سازماندهی برای دنیایی دیجیتالی- بخش اول

سازماندهی برای دنیایی دیجیتالی

نحوه تنظیم مدل عملیاتی و احیای تلاش‌های دیجیتالی متوقف شده

کلمات کلیدی

مدیریت، تولید و خدمات دهی پیشرفته، دیجیتال، سازماندهی، مدل های عملیاتی، توسعه کسب و کار

طرح مدل عملیاتی برای دنیای دیجیتال

طرح مدل عملیاتی برای دنیای دیجیتال به طور خلاصه در بخش قبلی ارائه شد، در این بخش به تشریع هر کدام از حوزه های آن شرح داده می شود:

ساختار: چه زمانی بایستی دنیای دیجیتال را در کسب‌وکار خود ادغام کنیم؟

در اکثر شرکت‌های بزرگ، به جزء آن‌هایی که به‌صورت دیجیتال شروع به کارکردند یا در صنایعی مانند رسانه که از همان اول دیجیتالی بودند، هنوز به‌جای دیجیتالی شدن کامل، شاهد واحدهای جداگانه یا نیمه ادغام‌شده هستیم. شرکت‌ها در کل پروژه‌های دیجیتالی را در مقیاس کوچک شروع کردند و در ابتدا پروژه‌های دیجیتالی را به‌نوعی فرعی به شمار می‌آوردند. حال، برخی از این ابتکار عمل‌ها به نقطه‌ای رسیده‌اند که ممکن است آماده ادغام با دیگر واحدها باشند.

هیچ ساختار منفردی برای تمامی شرکت‌ها مناسب نیست. برخی شرکت‌ها فرآیندهای دیجیتالی را از ابتدا در سرتاسر سازمان‌های خود گسترش می‌دهند. دیگر شرکت‌ها ابتدا یک واحد مستقل ایجاد کردند؛ همچنین، حالتی میانه که در آن مرکز دیجیتالی درست می‌شود و درعین‌حال برخی قابلیت‌های دیجیتالی در واحدها و عملیات توسعه می‌یابد. این روش ممکن است برای دیگر شرکت‌ها مناسب باشد (شکل ۳).

مدیران برای تعیین اینکه کدام ساختار با شرایطشان مطابقت دارد باید ابعاد مختلفی را در نظر بگیرند:

• سطح اختلالی که کسب‌وکار با آن روبروست. شرکت‌های که با سطح بالایی از اختلال مواجه می‌شوند، درصورتی‌که تلاش‌های دیجیتال را به واحدهای کاری موجود اختصاص دهند، به این اختلال‌ها بسیار آهسته واکنش نشان می‌دهند. به همین دلیل است که‌ای بی بی[۱]، یک تجهیزات صنعتی و شرکت خدماتی، یک تیم دیجیتالی برای توسعه توانایی پلتفرم خود داشت، درحالی‌که واحدهای کاری، اطلاعاتی که درون پلتفرم تعبیه‌شده‌اند را ارائه می‌داد.
• سطح بلوغ دیجیتالی: یک شرکت هرچه زودتر به تکامل برسد، به همان اندازه بیشتر به جداسازی و استقلال دیجیتالی نیاز خواهد داشت. مهارت‌های لازم در دیجیتال اغلب متفاوت هستند، بنابراین هنگام استفاده از یک استعداد جدید مانند کارشناسان علوم داده، ابتدا بهتر است آن‌ها را در یک گروه متمرکز دسته‌بندی کنیم. شرکت‌هایی که به تکامل دیجیتالی بیشتری رسیده‌اند، در نقطه مقابل، عملیات دیجیتالی ادغام‌شده بیشتری دارند. به‌عنوان‌مثال، خرده‌فروشانی که سالها پیش هرکدام در بازار، دسته‌بندی و وب‌سایت خود واحدهای جداگانه دیجیتالی راه‌اندازی کردند، آن واحدها را به هسته اصلی کسب‌وکار خود بدل کرده‌اند.
• گشودگی فرهنگی نسبت به تغییر: یک فرهنگ نسبتاً گشوده به‌راحتی می‌تواند روش یکپارچه را پیش بگیرد. شرکت‌هایی که فرهنگ پایدار و یکنواخت دارند بهتر می‌توانند با واحدهای جداگانه عمل کنند یا حداقل با یک واحد مرکزی به پیشرفت ادامه دهند.

