استراتژی دیجیتال در دوره بحران

منبع: مکینزی

حالا زمان یادگیری شجاعانه در دوره بحران است

اگر سرعت دنیای پیش از کرونا سریع بوده باشد، در حال حاضر به نظر می‌رسد که دیگر نعمت زمان به طور کامل محو شده است. کسب و کارهایی که زمانی استراتژی دیجیتال خود را در بازه‌های یک تا سه سال برنامه ریزی می‌کردند حالا مجبوند ابتکارات خود را به صورت روزانه یا هفتگی مقیاس کنند.

در یک پیمایش اروپایی حدود ۷۰ درصد از مدیران اجرایی از آلمان، اتریش و سوئد اعلام کردند که این پاندمی احتمالاً منجر به تسریع روند تحولات دیجیتالی آنها گردد. این شتاب یافتگی هم اکنون در بخش‌های مختلف و کشورهای گوناگون رخ داده است. بانک‌های آسیایی را ببینید که با چه سرعتی کانال‌های فیزیکی خود را به سمت کانالهای آنلاین هدایت می‌کنند. ارائه کنندگان خدمات بهداشت و سلامت با سرعت وارد تله هلث (سلامت از راه دور) شده‌اند، بیمه گران به ارزیابی‌های خود اظهاری روی آورده‌اند و خرده فروشان نیز فروش و تحویل درب منازل را در پیش گرفته‌اند.

به نظر می‌رسد که بحران کرونا جهشی ناگهانی به سمت دنیای آتی انجام داده است، دنیایی که در آن دیجیتال در مرکزیت تمامی تعاملات قرار می‌گیرد و سازمانها و افراد را وادار می‌کند تا با شتاب بیشتری خود را با منحنی تغییرات وفق دهند حتی در قالب سازگاری‌های یک شبه. جهانی که در آن کانالهای دیجیتالی به اولویت (و در برخی موارد تنهاترین) مدل درگیری مشتری تبدیل می‌شوند و فرآیندهای اتوماسیون پیشران اصلی بهره وری و مبنای زنجیره تأمین منعطف و شفاف و باثبات می‌گردند. جهانی که در آن روش‌های چابک کاری جزء الزامات تغییرات به ظاهر روزانه در رفتار مشتریان می‌باشد.

اگر بتوان یک کارگاه نقره کاری پیدا کرد احتمالاً در مرزهای فروپاشی ناشی از انتظارات و اقدامات فی البداهه ای است که از میان مشتریان، بازارها، قانون گذاران و سازمانها سر بر آورده است. در این لحظه منحصر به فرد، شرکت‌ها می‌توانند خیلی سریعتر از گذشته یاد بگیرند و پیشرفت کنند. راهی که شرکت‌ها از آن می‌آموزند و خود را با بحران امروزی سازگار می‌کنند تأثیر بسیار عمیقی بر عملکرد آنها در دنیای تغییر یافته فردا دارد و فرصت‌هایی را برای کسب چابکی بیشتر و همچنین ایجاد ارتباطات نزدیکتر با مشتریان، کارکنان و تأمین کنندگان به وجود می‌آورد. شرکت‌هایی که بتوانند با موفقیت سودآوری این دوران را ماندگار کنند، طی دوران احیا و بعد از آن نیز موفق‌تر خواهند بود.

حالا زمان آن است تا نوآوری‌های دیجیتالی مجدداً ارزیابی شوند مخصوصاً ابتکاراتی که کمک‌های کوتاه مدت به کارکنان، مشتریان و دامنه وسیعی از سهامداران ارائه می‌کند، افرادی که کسب و کارتان باید پاسخگویی بیشتری در قبال آنها داشته باشد و نیز تمامی افرادی که موقعیت شما را در دوران پسا کرونا تعیین می‌کنند. در دنیای آتی، برخی چیزها دوباره به حالت قبلی باز می‌گردند در حالیکه برخی چیزها برای همیشه تغییرخواهند کرد. در حال حاضر ریسک گریزی و بازی در حاشیه امن، یعنی درک امور و انجام آنها آنچنان که به نظر می‌رسند، می‌تواند بدترین گزینه ممکن باشد.

