوذ تعیین‌کننده جایگاه است مخصوصاً در دسته‌بندی‌های آنلاین که در آن وفاداری مشتری کم است.

درآمدها. اولین گام این است که به درآمدهای ناشی از نفوذ در دسته محصولات خانوار نگاه کنیم. نفوذ تعیین‌کننده جایگاه است مخصوصاً در دسته‌بندی‌های آنلاین که در آن وفاداری مشتری کم است (نفوذ را می‌توان به‌صورت درصد خرید در بازار از یک برند خاص در طول سال تعریف کرد). افزایش نفوذ روش اصلی برای ایجاد برندهای قوی است. اهمیت نفوذ برگرفته از بینش کلیدی به‌دست‌آمده از تحقیقی است که توسط موسسه Ehremberg Bass برای علوم بازاریابی انجام شد و توسط پروفسور بایرون شارپ[۲] مدیر این موسسه به‌صورت خلاصه در کتاب “برندها چطور رشد می‌کنند” مطرح گردید که بر اساس یک دهه مشاهدات رفتار خرید بود. وقتی‌که یک شرکت درمی‌یابد که G (درآمد) کمی دارد، بهترین گزینه معمولاً برای آن‌ها افزایش دسته‌بندی و توسعه دسته‌بندی‌های جدید می‌باشد.

به‌عنوان‌مثال لانکوم و استیلادر[۳] دو شرکت برتر در زمینه محصولات زیبایی هستند که در زمره فهرست G طبقه محصولات آرایشی رنگی قرار می‌گیرند (بر اساس فروش Tmall). این دو شرکت رهبران نفوذ در بازار با استفاده از تمرکز بر روی مشتریان جدید در دسته محصولات اصلی خود هستند. درعین‌حال دو برند محلی قدیمی یعنی Perfect Diary و AFU جایگاه سوم و چهارم را در همین دسته از آن خود کرده‌اند. آن‌ها درآمدهای حاصل از نفوذ خود را با استفاده از تحکیم و قدرت بخشیدن به محصولات اصلی خود به دست آوردند درحالی‌که همچنان درحال‌توسعه دسته جدیدی هستند که به آن‌ها امکان فروش جانبی نیز می‌دهد.

خرید مجدد. در مرحله بعد شرکت‌ها به میزان ارزشی که از طریق افزایش خرید مجدد و اینکه چه مقدار آن ناشی از مشتریان فعلی و چه مقدار آن از طریق مشتریان جدید است می‌پردازند. یافته‌ها به برندها کمک می‌کند که دریابند چه چیزی در مدیریت روابط مشتری جواب می‌دهد (چه چیزی جواب نمی‌دهد). برند Perfect Diary در فهرست R (خرید مجدد) در جایگاه اول لوازم آرایشی رنگی قرار دارد و موفقیت این برند ناشی از استراتژی استفاده از قیمت‌گذاری عملیاتی برای تشویق خرید مجدد است.

بهینه‌سازی. برندها باید به نرخ خرید محصولات قیمت بالا از طریق مشتریان خود نیز توجه کنند. با تمرکز بر SKU های قهرمان یعنی پرفروش‌ترین‌های هر شرکت که دارای بیشترین میانگین قیمتی هستند، لورآل توانسته است در جایگاه برتر O (بهینه‌سازی) در دسته محصولات آرایشی قرار گیرد. این برند آموخته است که مشتریان جدید مخصوصاً مادرها جزء نیروهای اصلی توسعه‌دهنده ارزش به ازای هر تراکنش هستند. روی‌هم‌رفته داده‌های مربوط به فروش Tmall نشان می‌دهد که در مورد بسیاری از شرکت‌هایی که در قسمت بالایی قسمت فهرست IO قرار دارند، مشتریان جدید مهم‌تر از مشتریان موجود در راستای افزایش فروش‌های مجدد می‌باشند.

افزایش گستره. درنهایت، برندها این موضوع را می‌سنجند که چگونه محصولات جدید آن‌ها می‌تواند به‌صورت اثربخش بر رشد ارزش از طریق جذب مشتریان جدید کمک کند. سه برند تاپ در لیست W (عریض کردن) در حیطه محصولات آرایش رنگی بیش از پنجاه‌درصد رشد ارزش خود را از طریق اکتساب مشتریان جدید حاصل از محصولات جدید به دست آوردند.

