تکنولوژی بازاریابی چیست و چرا اهمیت دارد؟

به خوبی مشخص است که مردم از طیف فزاینده‌ای از ابزارها و تکنولوژی‌ها – از رسانه‌های اجتماعی گرفته تا تلفن‌های هوشمند – برای کمک به تصمیم‌گیری در مورد خرید آگاهانه‌تر استفاده می‌کنند. این تکامل به‌نوبه خود، بازاریابی را به یک کارکرد به‌طور فزاینده‌ای فنی تبدیل کرده که به نقش‌های جدیدی، مانند تکنسین بازاریابی نیاز دارد. در این مصاحبه، اسکات برینکر، بنیان‌گذار و مدیر ارشد تکنولوژی (CTO) یون‌های تعاملی و جیسون هلر، رهبر جهانی عملیات بازاریابی دیجیتال مکینزی، توضیح می‌دهند که مهم‌ترین تغییراتی که کسب‌وکارها باید به‌منظور استفاده از تکنولوژی انجام دهند اغلب ربطی به خود تکنولوژی ندارد.

تکنسین بازاریابی بودن یعنی چه

اسکات برینکر: بازاریابی اساساً به یک‌رشته‌ی فناورانه تبدیل شده است و دارد به ظهور انواع جدیدی از متخصصان بازاریابی منجر می‌شود. تکنسین بازاریابی یک فرد ماهر فنی است که راه‌حل‌های تکنولوژی را در خدمت بازاریابی طراحی و اجرا می‌کند. کار او فقط در مورد تعبیه خدمات IT در بازاریابی نیست. تکنسین‌های خوب بازاریابی تلاش می‌کنند تا بافت این تکنولوژی را درک کنند. آن‌ها شیفته تصور آنچه بازاریابی در دنیای دیجیتال می‌تواند انجام دهد، هستند. آن‌ها به بازاریابان غیر فنی کمک می‌کنند تا اقدامات، برنامه‌ها و تجربیات مشتری را بهتر انجام دهند و به‌طور مؤثری از نرم‌افزار و داده استفاده کنند و به مدیریت انواع جدید ارتباطات فنی که بازاریابی با آژانس‌ها و ارائه‌دهندگان خدمات انجام می‌دهد کمک می‌کنند. این تکنسین‌ها هم از بازاریابی و هم IT صحبت می‌کنند و طبیعتاً ارتباطات بین آن‌ها را می‌بینند و در دنیایی که هرروزه میان‌رشته‌ای‌تر می‌شود چنین نقش‌هایی واقعاً تغییر را تسهیل می‌کنند.

جیسون هلر: این تعریف عالی است. من دوست دارم تکنسین بازاریابی را کسی تصور کنم که پلی بین تجربه مصرف‌کننده و عملیات بازاریابی باشد. به‌کارگیری تکنولوژی بازاریابی مؤثر، واقعاً با درک چگونگی تغییر مصرف‌کننده و اینکه چه کانال‌هایی رشد را تجربه می‌کند و چرا، آغاز می‌شود. شرکت‌ها باید استراتژی‌ها و اهداف خود را بر اساس بینش‌های واضح درباره هر دو بخش توسعه دهند. سپس آن‌ها نیاز به ایجاد ساختارهای سازمانی و ایجاد توانایی‌هایی برای پشتیبانی از آن‌ها دارند. آخرین تصمیم این است که کانال‌ها و تکنولوژی از چه مواردی استفاده کنند.

برینکر: دقیقاً. من فکر می‌کنم سردرگمی و پیچیدگی و ترسی که مردم در اکوسیستم تکنولوژی بازاریابی درک می‌کنند واقعاً نشان‌دهنده کشمکش آن‌ها با چگونگی درک فضای بازاریابی جدید است. فکر کردن درباره اینکه چگونه یک شرکت مخاطبان خود را درگیر خواهد کرد و از طریق چه کانال‌هایی، یک چالش بسیار ترسناک‌تر از زیرساخت‌های فنی برای اجرای این دیدگاه است. شایان تأکید است که این درباره جایگزینی تکنولوژی اطلاعات با بازاریابی یا سرخود عمل کردن بازاریابی نیست. تکنسین‌های بازاریابی می‌توانند روی کاغذ بر IT یا بازاریابی متکی باشند. آن‌ها باید همکاری بیشتر بین دو بخش را تسهیل کنند.