حتی واحدهای دیجیتالی جداگانه باید به اولویت‌های واحدهای کسب‌وکار و عملیات پیوند داده شوند. واحدهای کسب‌وکار ممکن است منابع دیجیتالی خود را داشته باشند، اما یک موجودیت جداگانه می‌تواند به هماهنگی تمام واحدها کمک کند، یا واحدهای کسب‌وکار می‌توانند در مورد اولویت‌های دیجیتالی خود ازنظرت متخصصان بهره ببرند. یک موجودیت جداگانه دیجیتال شاهدی بر این مدعاست که این موجودیت‌ها به مراحل بعدی تکامل نمی‌رسند مگر آنکه بتوانند با واحدهای کسب‌وکار ارتباط برقرار کنند.

به‌عنوان‌مثال، اخیراً یک شرکت مهم و اصلی مواد شیمیایی، روند فعالیت‌های دیجیتالی خود را در برابر رقبای اصلی‌اش سنجید. نه تنها سرمایه‌گذاری‌های این شرکت در دیجیتال از دیگران عقب بود، بلکه نتایج حاصل از سرمایه‌گذاری‌اش نیز خوب نبود. نوآوری‌های دیجیتالی با هماهنگی اندکی در سراسر شرکت پراکنده‌شده بود و منجر به تلاش‌هایی شده بود که به‌ندرت به نتیجه رسیده بودند. بعد از یک تجزیه‌وتحلیل کامل و بحث‌های بسیار میان تیم اجرایی، شرکت یک واحد دیجیتالی به شکل استارت آپ محافظت‌شده[۲] ایجاد کرد. این امر عمل محافظت از منابع در مقابل دیگر تقاضاهایی که ممکن است بازگشت سرمایه‌گذاری در کوتاه‌مدت را داشته باشند آسان‌تر کرد و همچنین جذب استعدادهای دنیای دیجیتال را تسهیل نمود. برای جلوگیری از اینکه واحد به برج عاجی بدل نشود، شرکت حدود نصف کارمندان خود را در سرتاسر واحدهای دیجیتالی توزیع کرد تا به اولویت‌های مدیران هر واحد گزارش داده و پاسخگو باشند و به کل واحد دیجیتالی گزارش نقطه‌به‌نقطه ارائه دهند.

ساختارها ممکن است به‌سرعت تغییر کنند. برای بیشتر شرکت‌ها داشتن مقداری تمرکز بر یک واحد جداگانه یا نیمه یکپارچه در مراحل اولیه مناسب است ولی نه برای طولانی‌مدت. زمانی که مأموریت یک تیم دیجیتالی تکمیل‌شده است و تمامی عملیات و کارهای دیجیتال را به فعالیت‌هایشان ادغام کرده است، این تیم خوب حتی می‌تواند دیگر کارهای غیرضروری را انجام دهد. شرکت‌ها باید به‌طور دوره‌ای مشخص کنند که به یک افسر ارشد دیجیتال نیاز دارند یا بهتر است آن وظایف را به افسر ارشد اطلاعات موجود یا به نقش یک افسر ارشد فناوری تعمیم دهند.

پاسخگویی‌ها (مسئولیت‌ها): چه کسی تصمیم‌گیری می‌کند؟

با تمام تأکیدی که بر ضرورت درگیر ساختن واحدها و کارکردهای متفاوت شرکت‌ها وجود دارد، اساساً مهم‌ترین و ارجح‌ترین مسئله “فکر افزاری” به نام پاسخگویی است که از “سخت‌افزار” خطوط گزارش دهی بسیار مهم‌تر است. به‌عنوان‌مثال در خرده‌فروشی، واحدهای فروشگاه، واحدهای بازاریابی و واحدهای برنامه‌ریزی همگی باید با واحد تجارت الکترونیک کار کنند تا اطمینان حاصل شود که موجودی آنلاین و آفلاین به‌طور کامل ادغام‌شده‌اند.