کمی کردن پتانسیل کامل یک برند

تعیین سقف رشد در میدان‌های اصلی نبرد به برندها کمک می‌کند تا ریسک‌های بالقوه را پیش‌بینی نموده و اقدامات احتیاطی را در پیش گیرند. برندها می‌توانند مرتبط‌ترین بنچ مارک‌ها را بر اساس تمایلات رشد و دسته‌بندی (نقاط قوت خود) بر اساس گزارش ارتقاء به ورژن ۲.۰ رشد، شناسایی کنند. در دسته‌بندی وفاداری معمولاً بهتر این است که سطوح رشد را بر اساس نفوذ و میزان خرید مجدد تنظیم نمود. درحالی‌که در دسته‌بندی‌های رپرتوار پتانسیل رشد باید حول نفوذ و ارزش هر تراکنش تعیین شود. کمی کردن پتانسیل‌های کامل برند به شرکت‌ها کمک می‌کند تا برنامه‌ریزی منابع و همچنین طرح پیاده‌سازی نقشه خود را هدایت کنند.

شرکت‌ها با تکیه‌بر آمیخته‌ای بهینه از نقاط دسترسی، تجربه آنلاین موفقیت‌آمیزی برای مصرف‌کننده ایجاد می‌کنند تا بتوانند در هر مرحله از خرید به مصرف‌کننده دسترسی داشته باشند. تمامی این نقاط ارتباطی در مورد مشتریان، محصولات و بازاریابی یا ترویج آن صدق می‌کند.

چگونه برنده باشیم؟

شتاب‌دهنده رشدِ دیجیتالیِ برند به برندها کمک می‌کند تا مسیر شفافی برای برد خود ترسیم کنند. با توجه به قوانین دسته‌بندی و میادین نبرد اصلی که پیش‌تر شناسایی شده‌اند، شرکت‌ها می‌توانند پیشنهادات ارزشی خود را بهینه‌سازی کنند چون به همین واسطه دیدگاه‌های دقیقی نسبت به بهترین روش القاء ارزش‌های اصلی برند به گروه‌های مختلفی از مصرف‌کننده‌ها ممکن خواهد بود. آن‌ها می‌توانند پرتفوی محصولات خود را مطابق با انتظارات در حال تغییر مشتری افزایش دهند و از نوآوری و قیمت‌گذاری معقول و استراتژی‌های پیش برد یا ترویج استفاده کنند. برندها می‌توانند با استفاده از آمیخته یا بهینه از نقاط ارتباطی جهت رسیدن به مشتری در سطحی از سفر خود تجربه موفقیت‌آمیزی برای مشتریان به‌صورت آنلاین ایجاد کنند. این موارد شامل مصرف‌کننده و محصولات و بازاریابی یا ترویج‌ها نیز می‌باشد.

مصرف‌کنندگان

مصرف‌کننده‌ها قلب هر نوع تصمیم درباره نحوه پیروزی هستند. در حال حاضر برندها می‌توانند به‌صورت اثربخشی از داده‌های موجود و جدید برای به‌روزرسانی بخش‌بندی مشتریان خود بر اساس نحوه عملکرد آن‌ها در هرکدام از دسته‌بندی‌ها و زیر بخش‌ها استفاده کنند.

بینش‌های استراتژیک مصرف‌کننده. در اولین گزارش ما درباره خریدار آنلاین در چین در سال ۲۰۱۹ با نام گزارش گروه مصرف‌کننده استراتژیک آنلاین ۲۰۱۹: نوآوری‌هایی برای مصرف‌کنندگانی با بینش‌های حاصل از کلان داده، با استناد به داده‌های اختصاصی علی‌بابا توانستیم واضح‌ترین تصویر موجود از خریداران آنلاین چینی را به دست بیاوریم و متوجه شویم که آن‌ها چطور خرید می‌کنند و تمامی روش‌هایی که شرکت‌ها امیدوار هستند تا با استفاده از آن‌ها بتوانند فروش موفقی داشته باشند، ترسیم شد. ما دیدگاه‌های اصلی را از طریق داده‌های ایجاد شده توسط صدها میلیون مصرف‌کننده Tmall و Taobao استنتاج کردیم. این اولین باری بود که مخازن داده‌های غیر موازی در اختیار یک تحلیل سیستماتیک و نظام‌مند قرار گرفت. این داده‌ها در کنار دیدگاه‌هایی که از طریق کار با کالاهای مصرفی و شرکت‌های خرده‌فروش در چین به دست آوردیم به ما کمک کرد تا هشت گروه مصرف‌کننده استراتژیک را در قالب سه خوشه دسته‌بندی کنیم.