طلوع عصر پلتفرم‌ها

برینکر: در چشم‌انداز تکنولوژی بازاریابی تغییر عظیمی رخ‌داده است. یکی از جذاب‌ترین دینامیک‌ها روایت دوگانه از ادغام و تنوع است. ازیک‌طرف، شرکت‌های بزرگ نرم‌افزاری در حال ایجاد و فروش پیشنهادات “ابرِ بازاریابی” هستند؛ اما هم‌زمان، هزاران استارتاپ دیگر در حال نوآوری ایده‌های جدید در اطراف خود هستند. این ‌یک حوزه بکر و دیدنی است. اکنون کم‌کم می‌بینیم که این دو نیرو شروع به همگرایی کرده‌اند، زیرا این ابرهای بازاریابی با API های باز و اکوسیستم‌های رسمی ISV به پلتفرم واقعی تبدیل می‌شوند تا بازاریابان بتوانند قابلیت‌های تخصصی را به یک شاکله مشترک فن‌آوری بازاریابی تبدیل کنند. نمونه بارز این تبادل برنامه Salesforce.com با بیش از ۲۶۰۰ برنامه معتبر است که بازاریابان می‌توانند به سیستم خود وصل کنند. آنچه که طی چند سال آینده این چشم‌انداز را جالب‌تر خواهد کرد، نقش فزاینده‌ای است که غول‌های اینترنتی نظیر گوگل، فیس‌بوک و لینکدین در ارائه نرم‌افزار برای بازاریاب‌ها و رقابت با مدل‌های تجاری شرکت‌های سنتی نرم‌افزاری دارند.

هلر: این “پلتفرمی سازی بازاریابی” یک پدیده بسیار واقعی است. ما رهبرانی در مقیاس Adobe، Oracle و Salesforce.com داریم که نزدیک به یک میلیارد دلار تصاحب کرده و مقیاس گسترده‌ای را ایجاد می‌کنند؛ اما سؤالی که باقیمانده این است که آیا آن‌ها می‌توانند با بازار همگام شده و رفتار مصرف‌کنندگان را تغییر دهند؟ آیا استارتاپ‌ها و محصولات نرم‌افزاری جدید که بر روی یک ویژگی خاص متمرکز شده‌اند – از جمله راه‌حل‌های نقطه ای، چرخه های نوآوری را هدایت می‌کنند و در صورت رسیدن به سرمایه حیاتی، توسط سیستم عامل های اصلی بازاریابی تصاحل می‌شوند، یا سیستم عامل ها رویکردی را برای ادغام باز یک اکوسیستم گسترده تر نرم‌افزار شخص ثالث نوآوری می‌کنند؟ برای مدیریت هر دو سناریو یک تابع عملیات بازاریابی توانمند ضروری است.

دو چالش تکنولوژی بازاریابی: مهارت و حاکمیت (Cadence and governance)

برینکر: دو عامل وجود دارد که باعث می‌شود تکنولوژی بازاریابی موثر باشد. یکی چالش فنی در انتخاب، ادغام و بهره برداری از همه این سیستم ها و داده های آن‌ها از دیدگاه مدیریت سنتی تکنولوژی اطلاعات است که البته چالش کمی نیست؛ اما چالش بزرگتر تغییر روش استفاده بازاریابی از این ابزارها است. بخشی از آن درک لایه کاربردی این نرم‌افزار است – یادگیری چگونگی مهار آن در بازاریابی برای درک و اجرای برنامه‌ها و کمپین های عالی. این جایی است که متخصصان بازاریابی به عنوان جزئی جدایی ناپذیر تیم به‌طور ویژه کمک می‌کنند؛ اما بخش دشوار آن تغییر در نحوه تفکر و رفتار بازاریابی، با توجه به امکاناتی که این ابزارهای جدید ممکن می سازند است. این امر به مهارت متفاوتی از مدیریت بازاریابی نیاز دارد، جایی که اسپرینت های چابک، آزمایش های تکراری و حلقه های بازخورد تطبیقی ​​از برنامه سنتی بازاریابی سالانه مهمتر هستند. چشم‌انداز و استراتژی هنوز مورد نیاز است، اما باید بتوانند با روشی ظریف تر و با سرعتی بسیار سریعتر تحقق یابند.

