منبع: HBR
بسیاری از فرآیندهای اجرایی استراتژی ها با شکست مواجه میشوند و دلیل آن در این مهم نهفته است که شرکتها واقع کار ارزشمندی که به خاطرش بخواهند تلاشی بکنند، در مقابل خود نمیبینند.
مشاوران استراتژی وارد کار میشوند، کار خود را انجام میدهند و استراتژی جدید تهیهکرده و توسط پاورپوینت و گزارشی مفصلی ارائه میدهند. جلسات سالن شهر برنامهریزی میشود، به کارمندان گفته میشود که رفتار خود را تغییر دهند، کارتهای امتیازی متوازن[۱] اصلاح میشوند و برنامههای بودجه دوباره تنظیم میشوند تا از نوآوریهایی حمایت کنند که با استراتژی جدید متناسب است اما درنهایت اتفاقی رخ نمیدهد.
یکی از دلایل مهم عدم انجام استراتژیها این است که در اغلب اوقات استراتژی جدید درواقع اصلاً استراتژی نیست. استراتژی واقعی شامل مجموعهای از انتخابهای مشخص است که توصیف میکند شرکت کدام کار را باید و کدام را نباید انجام دهد. بسیاری از استراتژیها حتی باوجود تلاشهای فراوان افراد سختکوش برای اجرایی شدن شکست میخورند زیرا این استراتژیها انتخابهای شفاف و مشخصی را در اختیار نمیگذارند.
بسیاری از مواردی که به نام استراتژی مطرح هستند در حقیقت چیزی جز اهداف نیستند. عبارت “ما میخواهیم در بازار، مقام اول یا دوم را داشته باشیم ” یکی از این موارد است. این عبارت به شما نمیگوید که باید چهکاری انجام دهید، تنها چیزی که بیان میکند این است که امیدوار هستیم خروجی چه چیزی باشد اما درواقع شما برای رسیدن به آن هنوز نیازمند به داشتن استراتژی هستید.
دیگران امکان دارد چندین اولویت و انتخاب را به شرکت ارائه کنند اما آنها یک استراتژی منسجم را برای شرکت شکل نمیدهند. برای مثال عبارت، “ما میخواهیم کارایی عملیاتی را افزایش دهیم. (بازار) اروپا، خاورمیانه و آفریقا را هدف خواهیم گرفت و دیگر در کسبوکار X سرمایهگذاری نخواهیم کرد.” شاید این تصمیمات و اولویتها عالی باشند اما در کنار یکدیگر یک استراتژی را شکل نمیدهند.
بگذارید مثال بهتری را بیان کنم. حدود ۱۵ سال پیش شرکت اسباب بازیسازی مشهور انگلیسی Hornby Railways (سازنده مدلهای قطار و راهآهن، اتومبیل باطری دار Scalextric (که روی ریل حرکت میکند) با ورشکستگی مواجه شد. تحت ریاست فرانک مارتین[۲] مدیر اجرایی جدید، شرکت تصمیم به تغییر رویه و تمرکز بر کلکسیون داران بزرگسال گرفت. مارتین در استراتژی جدید تصمیم گرفت که:
زیرا بزرگسالان با دیدن آنها یاد گذشته خود میافتادند. این تغییر سبب موفقیت سریع شرکت شد و قیمت سهام شرکت در طی تنها ۵ سال از ۳۵ میلیون یورو به ۲۵۰ میلیون یورو رسید.
موفقیت این شرکت به دلیل ۳ انتخاب مشخص اتفاق افتاد که با یکدیگر مسیر استراتژیک شفافی برای شرکت ایجاد میکردند. (متأسفانه در سالهای اخیر، Hornby مجموعه انتخابهای خود را کنار گذاشت تا از عواقب فاجعهبار دوری کند زیرا مجبور شد یک رشته هشدار سود[۳] را صادر کند و در نتیجه مارتین تصمیم به بازنشستگی زودهنگام گرفت). هر فرآیند اجرایی بدون مسیر استراتژیک شفاف محکوم به شکست است.
منطق خود را توضیح دهید. اسلی بیلی[۴] زمانی که مدیر اجرایی روزنامه انگلیسی Trinity Mirror بود، به من گفت: “اگر تنها یک چیز باشد که من در مورد توضیح منطق چیزها یاد گرفتهام این است که ما همیشه روی انتخابها تمرکز میکنیم. اکنون متوجه شدم که باید زمان زیادی را صرف توضیح منطق پسِ انتخابها کنیم.”