در حال حاضر شرکت‌ها می‌توانند از همین بخش‌بندی مشتری به روش‌های بسیار پیچیده برای بهینه‌سازی رویکردهای مبتنی بر مصرف‌کننده جهت پیروزی در نبردهای تجاری استفاده کنند.

برندها می‌توانند با تمرکز بر دسته‌بندی‌های مختلف و زیر بخش‌ها، دیدگاه‌های دقیق‌تری نسبت به مصرف‌کننده به دست آورند. آن‌ها می‌توانند با مداقه در این چهار شاخص معرفی‌شده در زمینه ارتقاء به ورژن ۲.۰ رشد، دیدگاه‌هایی را نسبت به سطوح مختلف مشتریان به دست آورند.

برخی در حال بسط تعاریف مشتریان خود هستند. به‌عنوان‌مثال برندها به‌جای رهگیری بوم‌شناختی سنتی مانند جنسیت، سن و مکان می‌توانند گروه تازه‌ای از مصرف‌کنندگان را بر اساس نحوه تعامل آن‌ها از میان کل مصرف‌کنندگان مسیرهای خرید”AIPL” تعریف نمایند: آگاهی (فعالیت‌های جستجوگری)، علاقه‌مندی (جستجو) خرید، وفاداری (عضوی از خرید مجدد). برندها با استفاده از خوشه‌بندی مصرف‌کننده‌ها بر اساس شباهت‌های آن‌ها از چند محور می‌توانند بخش‌بندی‌های بسیار پیشرفته‌تری ایجاد نمایند. برخی گروه‌های استراتژیک مشتریان را با عیارسنجی دقیق‌تری تحلیل می‌کنند. با تمرکز در تحلیل‌ها و دسته‌بندی‌ها و زیر بخش‌های مختلف، برندها می‌توانند دیدگاه‌های بسیار دقیق‌تری نسبت به بینش مستقیم مشتریان به دست بیاورند. برندها با مداقه و تفحص دقیق در قالب چهار شاخص معرفی‌شده در ارتقاء به ورژن ۲.۰ رشد، می‌توانند دیدگاه‌های متنوعی نسبت به سطوح مختلف گروه‌های مشتری به دست بیاورند.

دارائی‌های بهبودیافته برند. با افزایش قدرت خرید و تنوع ذائقه مشتری، بیشتر مشتری‌ها انتظار دارند برند آن‌ها، ارزشی فراتر از وظایف کارکردی خود خلق کند. برای درک دقیق آنچه ادارک مشتری را نسبت به ارزش برند شکل می‌دهد، Bain سی نوع مختلف ارزش را در متمایزترین و ضروری‌ترین شکل خود شناسایی کرده است. این عناصر ارزش را می‌توان در قالب چهار دسته‌بندی مختلف که شامل بسیار بنیادین تا پیشرفته‌ترین هستند دسته‌بندی کرد: کارکردی (به‌عنوان‌مثال کیفیت محصول)، احساسی (به‌عنوان‌مثال ارزش نشان)، تغییر زندگی (به‌عنوان‌مثال صفات موروثی) و اثر اجتماعی (به‌عنوان‌مثال تعالی).

در حالت کلی هر چقدر یک برند بتواند عناصر بیشتر و سطح بالاتری ارائه نماید (تغییر زندگی و اثر اجتماعی) عملکرد بهتری خواهد داشت. برندها می‌توانند عملکرد خود را ارزیابی نموده و منحنی‌های ارزش را بر اساس صدای واقعی مشتری که از طریق ابزارهای کلان داده و سایر رویکردهای تحلیلی به دست می‌آید شکل‌دهی نمایند (به‌عنوان‌مثال گروه‌های تمرکز) و سپس آمیختهٔ بازاریابی خود را با ارزش‌های اصلی شناخته شده برند ترکیب کنند (رجوع کنید به مقاله مروری کسب‌وکار هاروارد” عناصر ارزشی”).

یافته‌های عناصر حاصل از ارزش به شرکت کمک می‌کند تا ارتباطات آنلاین برند خود را برقرار نماید و تمایزات بین پیام‌های بازاریابی آنلاین و آفلاین خود را شناسایی کند.

این یافته‌ها به شرکت کمک می‌کند تا ارتباطات آنلاین برند خود را مجدداً ارزیابی نماید و تمایزات بین پیام‌های بازرگانی آنلاین و آفلاین خود را تشخیص دهد. شرکت با تعدیل پیام بازاریابی آنلاین خود و ترکیب آن، این اطمینان را حاصل می‌کند که با موضع‌گیری نهایی خود در بازار هم‌راستا و هم سو عمل کرده است.