هلر: این سرعت نشان می‌دهد که چقدر این نوع کار بازاریابی فشرده است، به همین دلیل وجود تکنولوژی برای مدیریت آن بسیار مهم است. این یا بخش غیر جذاب و یا بخش واقعا جذاب و خواستنی بازاریابی است، بسته به اینکه شما چه کسی هستید. از بازاریابها خواسته می‌شود تا از روند کاملاً جدید عملیات، فرآیندها و رویکردهای جدید در تصمیم‌گیری استقبال کنند. عملیات بازاریابی دیجیتال در هسته اصلی توانایی های شرکت‌های امروزی قرار دارد. به ویژه سه بلوک ساختاری اساسی از تکنولوژی بازاریابی وجود دارد که غالباً از آن غافل می‌شوند: بررسی، تدارکات و حکمرانی. محیط سازمانی می‌تواند پیچیده و دارای چندین گروه تجاری، ذینفعان و سیستم عامل های موجود باشد و این امر می‌تواند تصمیم‌گیری را به چالش بکشد. شرکت‌ها برای هدایت ارزیابی، انتخاب و مدیریت تکنولوژی بازاریابی باید بر توسعه ساختارهای حاکمیتی متمرکز شوند.

نقش چابکی در تکنولوژی بازاریابی موفق

برینکر: بیشتر شرکت ها نیاز به چابک تر شدن را تشخیص می‌دهند. سوال این است که چگونه؟ یکی از تأثیرات جالب توجه کار متخصصین در بخش بازاریابی این است که آن‌ها روش های مدیریتی را از توسعه نرم‌افزار و تکنولوژی اطلاعات، مانند اسکرام و Kanban اصطلاحا گرده افشانی می‌کنند و به شکل دادن شیوه های “بازاریابی چابک” کمک می‌کنند. حتی اگر بازاریاب‌ها دقیقاً به همان روشی که در جامعه نرم‌افزاری مورد استفاده قرار می گیرد از رویکرد چابک بهره نمی گیرند، اما بالاخره مفاهیم اصلی را در نظر گرفته و آن‌ها را با نیازهای خود تطبیق می‌دهند. ماهیت چابک یعنی شفافیت، حلقه های بازخورد سریع، رهبری توزیع تر شده در سازمان، چرخه های کوتاه تر عمل در تناوب بیشتر – دقیقاً همان چیزی است که بازاریابی برای به دست آوردن پتانسیل هایی که تکنولوژی بازاریابی ارائه می‌دهد، نیاز دارد.

هلر: نکته مهم این است که شرکت ها باید با آغوش باز به روحیه چابکی روی بیاورند؛ یعنی خودشان چابک شوند نه اینکه کار را به صورت چابک انجام دهند (Be agile, rather than do agile). صنعت ما در استفاده از کانال های جدید، تکنیک ها و غیره کار بسیار خوبی انجام می‌دهد ایتدا برمی انگیزاند و بعد گیج و سردرگم می‌کند. اگرچه این ایده “چابک” به عنوان مجموعه ای از فرآیندها، جدید نیست، بازاریابی اخیراً آن را فریاد زده کرده است. هرچند آنچه اغلب اتفاق می افتد این است که افرادی وجود دارند که می خواهند فرآیندهای چابکی سریعی داشته باشند، اما بیشتر از آنکه بتوانند سود کنند لطمه می‌بینند. فرایند چابکی در مورد ایجاد یک DNA مبتنی بر داده و تصمیم‌گیری مبتنی بر داده روزمره است و نیز می خواهد که کنجکاوی و ایده ها از سرتاسر سازمان و نه فقط از رهبری یا یک گروه کاری خاص، ظهور کنند.

ایجاد فرهنگ تکنولوژی بازاریابی

هلر: یک نقل قول عالی وجود دارد که می خواهم از آن استفاده کنم: “موفقیت شما بزرگترین مانع پیشرفت شماست.” شرکت‌های موفق به این جایگاه رسیده اند زیرا مدل‌های عملیاتی را ایجاد کرده‌اند که کار می‌کنند. آن‌ها در کارهایی که انجام می‌دهند عالی هستند. پیشنهاد تغییر یک پیشنهاد چالش برانگیز و ترسناک برای سازمان های موفق است. برای اینکه واقعاً از مزایای تکنولوژی بازاریابی استفاده کنید، در نهایت باید فرهنگ خود را تغییر دهید. شما از بالا تا پایین سازمان خود به تعهد اجرایی، مجموعه اهداف، ارزش ها و آمال جدید نیاز دارید؛ اما به‌طور هم زمان، باید با استخدام استعدادهای جدید، آموزش افراد متفاوت و انجام رفتارهای مورد نظر خود، به تغییر از پایین به بالا اقدام کنید. شرکت‌های نوظهور و مبتکر کارکنان را به دلیل فرهنگ آن کارکنان استخدام می‌کنند که معمولا با فرهنگ غالب سازمان متفاوت است. برخی از شرکت‌های سنتی – به عنوان مثال، مک دونالد – با ایجاد آزمایشگاه های دیجیتالی و جدا کردن آن‌ها از سازمان برای ایجاد یک فرهنگ جدید به این مسئله فرهنگ حمله کرده‌اند. آن‌ها اذعان کرده‌اند که دستیابی به موفقیت در زمینه دیجیتال در گروهی که امکان توسعه فرهنگ به تنهایی دارند، آسان تر از تلاش برای یکسان سازی است. من مطمئن نیستم که این مدل در دراز مدت پایدار باشد. سازمانهای بازاریابی باید در مقیاس وسیع تری تکامل یابند.