همچنین ممکن است دیجیتال حق تصمیم‌گیری‌ها و نقش مرکز شرکت را متحول سازد که در این راستا ممکن است فعالیت‌هایی انجام دهد که قبلاً به‌صورت توزیعی در طول کل شرکت انجام می‌شد. در مدیا ستورن[۳] که بزرگ‌ترین خرده‌فروشی لوازم الکترونیکی اروپایی محسوب می‌شود، مدیران فروشگاه برای علائم مدیا مارکت و ستورن یک عمل کارآفرینانه بزرگ انجام دادند، انتخاب‌هایی که آن‌ها درباره قیمت‌گذاری و قفسه‌بندی فروشگاه‌ها کردند. بعدازآنکه شرکت پلتفرم تجارت الکترونیک خود را راه‌اندازی کرد، مشخص بود که علائم نیازمند قیمت‌های باثبات‌تر و طبقه‌بندی‌شده تر در تمامی کانال‌ها بودند. مدیا ستورن تصمیم گرفت نقش بزرگ‌تری ایفا کند تا داده‌های بزرگ و تجزیه‌وتحلیل‌های پیشرفته برای پیش‌بینی اینکه کدام کالاها در هر کانال بیشترین فروش خواهند داشت را بکار گیرند. اکنون، مدیران فروشگاه برای کالاهای مشخص قیمت‌های متفاوتی می‌توانند پیشنهاد دهند – اما قیمت‌ها باید از قیمت آنلاین پایین‌تر باشند؛ و باید هسته‌ای از مجموعه محصولات را داشته باشند تا بتوانند ترکیب خارج از هسته را تنظیم کنند. نقش آن‌ها تمرکز بیشتر بر ایجاد تجربه بهتر مشتری است.

در دیگر موارد، دیجیتال ممکن است فعالیت‌ها را در جهت مخالف هدایت کند و نسبت به قبل منجر به تمرکززدایی بیشتر شود.

ممکن است نحوه پاسخگویی و یا مسئولیت‌پذیری سی دی او[۴] در سازمان‌های مختلف، متفاوت باشد (شکل ۴). در اکثر موارد، سی دی او، در تعیین آرمان دیجیتالی نقشی اساسی دارند و به‌واسطه این تمرکز بر فعالیت‌های دیجیتالی در طول سازمان را تضمین می‌کنند. برخی شرکت‌ها که آرزو دارند سریع پیشرفت کنند، در برخی حوزه‌های حیاتی به سی دی او نقش مهمی اختصاص می‌دهند، مانند منابع مالی – تصمیم‌گیری درباره اینکه چگونه و چه مقدار سرمایه‌گذاری شود. اگر این تصمیمات به واحدهای کسب‌وکار واگذار شوند، شرکت ممکن است خطای سرمایه‌گذاری‌های کمتر از حد لازم را به جان بخرد.

اما برخی تصمیمات مدیر ارشد اجرایی را ملزم می‌کند تا خودی نشان بدهند و در راستای اثبات سازمان را از وضعیت فعلی بسیط‌تر ببینند. مدیر ارشد اجرایی یک شرکت صنعتی پمپ‌سازی تصریح کرد که در عرض یک سال تمامی محصولات باید به سنسورهایی تجهیز شوند که داده‌هایی را جهت نظارت به‌طور مستمر ارسال کند. او می‌دانست که حدود ۵ الی ۱۰ درصد از محصولات تولیدی با مشکل کیفی مواجه خواهند شد اما وی تصمیم گرفت این ریسک را قبول کند تا دیجیتال‌سازی نصب را بهبود بخشد و توانایی شرکت در استفاده از داده‌ها برای انجام نظارت بر خدمات را بیشتر کند. یک سال بعد، شرکت شروع به ارائه این سرویس‌ها کرد.

حکمرانی: آیا می‌توانیم اژدهای چند سر را رام کنیم؟

رهبری و کنترل مؤثر فعالیت‌های دیجیتالی مختلف در سرتاسر سازمان لزوم تغییر، جهت هماهنگی با حکمرانی را ضروری می‌کند. یک شورای دیجیتالی مرکب از مدیران واحدهای کاری و مدیران کارکردهای کلیدی می‌تواند به‌عنوان نشستی جهت بحث و مذاکره و به اجماع رسیدن راه را هموار کند.