---

شکل ۷

تحلیل عناصر ارزش به شرکت محصولات پوستی کمک کرد تا موقعیت برند را تثبیت کنند

---

---

ارتباطات سفارشی‌سازی شده برند. برندها می‌توانند ارتباطات برند خود را سفارشی‌سازی کنند که این کار از ترکیب ارزش‌های اصلی برند با بینش‌های مربوط به نحوه تصمیم‌گیری مشتریان حاصل می‌شود. برندها می‌توانند عناصر ارزش را که برای گروه خاصی از مشتریان مهم است شناسایی نمایند و بر این اساس با این گروه از مشتریان ارتباط برقرار کنند.

برای مشاهده این فرآیند در عمل به مثال شرکت تولید ماسک صورت توجه کنید. یکی از عناصر ارزشی تحلیل‌شده به این شرکت کمک کرد تا ارزش‌های اصلی برند خود را بشناسد (از جمله جذابیت، طراحی و زیبایی) در نتیجه با استفاده از تحلیل بخش‌بندی بازار مشتری Gen Z و Rookie White Collars که گروه مشتریان اصلی آن‌ها هستند معلوم شد که عوامل اصلی اثرگذار بر تصمیم‌گیری در Gen Z قیمت‌های پایین (ارزش عملیاتی) و برآورده کردن نیازهای اساسی است. در مورد Rookie White Collars اولویت با محصولات متوسط تا سطح بالاست که به‌شدت به منبع یابی و مواد تشکیل‌دهنده محصول اهمیت می‌دهند. بر اساس این بینش‌ها شرکت ارتباطات استراتژیک سفارشی‌سازی خود را توسعه داد. در مورد مصرف‌کنندگان Gen Z شرکت ترویج محصولات خود را افزایش داد و دیدگاه‌های اساسی و مرتبط رهبران را لحاظ نمود. در مورد مشتریان Rookie White Collars شرکت مواد تشکیل‌دهنده و منبع یابی محصول را جزء مشخصه اصلی آن در ارتباطاتش قرارداد.

محصولات

برند انتقال‌دهنده ویژگی‌های ارزشی آن است و نیازهای مشتری خود را از طریق محصولات برآورده می‌سازد. برای بررسی و اولویت‌بندی راه‌های بهینه‌سازی پرتفوی محصول، برندها می‌توانند بر دو دیدگاه بسیار مهم داده‌های مصرف متمرکز شوند. بهترین اقدامات[۴] یک صنعت به برندها یک تصویر کامل درباره میزان نفوذ این برند در هرکدام از زیر دسته‌های تعریف‌شده ارائه می‌نماید. این کار به برند اجازه می‌دهد تا عملکرد خود را در برابر بازیگران اصلی بسنجد و اولویت‌های استراتژیک خود را تشخیص و نقشه راهی برای پیاده‌سازی آن‌ها ترسیم نموده و منابع لازم را تخصیص دهد (نمایه ۸).

---

شکل ۸

داشبورد بهترین اقدام در یک صنعت، تضادهای عمیق بین شرکت و رقبای اصلی آن را نشان می‌دهد

---

---

باوجود یک پرتفوی بهبودیافته از محصول، شرکت‌ها می‌توانند نوآوری محصول را تصور کنند و قیمت‌گذاری و استراتژی ترویج را جهت حفظ تعادل مناسب بین کیفیت محصول و قیمت آن برقرار نمایند.

درعین‌حال ارتباط هیت مپ یک دسته‌بندی خاص نشان‌دهنده آن است که مصرف‌کنندگان چگونه خریدهای بین دسته‌ای انجام می‌دهند. این موضوع برندها را قادر می‌کند تا بتوانند بهترین گزینه‌ها را برای توسعه و ورود به دسته‌های مجاور ببینند (نمایه ۹). با توسعه درست و بجای پرتفوی محصول، شرکت‌ها می‌توانند نوآوری‌های محصول و قیمت‌گذاری و استراتژی ترویج را طراحی کنند و تعادل مناسبی بین کیفیت و قیمت محصول حفظ کنند. برندها چه بخواهند به‌صورت عمیق‌تری وارد دسته‌بندی فعلی محصول شوند و چه بخواهند وارد دسته جدیدی شوند درهرصورت نیازمند فاکتور بندی قابلیت‌های کلی‌شان مانند تخصص مدیریت یا قدرت R&D در حیطه مورد نظر می‌باشند.