بحران نیازمند شجاعت و یادگیری است

هر شرکتی می‌داند که چگونه ابتکارات دیجیتالی را در شرایط عادی پیاده سازی کند اما شرکت‌های خیلی کمی هستند که در شرایط الزام آور کرونا بتوانند به سرعت و در مقیاس بالا چنین کاری کنند. علت آن است که در زمان عادی و شرایط نرمال جریمه‌ای که مشتری و بازار برای آزمون و یادگیری گسترده اعمال می‌کند می‌تواند خیلی سنگین باشد و موانع سازمانی هم در این حالت خیلی شدیدترند. سهام داران شرکت‌های دولتی خواهان بازگشت فوری سرمایه‌اند، واحدهای مالی سفت و سخت به بودجه‌های لازم برای پیشبرد خیلی سریع ابتکار و نواوری ها چسبیده‌اند، مشتریان معمولاً به کندی با روش جدید انجام کارها آخت می‌شوند و منحنی‌های اقتباس سنتی نشان دهنده این اینرسی‌های ذاتی هستند؛ و البته فرهنگ سازمانی با ان ریشه‌های عمیقی که دارد مانعی بر سر راه چابکی و همکاری‌ها ایجاد می‌کند؛ در نتیجه شرکت‌ها معمولاً آنقدر کند حرکت می‌کنند که نمی‌توانند با تغییرات محیط بیرونی همگام شوند و توانایی آنها برای یادگیری سریع جهت حفظ خود تحت الشعاع قرار می‌گیرد؛ در ضمن، شرکت‌ها به ندرت اقدامات متهورانه لازم را برای حرکت سریع از سمت ابتکارات ازمایشی به سوی ابتکارات در سطح مقیاس به صورت موفقیت آمیز اتخاذ می‌کنند؛ هر چند، تحقیق مک کنزی نشان می‌دهد که اقدامات شجاعانه برای اقتباس اولیه و در سطح مقیاس فناوری‌های دیجیتال که با اختصاص شدید منابع در مقابل نواوری های دیجیتالی و M&A همراه می‌شود، همبستگی خیلی بالایی با ایجاد ارزش دارد (شکل ۱).

شکل ۱

همچنانکه که بحران کووید ۱۹، مشتریان، کارکنان و زنجیره تأمین شما را بالاجبار به سمت کانالهای دیجیتال و سبک کاری جدید می‌برد شاید زمان آن باشد تا از خودتان سؤال کنید اقدامات دیجیتالی متهورانه‌ای که پیش از این برای دنبال کردنشان دچار تردید بودیم، هر چند که می‌دانستیم که بالاخره باید آنها را پیاده کنیم، کدامها هستند. گرچه چنین اقدامی مانند لحظه حال عجیب به نظر می‌رسد، اما زمان بحران دقیقاً همان زمانی است باید متهورانه دستور جلسه خود را پیش ببرید.

حکمی برای متهور بودن

عمل متهورانه به چه معناست؟ ما چهار حوزه تمرکز پیشنهاد می‌کنیم که هر کدام از آنها فراتر از استفاده صرفاً «تزئیناتی» از فناوری‌های دیجیتالی و کاملاً بر اساس پیشنهادات دیجیتالی نوآورانه و جدید است و تفکر طراحی و تکنولوژی‌هایی مانند هوش مصنوعی (AI) در سطح مقیاس در کل فرآیندهای کسب و کا ر را اجرا می‌کند و تمامی اینها (به سرعت) از طریق اکتساب حاصل می‌شود (شکل ۲).

شکل ۲

پیشنهادات جدید

تاکنون به احتمال زیاد توانسته‌اید در حدود حداقلی مرکز عصبی مورد نیاز برای هماهنگی واکنش‌های خود به بحران را ایجاد کنید. این سیستم عصبی یک نقطه جمع آوری طبیعی از اطلاعات استراتژیک و حیاتی است و به شما کمک می‌کند تا به نیازهای در حال تکاملِ سریع در بخش مشتریان اصلی خود و روش‌هایی که بر اساس آن رقبا و بازارها به سمت برآورده سازی نیازهای آنها پیش می‌روند، نزدیک بمانید. ترسیم این تغییرات به بررسی ریسک‌های فوری کمک می‌کند و به ما اطمینان لازم را می‌دهد اما قابلیت نگاه رو به جلو و به موقع مربوط به مسائل بزرگتر و فرصت‌های بیشتر را نیز فراهم می‌کند؛ همان فرصت‌ها و مسائلی که با ادامه یافتن این بحران آشفتگی‌های معناداری به بار می‌آورد. درست همانطور که پلتفرمهای دیجیتالی منابع ارزش و زنجیره‌های ارزش در گذشته را بر هم زده‌اند بحران کووید ۱۹ نیز می‌تواند به همین صورت تغییرات مربوط به سطح اکوسیستم را دچار تلاطم نماید که این موضوع فقط مربوط به تغییرات اقتصادی نیست بلکه شامل روش‌های جدید خدمت رسانی به مشتریان و کار کردن با تأمین کنندگان در طول محدوده‌های سنتی صنعت نیز می‌شود.

