Menu
ارزیابی عملکرد زنجیره تامین چگونه است؟ – بخش اول
ارزیابی عملکرد زنجیره تامین، شاخص های ارزیابی عملکرد، کارت امتیازی متوازن، لجستیک، مشتری، تامین کننده، استراتژی، مدل های ارزیابی عملکرد زنجیره تامین
در بخش قبلا چگونگی ارزیابی عملکرد زنجیره تأمین و مدل SCOR شرح داده شد. در این بخش مدل های دیگر ارزیابی عملکرد زنجیره تأمین شرح داده خواهد شد.
این مدل در تلاش برای برطرف سازی برخی نواقص روش های حسابداری سنتی در ارتباط دهی شاخص های مالی به عمکلرد عملیاتی به وجود آمده است. این روش فرآیندها را به عمل های جدا و واحد می شکند و منابع لازم مانند زمان و هزینه برای هر عمل را تخمین می زند. هزینه ها بر اساس هر واحد هزینه ای اختصاص داده می شوند نه بر اساس روش های سنتی حسابداری هزینه[۱]، از قبیل اختصاص هزینه بالاسری به صورت برابر یا واحد های هزینه ای کمتر مرتبط[۲]. این روش این امکان را فراهم می آورد که بتوان بهره وری واقعی و هزینه های فرآیند زنجیره تامین را ارزیابی کرد. این روش جایگزین حسابداری مالی سنتی نمی شود بلکه فهم بهتری از عملکرد زنجیره تامین با نگاه بر همان اعداد و ارقام ولی با شیوه ای متفاوت را فراهم می آورد.
یکی از نقدها به حسابداری سنتی، تمرکز بر روی نتایج کوتاه مدت مالی مثل سود و درامد است. با نگاهی کوچک به موفقیت یک شرکت نسبت به تولید ارزش طولانی مدت برای سهامدارانش که نسبتاً نامربوط به موفقیت و رشد خود شرکت می باشد، می توان این موضوع را درک کرد. برای مثال یک شرکت می تواند بسیاری از فصول را با درآمد گزارش کند درحالی که مشتریان را از ارائه خدمات کافی محروم کرده یا محصول جدیدی به بازار ارائه نداده است. برای اصلاح این نقص در روش های سنتی، برخی تحلیل گران مالی از تخمین برگشتی شرکت بر روی سرمایه و ارزش افزوده اقتصادی دفاع می کنند. اینها بر این اساس است که ارزش سهامدار افزایش یافته است در حالی شرکت از هزینه سرمایه اش بیشتر درآمد دارد.
هر چند روش های توصیف شده بالا برای راهنمایی ارزیابی زنجیره تامین انتخاب می شوند اما این روش ها کمک کمی در انتخاب شاخص های خاص نمی کنند. در این خصوص، یک اصل پیش برنده حیاتی، همانطور که توسط روش کارت متوازن(Balanced Scorecard) عنوان شد، این است ک شاخص ها باید در جهت اهداف استراتژیک باشند. راهبرد زنجیره تامین هر چند برای هر شرکت مختلف است و وابسته به شایستگی ها و مسیر راهبردی شرکت دارد. برای مثال شرکت ها به صورت عمومی در دسته های مختلف مراحل توسعه قرار می گیرند و نوع شاخص اندازه گیری و میزانی که باید بر روی آن تمرکز کنند مختلف است. در زیر به آن اشاره می شود. در زیر مراحل توسعه یافتگی شرکت ها عنوان می شود.
به صورت تاریخی شرکت ها تمایل دارند به سطح عالی کاربردی در بین فعالیت دورن سازمانی تمرکز کنند. با ظهور مفهوم زنجیره تامین و با توجه به اصول آن که هدفش یکپارچگی است، بسیاری از شرکت ها اهدافشان افزایش میزان یکپارچی در فعالیت های بین فرآیندی خود و همچنین بین شرکت های خارج از محیط خود می باشند.
شرکت ها نبایستی فقط بر شاخص هایی تمرکز کنند که برای اندازه گیری یک فعالیت می باشند. یک مشکل بزرگ که در بسیاری از سیستم های اندازه گیری عملکرد وجود دارد این است آنها بر روی فعالیت ها تمرکز می کنند. در این سیستم ها هر حوضه فعالیتی عملکرد حود را بر اساس شرایط خود اندازه گیری می کند.
شکل ۲- زیر مجموعه ای از شاخص های خاص عملکردی مربوط به زنجیره تامین که براساس فعالیت های جداگانه هستند را نشان می دهد.
