رهبری غایتمند: چگونه رهبران بازاریابی و فروش می‌توانند هنجارهای آینده را شکل دهند؟

منبع: مکینزی

مسئولان ارشد بازاریابی و فروش نقش تعیین‌کننده‌ای در گذر از بحران کنونی و راهبری موفقیت آمیز شرکت خود در دنیایی که پس از آن ظهور می‌کند، دارند.

این مقاله با همکاری همه رهبران جهانی McKinsey Marketing & Practice یعنی گروهی که تمام بخش‌های گوناگون را مورد بررسی قرار می‌دهد، نوشته شده است و افرادی همچون یارک فرونت، برونو فروتادو، برایان گرگ، دامیان هاتین، اریک هازان، راک خانیا، ایمی کیم، جسکو پری، برایان روادی و دنیس اسپیلکه[۱] در نوشتن مقاله نقش داشته‌اند.

“بدون همدلی، هیچ کاری به پیش نمی‌رود” این جمله از خوزه آندرس، سرآشپز مشهور، مؤسس و اداره‌کننده آشپزخانه مرکزی جهانی[۲]، مأموریت اصلی (دلیل تأسیس سازمان) را بیان می‌کند: این شرکت باید اولین سازمانی باشد که در هنگام بوجود آمدن بحران در مناطق گوناگون جهان برای تغذیه افراد حضور داشته باشد. در هنگام بوجود آمدن بحران COVID19 او به سرعت آشپزخانه‌های میدانی متعددی را ایجاد کرد تا وعده‌های غذایی تازه و مغذی را برای مناطق دچار بحران در سراسر جهان آماده کند.

به عنوان مصداقی از رهبری هدفمند، آندرس به مثابه نقطه ارجاعی برای مدیران ارشد بازاریابی و فروش و همچنین مدیران اجرایی عمل می‌کند و نشان می‌دهد که رهبری باید چگونه عمل کند.

این بیماری همه‌گیر هنوز هم میلیون‌ها انسان را در سراسر جهان تهدید می‌کند و واقعیت‌های اقتصادی جهان به شکل چشمگیری بر هر جنبه‌ای از زندگی ما یعنی از نحوه کار و ارتباط با هم گرفته تا چگونگی خرید کردن و محصولاتی که خریداری می‌کنیم، تأثیر می‌گذارد. در این شرایط جدید و بی سابقه، تغییرات گسترده در رفتار مشتریان و دورنماهای شغلی، مدیران اجرایی توسعه و رشد و CMSO ها را در خط مقدم قرار داده است. برای ترسیم یک مسیر رو به جلو، رهبران باید موارد مهمی را درنظر بگیرند و هم‌زمان چندین کار را به خوبی انجام دهند. قبل از هر چیز این بدان معناست که هدف آن‌ها باید مراقبت از مردم، مشتریان و جوامع خود باشد. در همین حال، آن‌ها باید بر سه افق یعنی هدایت شرکت در وضعیت کنونی، برنامه‌ریزی برای احیای شرکت و رهبری وضعیت پس از بحران تمرکز کنند تا مسیر حرکت به وضعیت آینده را ایجاد کنند.

واقعیت جدید

قرنطینه تقریباً منجر به فروپاشی بسیاری از بخش‌های کسب‌وکار شده است و در عین حال تغییرات اساسی در رفتار مشتریان و مصرف‌کنندگان را باعث شده است؛ در حالی‌که ما همچنان شاهد این تغییرات و نوسانات بزرگ خواهیم بود، معتقدیم مدیران بازاریابی و فروش باید مواردی که در ادامه آمده است را درک کنند:

به‌کارگیری فرآیندهای دیجیتال با سرعتی نفس‌گیر

نظرسنجی‌های سنجش رفتار مصرف‌کنندگان در سراسر جهان[۳] به نشان می‌دهد که تعداد بسیار زیادی از مصرف‌کنندگان به روش‌های آنلاین روی آورده‌اند (این را باید در نظر داشت که برای بسیاری از مشاغل رونق گرفتن این روش‌ها، خسارات عمیق روش‌های آفلاین را جبران نکرده است). بیش از ۵۰ درصد از مصرف‌کنندگان چینی گرایش زیادی به روش‌های دیجیتال به خصوص در زمینه فعالیت‌های مرتبط با کار خود نشان می‌دهند. همچنین، شاهد هستیم که افرادی که برای اولین بار از این روش‌ها استفاده می‌کنند بسیار بیشتر شده‌اند و کاربران جاافتاده پیشین در چندین دسته گوناگون مانند پخش اینترنتی برنامه‌ها، ورزش‌های الکترونیکی، ارسال محصولات توسط رستوران‌ها و خواربارفروشی‌ها، آموزش آنلاین و تناسب اندام آنلاین حضور خود را نشان می‌دهند. باید توجه داشت این روند در اروپا به این صورت روی نداده است و علت آن محدودیت‌هایی است که در اروپا در زمینه تحویل درب خانه وجود دارد، اما به هر روی قرنطینه در خانه، فرصت‌های زیادی برای خرید آنلاین بوجود آورده است.

این تغییرات در مشاغل B2B هم بسیار مشهود است. براساس آخرین پژوهش B2B Decision-Make Pulse Survey، فروشندگان به ما گفتند در حال حاضر تعاملات فروش دیجیتال بیش از دو برابر از تعاملات فروش سنتی، در مقایسه با قبل از شرایط پیش از COVID19 انجام می‌شود. تقریباً چهار پنجم تیم فروش B2B، روش تعامل خود را به ویدیو کنفرانس یا تلفن تغییر داده‌اند.

مسئله مهم این است به احتمال زیاد بسیاری از این رفتارها دائمی خواهند شد. داده‌ها نشان می‌دهد که گرایش مصرف‌کنندگان اروپایی به استفاده از روش‌های دیجیتالی احتمالاً پس از کاهش بحران به خصوص در کشورهایی که فناوری‌های آنلاین از قبل بیشتر وجود داشته است هم وجود خواهد داشت. حدود ۵۵ درصد از مصرف‌کنندگان چینی اعلام کرده‌اند در آینده نیز خرید خود را به‌طور آنلاین انجام خواهند داد.

مصرف‌کنندگان و مشتریان نگرانی‌هایی اساسی در مورد اقتصاد دارند

در حالی که مصرف‌کنندگان آمریکایی مانند همتایان چینی و هندی خود انتظار دارند که اقتصاد طی دو یا سه ماه دوباره رشد کند، مصرف‌کنندگان اروپایی خوش بینی کمتری دارند (شکل ۱). مصرف‌کنندگان با درآمد بالاتر (افرادی که بیش از ۱۰۰.۰۰۰ دلار در سال درآمد دارند) خوش‌بین‌تر هستند.

شکل۱

این نگرانی‌ها در کاهش سطح هزینه‌های مورد انتظار منعکس می‌شود. در ایالات متحده ۴۴ درصد از مصرف‌کنندگان بیان کردند که هزینه‌های خود را طی دو هفته آینده کاهش می‌دهند، در حالی که ۴۳ درصد بیان کردند به دلیل دورنمای نامشخص اقتصادی خریدها را به تأخیر می‌اندازند. در کره جنوبی که توانسته است انتشار ویروس را کندتر از دیگر کشورها نگه دارد، تنها ۲۵ درصد از مصرف‌کنندگان بیان کردند که از بهبود اقتصادی اطمینان دارند و حدود نیمی از آن‌ها هم بیان کردند، انتظار بدتر شدن وضعیت مالی شخصی خود را دارند.