---

شکل ۹

نقشه راهنمای ارتباطی دسته‌ها به برندها کمک می‌کند تا استراتژی‌های توسعه خود را ترسیم کنند

---

---

بهینه‌سازی پرتفولیوی محصول. شرکت‌ها از یک نقشه راه سه مرحله‌ای برای کمک به خودشان در جهت افزایش پرتفوی محصول استفاده می‌کنند.

گام اول: شناسایی فرصت‌های رشد. آیا یک شرکت می‌تواند با افزایش دسته فعلی یا ورود به دسته جدید پاسخ‌گویی بهتری به نیازهای گروه مشتریان اصلی خود داشته باشد؟

شرکت‌ها می‌توانند در مقابل بازیگران اصلی از بنچ مارک استفاده کنند تا فرصت‌های بهینه‌سازی عملکرد خود را در دسته‌های موجود بسنجند. داشبورد بهترین اقدامات در یک صنعت، تصویری کامل از نفوذ مشتری ذیل یک برند را در هرکدام از گروه‌های مصرف‌کننده یا زیر دسته‌ها جهت مقایسه عملکرد با بازیگران اصلی و شناسایی اولویت‌های استراتژیک و تخصیص منابع بر اساس آن ایجاد می‌نماید.

با در نظر داشتن هم‌افزایی درآمد و هزینه، برخی موارد ورود و گسترش به دسته‌های مجاور گزینه جذابی به نظر می‌رسد. هیت مپ ارتباطی یک دسته، دسته‌های مجاور را ترسیم می‌نماید. رفتار واقعی بین دسته‌ای مشتریان به شرکت‌ها اجازه می‌دهد تا ارتباط دسته‌های مختلف را با گروه‌های مشتریان مخصوص بسنجند. برندها نه تنها می‌توانند دسته‌های بالقوه را برای ورود انتخاب کنند بلکه می‌توانند ایده‌هایی را هم از طریق کمپین‌های بازاریابیِ میان دسته‌ای به دست آورند.

گام دوم: اولویت‌بندی فرصت‌های رشد. باوجود فهرست بلند بالایی از فرصت‌های رشد برندها باید انتخاب کنند که کدام‌یک از این فرصت‌ها را دنبال کنند. شرکت‌ها برای اینکه در این انتخاب به خود کمک کرده باشند توانمندی خود را برای کسب فرصتی خاص می‌سنجند؛ به‌عنوان‌مثال تخصص مدیریتی خود و قابلیت R&D شان و پتانسیل رشدی که این فرصت می‌تواند برایان محصول یا دسته به همراه بیاورد.

گام سوم: پیاده‌سازی طرح‌های ابتکاری. بنچ مارک کردن بهترین اقدامات صنعت به شرکت کمک می‌کند تا اقدامات اساسی برای پیاده‌سازی در هر چیزی از R&D گرفته تا برنامه‌ریزی محصول و فروش و بازاریابی را به‌دقت بررسی نمایند. بنچ مارک میان دسته‌ای هم امکان‌پذیر است؛ در ضمن برندها می‌توانند پیشاپیش، از طریق برنامه‌ریزی منابع برای دسته‌هایی با پتانسیل‌های بالا برنامه‌ریزی کنند.

با در دست داشتن پتانسیل‌های هم‌افزایی هزینه و درآمد، توسعه و ورود به دسته‌بندی‌های مجاور می‌تواند گزینه جذابی باشد.

فعال‌سازی نوآوری محصول. برای نوآوری در یک سرعت بالا که جزء اقتضاهای خرده‌فروشی آنلاین می‌باشد برخی از شرکت‌ها از Tmall و پلتفرم‌های اثربخش و کم هزینه برای توسعه محصولات جدید و تست آن استفاده می‌کنند و درعین‌حال از خرده نبردها برای به دست آوردن پیروزی‌های سریع و دست‌یابی به مقیاس با تعاملات بالا بهره می‌برند.