یک چالش عمده برای بسیاری از شرکت ها انتخاب تعداد محدودی از شاخص های اندازه گیری عملکرد برای زنجیره تامین خود می باشند. اغلب شرکت ها فرآیندهای پیچیده عملیاتی دارند که در سطح چندین واحد از شرکت و محدوده جغرافیایی، شامل چندین ریز فعالیت و سازمان گسترده می باشد. در این شرکت ها تمایل برای اندازه گیری همه چیز و به طور زیاد وجود دارد. اما این تمایل باعث می شود که اندازه گیری بسیار دردسر داشته باشد و خروجی شفافی برای مدیریت شرکت نداشته باشد. از این رو باید شرکت ها تعدادی شاخص مشخصی و محدود را اندازه گیری کنند. شرکت ها مشاوه پیشنهاد می دهند که در هر حوزه چهار یا پنج شاخص اندازه گیری در نظر گرفته شود که بتوان ارزیابی عملکرد را انجام و کنترل کرد.
به منظور اطمینان حاصل کردن از اینکه تعداد شاخص های تعریف شده منطقی و مناسب هستند، یک چارچوب لازم است که شاخص هایی را برگزیند که بسیار مهم هستند. یک مفهوم کلیدی که از مدل کارت متوازن برداست می شود این است که بر روی فرآیند اندازه گیری که عملکرد مدیریت کسب و کار را اندازه گیری می کند می بایست تمرکز کرد. شاخص ها می بایست در جهت اهداف عملکردی زنجیره تامین باشند نه اینکه آیا کارمندان در جهت امورات و دستورات صادره از مدیریت هم راستا هستندو انها را انجام می دهند یا خیر، در این حالت می توان اطمینان حاصل کرد که زنجیره تامین اندازه گیری می شود و نه فعالیت ها به تنهایی. برای ایجاد مجموعه ای منطقی از شاخص های عملکردی، باید از اهداف استراتژیک زنجیره تامین در سطح اجرائی درک عمیق پیدا کرد. همچنین در سطح مدیریت نیز افراد می بایست مطمئن شوند که در جهت اهداف زنجیره تامی هستند و خوب عمل می کنند.
یک موضوع مهم برای شرکت ها این است که از شاخص های اندازه گیری چگونه عملکرد زنجیره تامین خود ارزیابی کند. برای مثال آیا کاهش هزینه های تولید همیشه نشانه خوبی است؟ در حالی که کیفیت محصول کم شود، این کاهش هزینه عمل درستی نخواهد بود. در روشی مشابه با انتخاب شاخص های متوازن، اهداف عملکردی باید در کنار هم و نه به صورت جدا توسعه داده شوند. برای دستیابی به اهداف برخی شاخص ها می بایست افزایش و برخی دیگر ممکن است کاهش یابند.
به صورت عمومی ۴ روش برای تعیین اهداف عملکردی وجود دارد.
تعیین اهداف بر اساس سابقه و گذشته: یکی از پرکاربردترین روشها می باشد. در این روش بر اساس دستاوردهای گذشته برای آینده شرکت تصمیم گیری می شود. مثلا اینکه یک شرکت نرخ تامین سفارش ۹۰ درصد را داشته تاکنون و برای عملکرد نرخ ۹۵ درصد برای آینده برنامه ریزی می کند. در این حالت می تواند از تجهیزات و سیستم های گذشته استفاده با اینکه خیر سیستم های جدید استفاده کند.
معیار سنجی خارجی[۶]: استفاده از معیارهای خارجی برای تعیین اهداف عملکردی در حال حاضر بین شرکت یک روش معمول است اما اجرای آن در عمل دشوار می باشد. در این روش شرکت ها به خارج از شرکت خود نگاه میندازند و عملیات ها و فعالیت های خود را با دیگر شرکت ها مقایسه می کنند و به دنبال بهترین نمونه انجامی در صنعت خود می گردند. این روش وابسته به جمع آوری اطلاعات از شاخص های عملیاتی شرکت های داخل و خارج یک صنعت دارد. زمانی که معیارهای خارجی جمع آوری می شود از سوی دیگر معیارهای داخلی با آن مقایسه و تحلیل اختلاف بین داخل و خارج شرکت صورت می گیرد.
معیارسنجی داخلی: از آنجائیکه که این روش فقط شاخص های داخلی شرکت را نیاز دارد، بسیار متداول است. با این روش واحدهای فعالیتی قابل مقایسه، فرآیندها و تسهیلات در یک شرکت به یک گونه اندازه گیری می شوند. برای مثال ممکن است مجموعه ای از ابعاد برای همه مجموعه های انبارداری وجود داشته باشد و مجموعه دیگر برای همه واحدهای خدمات مشتریان.