برینکر: من این جمله را دوست دارم “فرهنگ استراتژی را مثل آب خوردن حل میکند/ قورت میده[۱]” که به پیتر دراکر منسوب است. قدیمی است، اما کاملاً درست است. فرهنگ موضوعی است که تغییرات را بسیار سخت می‌کند. این‌یکی از دلایلی است که می بینید نقش مدیر ارشد دیجیتال [CDO] محبوب تر می‌شود. بیش از هر چیز، این نقش به معنای عامل تغییر فرهنگ است. غالباً از مدیر ارشد دیجیتال خواسته می‌شود که نسل جدیدی از سازمان را از درون خود ایجاد کنند. با این حال، بیایید انتظارات واقع بینانه داشته باشیم: آن نوع تغییر تحول در یک شرکت یک روند شدید و چند ساله خواهد بود.

هلر: آنچه من توجه کردم این است که در بسیاری از موارد، نقش مدیر ارشد دیجیتال به عنوان یک ابتکار موقت یا متوقف کننده برای تکمیل تعهد به بازاریابی و تحول دیجیتال در کل سازمان تأسیس می‌شود. بسیاری از شرکت ها ریتم عملیاتی قدیمی دارند که در حال کند شدن هستند و افزودن این نقش راهی برای تزریق تغییر است. شرکتهایی که بازاریاب‌های دیجیتالی بیشتر را در لایه های میانی مدیریت و خط مقدم سازمان استخدام و یکپارچه کرده‌اند، تمایل کمتری به نیاز مدیر ارشد دیجیتال دارند. این شرکت ها قابلیت‌های آهسته و ارگانیکی را توسعه داده اند و توانایی ایجاد موردهای تجاری برای دیجیتالی کردن کانال ها، فرآیندها و منابع را با گذشت زمان ایجاد کرده‌اند.

مقیاس گذاری خروجی ها و ابتکارات

هلر: استفاده از رویکردی منظم و روشمند برای شناسایی پایلوت ها و طراحی آزمایشات، ویژگی اصلی بازاریاب مدرن و پایه و اساس نوآوری است. امروز ما به تجزیه و تحلیل ها و تکنولوژی‌های بهتر از گذشته دسترسی داریم، بنابراین می توانیم به روش هایی آزمایش کنیم که سالهای قبل ممکن نبود؛ اما شرکت‌ها معمولاً در نهادینه کردن فرآیند اشتراک دانشهای کلیدی به سازمان بازاریابی وسیع تر دچار مشکل می‌شوند.

از نظر من، یکی از مهم‌ترین عوامل موفقیت، انجام آزمایشات با موفقیت در ذهن و اطمینان از این است که برنامه ریزی بازاریابی و فرآیند بودجه ریزی می‌توانند فرصتها را در خود جای دهند، که با توجه به ریتم کاملاً آهسته روند بودجه، می‌تواند دشوار باشد.

برینکر: یک برنامه نوآوری در بازاریابی می‌تواند به یک سازمان کمک کند در صدر تغییرات مداومی بماند که قرار است در بازار آن‌ها فوران کنند؛ اما باهات موافقم، که مهم‌ترین عامل بازگشت سرمایه گذاری، تعیین فرایندی برای ادغام یادگیریها از “آزمایشگاه” به تجارت اصلی است. اکنون واقعیت این است که اکثر آزمایشات چنین برنامه ای اتفاق نمی افتند. این ماهیت کاوش در مرزها است؛ اما وقتی یک برنده پیدا می کنید، آزمایش واقعی یک برنامه نوآوری این است که چقدر سریع می‌تواند آن ایده را به تجارت تبدیل کند. اینگونه شما ادعای پیروزی می کنید.

هلر: من اضافه می‌کنم که “شکست سریع” درست نیست. این به معنای عدم موفقیت نیست. اشکال ندارد که آزمایش ها شکست بخورند، اما در نهایت شرکت ها باید یک برنامه آزمایش متفکرانه را عملی کنند که برای تجارت نتیجه ای در پی داشته باشد.

منبع: McKinsey

[۱] Culture eats strategy for breakfast