عدم اطمینان بازارهای بزرگ

درحالی‌که چندین بخش عملکرد خوبی داشته‌اند، اما بسیاری از آن‌ها سقوط کرده‌اند. طبق برآورد ما مصرف‌کنندگان ممکن است ۴۰ تا ۵۰ درصد از هزینه‌های احتیاطی[۴] را کاهش دهند که این مقدار تقریباً ۱۰ درصد از تولید ناخالص داخلی (GDP) را کاهش می‌دهد. روزنامه‌ها هم با خبرهای نگران‌کننده‌ای درباره کاهش شدید سفرها، قیمت نفت، خرده‌فروشی و بسیاری از بخش‌های دیگر پر شده‌اند. در مورد شرکت‌هایی که از مدل B2B استفاده می‌کنند، نزدیک به ۵۰ درصد از آن‌ها برای پاسخ مناسب به بحران و کاهش یافتن میزان تقاضا هزینه‌های کوتاه مدت خود را کاهش داده‌اند و بخش‌های دیگری هم انتظار دارند که بودجه‌های بلند مدت خود را کاهش دهند.

با این حال، در همه جهان دورنمای بد وجود ندارد. برخی از شرکت‌های B2B هنوز هم خوشبین هستند که شرکت‌هایشان بتواند در بازار به کار خود ادامه دهد (شکل۲).

شکل ۲

با توجه به تغییرات گسترده اقتصادی و رکود ناگهانی، انتظار داریم تغییرات بزرگی در پویایی‌های بازار شاهد باشیم، برای مثال از بسته شدن کسب‌وکارها گرفته تا ادغام شرکت‌ها یا از ایجاد مدل‌های جدید کسب‌وکار و همکاری تا نوآوری‌هایی که فرصت‌های نوظهوری را خلق می‌کنند.

سه درس بزرگ از رکود اخیر

درحالی‌که این بحران با هرگونه مشکل دیگری که در ۵۰ سال گذشته تجربه کرده‌ایم، تفاوت دارد اما معتقدیم که رهبران می‌توانند از رکود اخیر سه درس مهم بیاموزند:

۱- در جهت ناب شدن بهینه سازی کنید

شرکت‌های منعطفی (انعطاف پذیرانی) که برای کوچک شدن در رکود سال‌های ۲۰۰۱ و ۲۰۰۸ تا ۲۰۰۹ اقدام کرده بودند، توانستند رکود را بهتر مدیریت کنند و نسبت به همتایان خود شکل بهتری داشته باشند.

این رویکرد به مرحله تصمیم‌گیری هم تسری یافته است. در طی بحران مالی ۲۰۰۸-۲۰۰۹، ” مراکز فرماندهی” سازمانی که مدیران ارشد و استعدادهای برتر را در یک تیم واحد جمع کرده بودند، برای سرعت بخشیدن به تصمیم‌گیری و اجرای سریع برنامه‌ها مورد استفاده قرار گرفتند.

۲- جمع‌کردن منابع

طی بحران مالی سال ۲۰۰۸، شرکت‌های منعطف ۲۷ درصد بیشتر از شرکت‌هایی با تاب‌آوری کم می‌توانستند رشد یا سرمایه گذاری خود را کند کنند. همچنین این رویکرد به آن‌ها این امکان را داد تا به دنبال سرمایه‌گذاری‌های استراتژیک و پیشبرد فرصت‌های جدید در بازار باشند.

۳- جسور باشید و ذهنیت رشد چرخه‌ای را به وجود آورید

داده‌های ما نشان می‌دهند که شرکت‌های منعطف در دوره رکود به‌طور متوسط ۱.۵ درصد، فروش و هزینه‌های عمومی و مدیریتی را افزایش داده‌اند، درحالی‌که شرکت‌های غیر منعطف تغییری نکرده‌اند. همچنین برندگان این وضعیت منابع خود را برای قابلیت‌های مهمی اختصاص می‌دهند تا با کارهایی مانند خواندن (جمع‌آوری) سیگنال‌های تقاضای مشتریان دریابند مشتریان در کدام زمینه‌ها پول‌های خود را خرج می‌کنند.

این مطلب ادامه دارد…

[۱] – Tjark Freundt, Bruno Furtado, Brian Gregg, Damian Hattingh, Eric Hazan, Rock Khanna, Aimee Kim, Jesko Perrey, Brian Ruwadi, and Dennis Spillecke

[۲] – World Central Kitchen

[۳] – Global Consumer Sentiment Surveys

[۴] – discretionary spendin