این شورا و یا چیزی شبیه به آن می‌تواند سؤالاتی من‌جمله چگونگی پرداخت به نوآوری‌های دیجیتال را پاسخ دهد. یک تأمین‌کننده محصولات کشاورزی نرم‌افزاری کاربردی را برای گوشی‌های تلفن همراه در یک خط کسب‌وکار خود توسعه داد. سپس او برخی کارکردها (ویژگی‌ها) ی دیگر را به آن اضافه کرد تا در دیگر خطوط کسب‌وکار نیز به درد افراد بخورد. همگام بااینکه شرکت ویژگی‌های جدید را به این نرم‌افزار اضافه می‌کند تا در دیگر خطوط محصولات نیز مفید باشد، مجوزی درون نرم‌افزاری را طراحی کرده است که شرکت‌ها برای استفاده از عملکردهای نرم‌افزار ملزم به پرداخت هزینه هستند، به‌نوعی خدمات نرم‌افزاری به شرکت‌ها ارائه می‌دهد. این امر با مقاومت برخی مدیران واحدهای کاری که P&L های خود را مدیریت می‌کردند مواجه شد. دوراهی که شرکت با آن مواجه بود را می‌توان به‌صورت زیر صورت‌بندی کرد: دریافت هزینه مجوز و یا گواهینامه در درون نرم‌افزار سرعت به‌کارگیری آن را کند می‌کند اما بدون این هزینه هم باید پرسید پس چه کسی حق‌الزحمه این ابتکار را پرداخت خواهد کرد؟ تیم اجرایی به این نتیجه رسید که به دلیل اهمیت استراتژیک این نرم‌افزار بایستی بودجه‌ای اختصاصی خودِ شرکت برای آن اختصاص دهد.

قابلیت‌ها: در چه وضعیتی باید به امید یک فرصت شرط (سرمایه‌گذاری) خود را دو برابر کنیم؟[۵]

توسعه ظرفیت‌های دیجیتال منوط به این است که فرآیند وجود داشته باشد که به‌واسطه آن بتوان تشخیص داد چه قابلیت‌های جدیدی سازمان نیاز دارد و چه قابلیت‌هایی بایستی ارتقا داده شوند. سؤالات کلیدی که تمام سازمان‌ها با آن مواجه هستند چگونگی ریشه‌یابی قابلیت‌هاست و اینکه آیا ضرورتاً بایستی این قابلیت‌ها در درون سازمان توسعه یابند؟

برخی مواقع شرکت‌ها باید کارمندان کنونی خود را حفظ کنند، زیرا آن کارکنان مهارت‌های بسیاری دارند، اما درعین‌حال به‌اضافه کردن انواع دیجیتالی نیز نیاز دارند. به‌عنوان‌مثال، یک واحد خدمات غذایی که به بیمارستان‌ها خدمات می‌دهد باید از اولویت‌های مدیر، فرآیندهای فیزیکی کافه‌ها و خواسته‌های مشتریانشان آگاهی داشته باشد. این مسائل حتی بیش از دیجیتال مهم است؛ حال بایستی بدانند که چه ابزارهای دیجیتالی برای هموار کردن راه و ارتقای انتخاب اقلام در قفسه در دسترس می‌باشند. تنها دانش جمعی کارکنان می‌تواند گزاره‌های یکپارچه را که برای مدیر ارزشمند است را توسعه دهد. در این حالت، آموزش از طریق ابزارها و رویکردهای خاص و استفاده کارکنان از این ابزارها در شرایط واقعی و به‌صورت صحیح نسبت به جلسات طولانی درس کلاس مفیدتر است.

در دیگر موقعیت‌ها، شرکت‌ها باید از افراد جدید استفاده کنند. استخدام یک گزینه محسوب می‌شود اما چالش‌های خود را دارد. به همین دلیل است که شرکت‌های صنعتی به‌جای مراکز صنعتی اغلب مراکز دیجیتالی خود را در سیلیکون ولی یا برلین مستقر می‌کنند.