در مقایسه با معیارسنجی خارجی جمع آوری داده برای این روش ساده تر است. این روش تضاد کمتری به همراه دارد زیرا در داخل یک شرکت واحد های عملیاتی تقریبا همه در یک محیط و فضا فعالیت می کنند. در عین حال اجرای معیارسنجی داخلی راحت تر است. اما یک ایراد اساسی ابن روش این است که ممکن است شرکت از رقبای خارجی عقب بماند زیرا زمانی به داخل اتکا شود از محیط بیرون دور می شویم و شرکت نمی داند در این حوزه بهترین شرکتی که فعالیت می کند کیست که بتوان با آن مقایسه شویم.
اهداف نظری[۷]: استفاده از این روش نسبتا جدید است. تحت این روش شرکت تحلیل می کند که زنجیره تامینش چگونه می تواند از نظر تئوریک توسعه یاید. سپس در عمل تغییرات کسب و کاری لازم را برای رسیدن به اهداف مدنظر اجرا می کند. و در این میان مجموعه ای از اهداف عملکردی را تعیین می کند که بر اساس تحلیل های صورت گرفته استخراج شده اند. کارشناسان و مشاوران استفاده از روش های بهینه سازی زنجیره تامین را در تعیین اهداف نظری توصیه می کنند.
بر طبق پژوهش ها این نتیجه حاصل شده است که یک روش خاص قابل توصیه یا مجموعه ای از شاخص ها برای اندازه گیری عملکرد زنجیره تامین وجود ندارد. هر چند روش های توصیف شده در بالا بهترین راهنمائی ممکن به منظور توسعه یک سیستم اندازه گیری عملکرد می دهند. علاوه بر این شرکت های نرم افزاری به طور محدودی با استفاده از ارائه نرم افزارهای اندازه گیری زنجیره تامین توانسته اند تا حد محدودی اندازه گیری عملکرد را بهبود بخشند و البته در تلاش برای بهبود این امر هستند همچنین برنامه هایی دارند که بتوانند کاربرد بیشتری از طریق نرم افزارهای خود ارائه دهند. با گذر زمان انتظارات از این شرکت ها برای ارائه پکیج های قوی تر بیشتر می شود. آن دسته از کاربران به تازگی اجرای اندازه گیری عملکرد زنجیره تامین را شروع کرده اند نباید به یکباره تمام فرآینده اندازه گیری انجام دهند. برای مثال یک نفر می تواند در ابتدا با شاخص های اندازه گیری در سطح اجرائی به صورت دستی آغاز کند، سپس می تواند بااستفاده از اتوماسون پیشرفته تر و از طریق استفاده از ابزارهای داده ای ادامه دهد و شاخص های سطح مدیریت را نیز اضافه کند.
مراحل زیر می بیست برای اجرای اندازه گیری و بهبود عملکرد زنجیره تامین انجام گیرد:
در حالی که مراحل بالا برای شروع مفید می باشند، اندازه گیری عملکرد زنجیره تامین به صورت بدون وقفه نیاز دارد که مراحل بر اساس یک برنامه زمانی از آنجائیکه هدف ها تغییر می کنند و برنامه های جدید به وجود می آیند بازبینی شوند. حفظ کردن فرآیند اندازه گیری در جهت اهداف و فعالیت های زنجیره تامین اطلاعات لازم برای هدایت زنجیره تامین را فراهم می آورد و کمک می کند تا اطمینان حاصل شود که منابع به صورت مناسبی استفاده شده و تغییرات راهبردی مدنظر اتفاق افتاده است.
مترجم: رضا کرمپوریان (دانشجوی کارشناس ارشد مدیریت بازرگانی)
[۱] Cost-accounting
[۲] Less-relevant cost drivers
[۳] Functional Excellence
[۴] Enterprise-Wide Integration
[۵] Extended Enterprise Integration
[۶] External Benchmarking
[۷] Theoretical Targets
ما گروهی از مدیران و متخصصان مدیریت، مهندسی، استراتژی و بازاریابی با تجربه بین المللی هستیم که در پی ارتقای سطح دانش کاربردی مدیریت در پهنه صنعت و تجارت کشوریم. در این راه آماده ارایه خدمات در شاخه های کسب وکار گوناگون و صنایع مختلف هستیم.
آدرس: تهران، دهکده المپیک، دانشگاه علامه طباطبایی، دانشکده مدیریت و حسابداری
شماره تماس: ۰۹۱۹۸۳۶۶۳۶۱
ایمیل: Ibc.consulting2020@gmail.com
استفاده از مطالب با ذکر منبع بلامانع است.