تحقق قیمت‌گذاری و اثربخشی ترویج. تصمیم‌گیری درباره قیمت‌گذاری و ترویج در کانال‌های آنلاین مهم است. در این کانال‌ها اطلاعات کاملاً شفاف هست و تغییر هزینه‌ها نیز نسبتاً پایین می‌باشد. شرکت‌ها از داده‌های مربوط به تراکنش‌های مصرف‌کننده برای پاسخ دادن سریع به سؤالات مهم استفاده می‌کنند؛ سؤالاتی مانند کی، کجا، چقدر و چه چیزی خرید کنیم. با ارزیابی سطح SKU و مقایسه آن‌ها با عملکرد برند با سطح متوسط صنعت در شاخص‌های اصلی مانند ارزش کالای ناخالص مبادله شده SKU یا میزان تبدیل نرخ SKU، شرکت‌ها می‌توانند به‌صورت خودکار بهترین راه را برای قیمت‌گذاری و ترویج پیدا کنند.

برای ایجاد پلی مستحکم به‌سوی مصرف‌کنندگان، برندها از داده‌ها برای مطابقت با مشتریانی که می‌خواهند به آن‌ها دسترسی یابند و بهترین راه را برای چنین دستیابی‌ای، استفاده می‌کنند و آمیخته ایده آلی از نقاط دسترسی در طول مسیر مشتری برای خلق تجربه کانالی جامع و یکپارچه پیاده‌سازی می‌کنند.

بازاریابی و ترویج

برای ایجاد پلی مستحکم به‌سوی مصرف‌کنندگان، برندها از داده‌ها برای مطابقت با مشتریانی که می‌خواهند به آن‌ها دسترسی یابند و بهترین راه را برای چنین دستیابی‌ای، استفاده می‌کنند و آمیختهٔ ایده آلی از نقاط دسترسی در طول مسیر مشتری برای خلق تجربه کانالی جامع و یکپارچه پیاده‌سازی می‌کنند. آن‌ها از داده‌ها برای تعیین تصمیم‌گیری مشتری استفاده می‌کنند و نمای کلی فروشگاه آنلاینشان را از نو طراحی و محصولاتشان را بر اساس معیارهای تصمیم‌گیری مشتری دسته‌بندی و نه صرفاً بر اساس مشخصات اصلی محصول. شرکت‌ها ارتباطات، ترویج و استراتژی‌های قیمت‌گذاری را بر اساس تمایل مشتری سفارشی‌سازی می‌کنند. آن‌ها اثربخش‌ترین ابزارهای ترویج و بازاریابی را برای هرکدام از مراحل سفر مشتری بر اساس الگوهای مختلف مشتری و اولویت‌بندی با اولویت گروه‌های مشتری با بالاترین پتانسیل را شناسایی می‌کنند.

اجرای آنلاین به‌صورت تمام‌عیار و مطلوب. بخش‌بندی‌های بازار مبتنی بر مصرف‌کننده به شرکت این امکان را می‌دهد تا بهترین فروشگاه آنلاین ممکن مبتنی بر مشتری را ایجاد کنند. شرکت‌ها طرح‌های فروشگاه‌های خود را از نو طراحی می‌کنند و محصولات را بر اساس موقعیت‌ها دسته‌بندی می‌کنند تا برحسب ویژگی‌های اصلی محصول. آن‌ها SKU هایی را که بیشترین سهم را در ارزش بازرگانی ناخالص دارند مورد تأکید قرار می‌دهند. شرکت‌ها همچنین طرح‌های خود را با توجه به تک‌تک مشتریانشان تغییر می‌دهند و این کار را از طریق هر چه کوچک‌تر کردن بخش‌بندی‌های بازار در قالب گروه‌های مشتری، کانال‌ها و مناطق انجام می‌دهند. به همین ترتیب استراتژی‌های ارتباطات، ترویج و قیمت‌گذاری بر اساس ترجیحات مشتری طرح‌ریزی می‌شود. هرکدام از این عناصر اجرایی فروش را به‌صورت پویا با توجه به داده مشتری تعدیل می‌شود.