بعضی‌اوقات برخی شرکت‌های بزرگ ریسک خرید یک استارت آپ را به جان می‌خرند تا به کارکنان آن استارت آپ دسترسی پیدا کنند. خرده‌فروش انگلیسی به نام جان لویس برای استارت آپ های مبتنی بر فناوری یک برنامه انکوباسیون اجرا می‌کند و برای آن‌ها فضا و مربی در دفتر مرکزی فراهم می‌کند. استارت اپ هایی که شاید شانس داشته باشند می‌توانند ۱۰۰ هزار یورو به‌عنوان سرمایه درازای درصدی از سهام استارت آپ از این شرکت دریافت کنند. یکی از شرکت‌کنندگان شرکت Localz بود. یک شرکت نظارتی از کشور استرالیا که می‌توانست بر مبنای سیگنال‌های تلفن‌های مشتریان به خرده‌فروشان بگوید که مشتری چه لحظه‌ای وارد فروشگاه می‌شود. بعد از آزمایش این فناوری، جان لوییس آن را به خدمتی به نام “Click-and-collect” اضافه کرد.

درنهایت، بیشتر شرکت‌ها قابلیت‌های خود را از طریق شراکت توسعه می‌دهند. این شرکت‌ها با متخصصین دیجیتالی خارجی اعلام همکاری می‌کنند تا از مزایای متخصصان دیگر شرکت‌ها و سرمایه‌گذاری استفاده کنند (مانند زیرساخت رایانش ابری یا موتورهای تجزیه‌وتحلیل) که ساخت آن‌ها توسط خود شرکت‌ها سخت است. به‌عنوان‌مثال، دی‌ام جی موری[۶]، دور[۷]، سافت ور ای جی[۸] و زیس[۹] نیروهای خود را به هم دیگر وصل کردند تا پلتفرم باز اینترنت اشیای صنعتی را شکل دهند. نام این پلتفرم آداموس[۱۰] است. هدف از این مشارکت کاهش هزینه‌های توسعه ماشین بود چون با تمرکز راهکارهای مختلف در یک پلتفرم هم خدمات در دسترس همه است و هم اینکه هزینه‌ها سرشکن‌شده است. البته، کار با یک گروه از همکاران خارج از شرکت یک چالش برای شرکت‌ها محسوب می‌شود و ممکن است حتی میان واحدهای داخلی، همکاری قوی به وجود نیاید؛ بنابراین مدیریت شراکت به خودی یک قابلیت کلیدی است که بایستی به مدیران مرتبط آموزش داده شود.

روش‌های کار: آیا شیوه‌های جدید کار را یاد خواهیم گرفت؟

یک نظرسنجی اخیر از سوی موسسه Bain & Company نشان می‌دهد شرکت‌هایی که در طیف ابعاد اقتصادی خوب عمل می‌کنند می‌گویند که روش‌های جدید کار مهم‌ترین جزء موفقیت در فعالیت‌های دیجیتالی است. روش‌های کار باید چرخه‌های زمانی سریع‌تر برای پروژه‌ها، اتصال بهتر بین عملیات و واحدهای مختلف و مشارکت خارجی بیشتر با مشتریان و شرکا را پشتیبانی کنند.

شبیه هر تلاش جدید، تجربه بر تئوری غلبه می‌کند، بنابراین مشارکت سریع گروه‌ها در پروژه‌های دیجیتالی واقعی ضروری است. به‌واسطه استفاده از یک ربات در یک فرآیند تولید یا راه‌اندازی دستگاه‌های دستی در میز پیشخوان یک هتل، مردم را در شرایطی قرار می‌دهند که بتوانند ویژگی‌های دیجیتالی را طراحی، اجرا و آزمایش کنند. درنهایت گروه‌ها یاد خواهند گرفت و به نسخه‌های ۲.۰ و ۳.۰ و ادامه نیز ارتقا خواهند یافت، درحالی‌که هم‌زمان افراد بیشتری را جذب فعالیت‌های دیجیتالی خواهند کرد.