تعداد محدودی از انتخابها بودند که متناسب با این استراتژی میشد توسعه داد تا بتوان منطق پسِ این استراتژی را بهراحتی توضیح داد. شما نمیتوانید برای ۲۰ انتخاب منطق تعریف کنید و انتظار داشته باشید که کارمندان شما تمام آنها را به خاطر بسپارند. اگر کارمندان نتوانند منطقِ پسِ این انتخابها را به یاد بیاورند، رفتار آنها متأثر از این انتخابها شکل نخواهد گرفت و در نتیجه شما به یک استراتژی دست نخواهید یافت (ولی حتماً یک فایل پاورپوینت تروتمیز خواهید داشت که در موردش فقط صحبت کنید)؛ بنابراین همانطور که بیلی اشاره کرده، توضیح منطق نیز کافی نیست و بایستی در فهم کارمندان نیز جای داشته باشد.
دوباره Hornby را در نظر بگیرید. کارمندان آن (برای مثال، طراحان محصول و مهندسان فنی) همگی میتوانستند در مورد انتخابهای جدید شرکت با من حرف بزنند؛ اما همچنین میتوانستند در مورد منطق اولیه پشت آن نیز بگویند یعنی: برند مشهور آنها بیشتر برای بزرگسالان جذاب بود (یعنی کسانی که این اسباببازیها را از دوران کودکی به یاد میآوردند)، بازار سرگرمی کمتر رقابتی بود (با موانع بیشتری برای ورود و تعویض کمتر شرکتها توسط مصرفکنندگان مواجه بود). این مورد به این دلیل اتفاق افتاد که آنها دلایل پشت انتخابهای فرانک مارتین را میدانستند زیرا آنها به این موارد باور داشتند و هر روز آن را دنبال میکردند.
استراتژی، فرآیندی از بالا به پایین نیست. دلیل دیگری که بسیاری از تلاشهای اجرایی شکست میخورند این بود که مدیران این فرآیند را یک فرآیند بالا به پایین و دومرحلهای تصور میکنند: استراتژی ایجادشده است، حال باید آن را اجرایی کنیم. بهوضوح این فرآیند کارا نخواهد بود. یک فرآیند اجرایی در زمینه استراتژی بهندرت همانند یک آبشار یکطرفه در تصمیمگیریهاست.
رابرت برگلمان[۵] پروفسور استنفورد میگوید: شرکتهای موفق با حفظ فرآیندهای انتخابی و تجارب درونی پایین به بالا همزمان با مقاصد استراتژیک هدایت از سمت بالا شناخته میشوند. این عبارت دهانپرکن است اما منظور برگلمن این است که شما (مانند مجموعه انتخابهای Hornby) قطعاً نیاز به استراتژی شفاف و بالا به پایین دارید اما این استراتژی تنها زمانی مؤثر است که همزمان این امکان را به کارمندان بدهد تا نوآوریهای پایین به بالا را درون مرزهای مقاصد استراتژیک شاهد باشند و خودشان را بخشی از آن بدانند.
برگلمن در مورد intel هنگامیکه این شرکت تنها بر تولید چیپهای حافظه تمرکز داشت، میگوید که استراتژی بالا به پایین شرکت مشخص بود، یعنی:
اما intel با فراهم آوردن استقلال کافی و بودجههای غیرمتمرکز برای گروهها و تیمهای مختلف و همینطور برای کارمندان (با تجارب نوآوریهایی که میتوانست قصد استراتژیک شرکت را به ثمر برساند) این فرآیند را اجرایی کرد.
بسیاری از این تجارب شکست خوردند و از نظر برگلمن شکست این تجارب به موفقیت بعضی منجر شد و دلیل این امر آن بود که از بین بسیاری “انتخابشده بودند “؛ اما باقی آنها موفق بودند. یکی از آنها اساس میکرو پردازندههای پنتیوم را پایهگذاری کرد که باعث تبدیلشدن اینتل به یکی از موفقترین شرکتهای تکنولوژی شد که دنیا تا به آن زمان دیده بود. این مورد ترکیب استراتژیک وسیع بالا به پایین شفاف و نوآوریهای بالا به پایین بود که نهایتاً ثمربخش شد.
اجازه دهید انتخاب به شکل ارگانیک اتفاق بیفتد. یک اشتباه رایج در فرآیند اجرایی بالا به پایین این است که بسیاری از مدیران نمیتوانند در برابر انتخاب بهوسیله خودشان مقاومت کنند؛ بهعبارتدیگر همیشه خودشان انتخاب میکنند. آنها به نوآوریهایی که کارمندان (بهعنوان بخشی از فرآیند اجرایی استراتژی) ارائه میدهند نگاه میکنند و از میان آنها مواردی را که دوست دارند انتخاب میکنند.