یک شرکت بیسکوئیت سازی بر اساس بخش‌بندی بازار مبتنی بر مشتری، فروشگاه آنلاین خود را بر اساس نحوه خرید واقعی مشتریان از محصولات آنلاینش طراحی مجدد می‌کند. این شرکت قبلاً طرح‌های فروشگاهی دیجیتالی خود را بر اساس مشخصه‌های اصلی محصول طرح‌ریزی می‌کرد یعنی به‌عنوان‌مثال کراکرهای گازدار و ویفرها. بعد از تشخیص عوامل اصلی اثرگذار بر تصمیم‌گیری مشتری به‌عنوان بخشی از تحلیل‌های بخش‌بندی، این برند بیسکوئیت فروشگاه آنلاین خود را حول دسته‌بندی‌هایی مانند انتخاب هدیه، انتخاب مهمانی و رفاه طرح‌ریزی نمود. این برند همچنین ارتباطات خود را سفارشی‌سازی کرد و ویژگی‌ها و استاندارد محصول را با عوامل شناسایی شده و اثرگذار بر تصمیم‌گیری‌ها مانند “مفید بودن برای هضم” سفارشی‌سازی نمود. در ضمن این برند بیسکوئیت قیمت‌گذاری آنلاین فروشگاه و ترویج‌ها را نیز بر اساس ترجیحات خرید مشتریان خود سفارشی‌سازی کرد (نمایه ۱۰). چنین شرکت‌هایی روابط بین ارزش کالای ناخالص مبادله شده و دیدگاه‌های مستقل نسبت به صفحه را برای ارزیابی اثربخشی اجرایی فروشگاه آنلاین کمیت سنجی می‌کنند و می‌توانند تغییرات به‌موقع را به کمک تحلیل‌ها و مانیتورینگ کلان داده‌های زمان واقعی انجام دهند.

---

شکل ۱۰

یک برند بیسکوئیت از عوامل اصلی اثرگذار بر تصمیم‌گیری مصرف‌کننده جهت طراحی فروشگاه آنلاین اثربخش‌تری استفاده کرده است.

---

---

بازاریابی دقیق. بازاریابی دقیق شرکت‌ها را قادر می‌سازد تا آمیخته بهینه‌ای از نقاط ارتباطی را برای هرکدام از مشتریان هدف انتخاب کنند. برخلاف ناکارآمدی بازاریابی عمده سنتی، بازاریابی دقیق مؤثرترین ابزارهای بازاریابی و ترفیع را در هر مرحله از سفر AIPL برای الگوهای مصرف‌کننده شناسایی می‌نماید.

برندها از طریق بازاریابی دقیق طی سه‌گام زیر هدایت می‌شوند:

• گام اول: با دقت گروه‌های مصرف‌کننده با پتانسیل بالا را شناسایی می‌کنند. این گروه‌ها مشتریانی با بیشترین قدرت خرید هستند که با ارزش‌های مرکزی برند هم‌تراز بوده و دارای قدرت خرید بالایی هستند.
• گام دوم: مؤثرترین کانال‌های ترویج و بازاریابی را شناسایی می‌کنند. این بدان معناست که کانال‌هایی با بالاترین نرخ تغییر در هر مرحله از سفر AIPL انتخاب می‌شوند.
• گام سوم: بازاریابی را بر اساس موقعیت منحصربه‌فرد برند بهینه‌سازی می‌کنند. این کار شامل بررسی کانال‌های اصلی بازاریابی بر اساس اهمیت و قابلیت مدیریت است (یعنی توانایی یک برند برای کنترل منابع بازاریابی مربوطه). به‌عنوان‌مثال پخش زنده می‌تواند یک کانال کلیدی باشد؛ این موضوع هم مهم است و هم قابل مدیریت و با انتخاب رهبران کلیدی دیدگاه و پخش برنامه‌های زمان‌بندی که به‌راحتی هم قابل‌تغییر می‌باشند همراه است.

بازاریابی چندکاناله. برندها نیازمند بازاریابی چندکاناله هستند. ارتقاء به ورژن ۲.۰ رشد به پلتفرم‌های اکوسیستم علی‌بابا متکی است که منابع آنلاین را با هم ادغام می‌کند (Smart Diamond, Keyword pop-ups, Brand Zone)، نقاط ارتباطی آنلاین (Alipay و Eli.me) و گزینه‌های آفلاین (جلوه‌های Focus Media). هدف بهینه‌سازی هر چیزی از جذب مصرف‌کننده گرفته تا بهینه‌سازی ارزش مصرف‌کننده در طول مسیر کامل AIPL می‌باشد. موتور ارزش طول عمر مشتری که توسط کار مشترک Bain و علی‌بابا توسعه یافته است از یک کانال همه‌منظوره کلان داده برای ایجاد دیدگاه‌های مصرف‌کننده با هدف کمک به شرکت‌ها جهت توسعه ارزش طول عمر مشتری استفاده می‌کند.

ارائه نتایج

درنهایت برندها با استراتژی‌های رشد و نوآوری به‌موقع و مناسب، نیازمند پیاده‌سازی اثربخش آن‌ها جهت ارائه نتایج و نظارت بر پیشرفت‌هایشان هستند.