مشارکت دادن مدیران واحدهای کسب‌وکار در ابتدای راه می‌تواند تضمین کند که در سیر تحولات سریع که پیش روی آن‌هاست از شما به‌طور کامل پشتیبانی کنند (شکل ۵). تأمین‌کننده تجهیزات کشاورزی که اخیراً مطرح کردیم توانسته با موفقیت تعدادی پروژه‌های دیجیتالی راه‌اندازی کند، اما هنگام افزایش دادن پروژه‌ها، برخی از پروژه‌ها در داخل واحدهای کاری با تأخیر مواجه شدند که اغلب این تأخیرها به دلایل خوبی اتفاق افتادند. برای یک سیستم دیجیتالی پیگیری موجودی که جایگزین ورودی دستی کیسه‌های یک کالا است، تیم‌های عملیاتی انبار، ایده‌های بسیاری برای ارتقای سیستم داشتند. مدیرانی که از هزینه‌ها آگاهی دارند نیز مانع پرداخت هزینه برای یک اسکنر پیشرفته گران‌قیمت شدند زیرا یک اسکنر ارزان‌تر نیز می‌توانست همان کار را انجام دهد. شرکت فهمید که با مشارکت دادن رئیس یک واحد کاری از ابتدا، آن شخص می‌تواند این ابتکار را با تیم عملیات به اشتراک بگذارد و کمک می‌کند جزئیات عملیات بهتر و سریع‌تر انجام شود.

تغییر جهت به روش‌های چابک جدید نه فقط در توسعه نرم‌افزاری می‌تواند فرآیند تفکر و رفتار متفاوت را سرعت بخشد، بلکه یک محل خوب برای جا انداختن اولویت اول چابکی، در توسعه محصولات دیجیتالی است، جایی که دریافت بازخورد سریع ضروری است و در بازارهایی که رقبا به‌صورت واضح منجر به اختلال می‌شوند. تیم‌های چندوظیفه‌ای چابک از طریق تعدادی چرخه‌های کوتاه و محصولات با ماندگاری کم اقدام به عمل می‌کنند، هرکدام از این محصولات با مشتریان (شامل مشتریان داخلی) آزمایش می‌شوند و ارتقا می‌یابند. سپس، یک شرکت می‌تواند مجموعه‌ای از تیم‌های توسعه مقیاس ایجاد کنند که به اتصال تیم‌های مبتکر با تیم‌هایی که باید ابتکارات را اجرا کنند کمک می‌کنند. یک رستوران زنجیره‌ای آمریکایی از تیم‌های چابک برای تولید ابتکارات استفاده می‌کند، اما برای اجرای این ابتکارات به مدیران اتکا می‌کند؛ این شرکت برای ایجاد یک برنامه آغازین برای هر ابتکار یک تیم افزایش مقیاس معرفی کرد.

توسعه خستگی‌ناپذیر فناوری دیجیتال درزمینهٔ خواسته‌های مشتری و عملیات رقبا فرصت تأخیر را به شرکت‌هایی که عقب می‌مانند را نمی‌دهد و همچنین رهبرانی که می‌خواهند همیشه در لبه رقابت باقی بمانند هیچ بازه تأخیری برای آن‌ها وجود نخواهد داشت. قدرت مدل عملیاتی یک شرکت تعیین‌کننده شکست یا موفقیت آن شرکت است. نوآوری‌های دیجیتالی بسیار سریع اتفاق می‌افتد، به‌طوری‌که توانایی سازمان در فرمول‌بندی، اجرا و افزایش استراتژی نسبت به استراتژی دقیقی که در هر نقطه زمانی انتخاب می‌شود اهمیت بیشتری دارد؛ بنابراین، درحالی‌که برخی تیترها ممکن است پایان کار سازمان را اعلام کنند، مفهوم مدل عملیاتی یک راهنمایی مفید برای مدیران در جهت ایجاد سرمایه‌گذاری‌های دیجیتالی هوشمند است.

[۱] – ABB

[۲] – Protected start-up

[۳] – Media Saturn

[۴] – Chief Digital Officer

[۵] – در بازی بیست‌ویک در موقعیت‌هایی بازیکن می‌تواند با دو برابر کردن شرط خود، یک کارت دیگر دریافت کند. این کار در وضعیتی تاکتیکی مهم به شمار می‌رود که بازیکن روند توزیع کارت‌ها را به نفع خود تلقی کند تا شماره کارت‌هایش را به ۲۱ برساند.

[۶] – DMG MORI

[۷] – Dürr

[۸] – Software AG

[۹] – Zeiss

[۱۰] – Adamos