برعکس، مدیران ردهبالا باید در برابر این وسوسه تصمیمگیری که کدام پروژهها در شرکت موفق و کدامیک ناموفق هستند از خود مقاومت نشان دهند. برای اجرای استراتژی، ضروری است که مدیران ردهبالا سیستم داخلی شرکت را طوری طراحی کنند که سیستم فرآیند انتخاب را انجام دهد. برای مثال مدیریت اصلی شرکت intel خودش بهتنهایی از میان نوآوریهای مختلف انتخاب نکرد بلکه از یک فرمول عینی برای اختصاص ظرفیت تولید استفاده کرد. آنها به مدیران ادارات اختیار کافی دادند تا تصمیم بگیرند که بر هر تکنولوژی که تمایل دارند تمرکز کنند و در راستای آن تلاش نمایند؛ بنابراین در این روش پروژههایی که افراد کمتری به آن انتخاب باور داشتند کنار گذاشته شد.
به میزان کافی شجاع باشید تا در برابر تصمیمگیری در مورد این انتخابهای بالا به پایین مقاومت کنید اما سیستمی طراحی کنید که این کار را برای شما انجام دهد.
تغییر را بهمثابه تنظیماتی در نظر بگیرید که مستر است. نهایتاً، دلیل دیگری که بسیاری از تلاشهای اجرایی شکست میخورند این است که معمولاً این تلاشها نیازمند تغییر عادات افراد هستند و عادات در سازمانها در سطوح زیادی مقاوم و غیرقابل تغییر هستند. قطعاً نمیتوان عادتهای مردم را بهواسطه برگزاری جلسهای در تالار شهر و بیان تغییر شیوه رفتار تغییر داد. افراد غالباً نمیدانند کاری را که به روش خاصی انجام میدهند شاید مناسب نباشد و روشهای متصور دیگری نیز وجود دارد.
شناسایی و مقابله با عادات بدی که استراتژی شما را از اجرایی شدن باز میدارد، فرآیند آسانی نیست اما همانطور که در کتاب “شکستن عادات بد ” به آن پرداختهام، تمرینهای زیادی وجود دارد که بهوسیله آن بتوانید کاری کنید تا سازمان شما درست کار کند. بسته به الزامات و استراتژی خاص شما، این مورد ممکن است شامل بهکارگیری مشتریهای سخت یا پروژههایی باشد که با استراتژی جدید شما متناسب باشد و سبب یادگیری در میان شرکت شود. امکان دارد این رویه شامل بهکارگیری مجدد افراد در بخشهای جدید باشد تا روشهای مرسوم کاری که به آنها عادت دارند را از بین ببرند و به افراد روشهای جایگزین انجام کارها را نشان دهد و همچنین امکان دارد شناسایی فرآیندهای کلیدی و پرسیدن سؤال “چرا ما به این روش این کار را انجام میدهیم؟” یکی از انتخابهایی باشد که در فرآیند انجام کارها مستمراً مطرح شود. اگر پاسخ بالا انداختن شانهها و عبارت “بالاخره این روشی است که همیشه انجام میدهیم ” باشد، همین روش پاسخ به این سؤال کاندیدای اول تغییر خواهد بود.
معمولاً روشهای مختلفی برای انجام کارها وجود دارد و بهندرت فقط یک راهحل برای انجام درست یک کار میتوان متصور بود؛ زیرا هر روشی مزایا و معایبی دارد (ممکن است باعث آسیب به ساختار سازمان، سیستم یا منابع اختصاص دادهشده به فرآیند شود). ما اغلب در برابر تغییر مقاومت میکنیم مگر اینکه برای ما شفاف باشد که تغییر کردن بهتر است. برای بهکارگیری موفق فرآیندها در راستای عملیاتی کردن یک استراتژی، مفیدتر آن است که تنظیمات دائمی کارخانه اینچنین تعریف شود: فرآیند بایستی تغییر کند مگر آنکه مثل روز روشن باشد که روش قدیمی اساساً روش بهتری برای انجام آن کار است. لازمه اجرا تغییر است. آن را به آغوش بکشید و از آن استقبال کنید.
[۱] – Balanced Scorecards
[۲] – Frank Martin
[۳] – Profit Warning
[۴] – Sly Bailey
[۵] – Robert Burgelman
ما گروهی از مدیران و متخصصان مدیریت، مهندسی، استراتژی و بازاریابی با تجربه بین المللی هستیم که در پی ارتقای سطح دانش کاربردی مدیریت در پهنه صنعت و تجارت کشوریم. در این راه آماده ارایه خدمات در شاخه های کسب وکار گوناگون و صنایع مختلف هستیم.
آدرس: تهران، دهکده المپیک، دانشگاه علامه طباطبایی، دانشکده مدیریت و حسابداری
شماره تماس: ۰۹۱۹۸۳۶۶۳۶۱
ایمیل: Ibc.consulting2020@gmail.com
استفاده از مطالب با ذکر منبع بلامانع است.