داشبورد سرمایه برندها به برندها کمک می‌کند تا داده‌های در زمان واقعی را رهگیری نموده و به‌موازات همین مسیر کامل مشتری، تطبیق‌های لازم را انجام دهند. این داشبورد که مملو از داده‌های به‌دست‌آمده از طریق صدها میلیون مصرف‌کننده آنلاین و تحلیل‌شده از طریق فیلترهای ریز در سطح برند و SKU می‌باشد، این اطمینان را ایجاد می‌کند که شرکت‌های تولیدکننده کالاهای مصرفی در مسیر درست حرکت می‌کنند. مصرف‌کننده‌ها کلیک و جستجو می‌کنند، به دنبال محصول می‌گردند و درباره محصول تحقیق می‌کنند و محصولات را به لیست مطلوبیت خود اضافه می‌کنند و آن‌ها را به داخل سبد خرید خود می‌برند و فرآیند خرید را تکمیل می‌کنند، این محصول را به دیگران توصیه می‌کنند و به برنامه‌های وفاداری می‌پیوندند و جزء اعضای فعال می‌شوند. شرکت‌ها به‌صورت وافر داده‌های مربوط به هر عملکرد را در طول این سفر رهگیری می‌کنند و هر چیزی را با داده‌های تاریخی و میانگین‌های شرکت و صنعت مقایسه می‌کنند. هر زمان که لازم باشد مسیر خود را به سمت مسیر صحیح تغییر می‌دهند.

در بازارهای در حال تحول محصولات مصرفی، بهترین شرکت‌ها از خرده نبردهای چالاکانه استفاده می‌کنند تا فرصت‌ها را شناسایی کرده و به دست بگیرند. خرده نبردها از تیم‌های مسطح و میان وظیفه‌ای که می‌توانند پاسخ‌های سریع به تغییرات بازار ارائه دهند، استفاده می‌کنند. منابع کمتر به معنای نبود اختلال در فعالیت‌های روزانه است.

در بازارهای در حال تحول محصولات مصرفی، بهترین شرکت‌ها از خرده نبردهای چالاکانه استفاده می‌کنند تا فرصت‌ها را شناسایی کرده و به دست بگیرند. خرده نبردها از تیم‌های مسطح و میان وظیفه‌ای که می‌توانند پاسخ‌های سریع به تغییرات بازار ارائه دهند، استفاده می‌کنند. منابع کمتر به معنای نبود اختلال در فعالیت‌های روزانه است. این تیم‌ها بر تلاش خود بر روی مضامین انتخاب شده محدود در یک زمان، متمرکزند و از طریق آزمون‌های سریع می‌توانند به موفقیت در سطح مقیاس برسند یا تجربه لازم برای برد نبرد بعدی را به دست بیاورند. این تیم‌ها همچنین می‌توانند به‌صورت یکپارچه با اکوسیستم‌های گسترده‌تری ادغام یافته و حمایت آن‌ها را کسب کنند؛ از جمله ارائه‌کننده‌های سرویس‌های مربوط به بینش داده، ایجادکنندگان محتوا، مدیریت روابط مشتری و تأمین‌کنندگان بازاریابی کانال چندکاناله و تأمین‌کنندگان عملیاتی به‌موازات زنجیره ارزش در راستای حداکثر سازی هم‌افزایی. راهکار پیوسته که از طریق یک اکوسیستم ایجاد می‌شود برای برندهای قدیمی و جاافتاده که از حرکت‌های موقتی شروع به کار می‌کنند به‌اندازه شرکت‌های تولیدکننده کالاهای مصرفی بزرگ و جا افتاده مفید و مؤثر می‌باشد.

همچنان که برندها سفر خود را به سمت خرده‌فروشی و آنلاین شتاب می‌بخشند برندهایی که سریع‌ترین و بهترین استراتژی را اتخاذ می‌کنند شرکت‌هایی خواهند بود که زودتر به آن مکان ایده آل رسیده و عملکرد فوق‌العاده‌ای از خود نشان می‌دهند. جریان داده‌های تراکنشی به‌شدت نوسانی و پرتلاطم است. برخی از برندها رویکردهای سفت و سخت و سیستماتیک نسبت به تبدیل این داده‌ها به بینش‌های مؤثر در پیش می‌گیرند تا بتوانند استراتژی دیجیتالی خود را تبیین کنند و سایر شرکت‌ها را پشت سر بگذارند.

---

[۱] – Local Insurgent Brands

[۲] – Byron Sharp

[۳] – Lancôme and Estée Lauder

[۴] – Best Practices