به عنوان مثال، در میان مدت، بسیاری از سازمانها به دنبال جایگزین مجازی برای پیشنهاد فیزیکی قبلی خود هستند یا حداقل دنبال راه‌های جدیدی برای در دسترس قرار دادن آنها با حداقل تماس فیزیکی‌اند. پیشنهادات جدیدی که حاصل می‌شود می‌تواند عمدتاً شامل شراکت‌های جدید و نیاز به دسترسی به پلتفرمهای جدید و بخش‌هایی از بازار دیجیتالی گردد که شرکت شما همچنان باید در آن به فعالیت بپردازد. همچنان که شما با پلتفرمها و شرکای جدید درگیر می‌شوید به دنبال فرصت‌هایی باشید تا فراتر از نطقه امن سازمانتان باشد و در عین حال به دنبال قسمت‌هایی باشید که می‌توانید با اطمینان خاطر، زمان، افراد و بودجه قابل توجه و ارزشمندی را با حداکثر شدن اثربخشی در آن سرمایه گذاری کنید. تفکر طراحی که شامل استفاده از استدلال و شهود نظام مند برای بررسی مسائل پیچیده و بررسی وضعیت‌های ایده آل آینده است، امری خطیر و حیاتی خواهد بود. یک رویکرد طراحی محور در ابتدا و بیش از هر چیزی بر کاربران نهایی یا همان مشتریان متمرکز است. اما این موضوع به ایجاد حس زمان واقعی درباره نحوه پاسخگویی تأمین کنندگان، شرکای کانال و رقبا در برابر بحران نیز کمک می‌کند و نشان می‌دهد که اکوسیستم چگونه شامل این موراد بوده و در حال تکامل برای رسیدن به شرایط نرمال بعدی پس از فروکش کردن بحران است.

سازمان‌هایی که تغییرات کوچکی در لبه‌های مدل کسب و کارشان انجام می هند تقریبًا همیشه از دستیابی به اهدافشان عاجز می‌مانند. ناشی گری باعث می‌شود تا عایدات ما نسبت به سرمایه گذاری انجام شده پایین‌تر از هزینه سرمایه باشد.

مدل کسب و کار خود را از مرکز بازآفرینی کنید

فراتر رفتن از منطقه امن نیازمند اتخاذ دیدگاه پیوسته نسبت به کسب و کار و مدل‌های عملیاتی می‌باشد. حتی اگر منابع شما الزاماً محدود هستند تجربه شرکت‌های رهبر نشان دهنده آن است که تمرکز بر حیطه‌هایی که بیشتر با هسته کسب و کار شما در تماس است می‌تواند شانس بهتری برای موفقیت شما چه در کوتاه مدت و چه در بلند مدت نسبت به بهینه سازی های کوچک در مناطق غیر اصلی ایجاد نماید. سازمان‌هایی که تغییرات کوچکی را در لبه مدل کسب و کارشان انجام می‌دهند تقریباً از رسیدن به اهدافشان عاجز می‌مانند. ناشی بازی و شورتی گری باعث می‌شود که عایدات حاصل از سرمایه گذاری شما کمتر از هزینه سرمایه باشد و تغییرات و یادگیری حاصل از آن خیلی کوچکتر از آنی است که بتوان با شدت تلاطم‌های بیرونی آنها را مقایسه کرد. علی الخصوص آنکه سازمانها به سرعت در حال اتخاذ ابزارهای AI و الگوریتم‌ها هستند و همچنین از تفکر طراحی استفاده کرده و از ان برای بازتعریف کسب و کارشان در سطح مقیاس استفاده می‌کنند تا بتوانند عملکرد بسیار بهتری نسبت به هم قطاران خود داشته باشند. این موضوع می‌تواند کاملاً مصداق داشته باشد چون شرکت‌ها در حال مواجهه با مقادیر زیادی از داده‌ها در چشم انداز سریعاً در حال تغییرند و به دنبال آنند که بتوانند اصلاحات سریع و دقیق را در مقایسه با همتایان خود انجام می‌دهند.

هر چند که خروجی‌ها می‌توانند در سطوح صنعت بسیار متفاوت از یکدیگر باشند اما تعدادی از موضوعات رایج در حال ظهوربین بخش‌های مختلف هستند که نشان می‌دهند «وضعیت نرمال بعدی» ساختارهای هزینه و مدلهای عملیاتی را تغییر خواهد داد.

• انعطاف پذیری و شفافیت زنجیره تأمین. تقریباً هر روز در اخبار شاهد ماجراهایی هستیم که مربوط به نحوه تجارب خرده فروشان در سرتاسر جهان در مواجهه با کمبود موجودی در طی دوران بحران است مانند کمبود دستمال توالت در ایالات متحده آمریکا. همچنین، واضح است که خرده فروشان با شفافیت زنجیره تأمین کامل قبل از بحران و همچنین الگوریتم‌هایی برای شناسایی تغییرات الگوهای خرید توانسته‌اند در طول بحران کسب و کارشان را بهتر هدایت کنند. بخش‌های دیگر که بسیاری از آنها در حال تجربه دشواری‌های زنجیره تأمین خودشان در طی دوره بحران هستند می‌توانند از همتایان خرده فرش خود بیاموزند و شفافیت و انعطاف لازم را برای اجتناب از (یا حداقل کاهش دادن) اختلالات زنجیره تأمین در آینده استفاده کنند.
• امنیت داده. امنیت نیز در اخبار، چه امنیت افراد چه امنیت داده، مطرح است. زوم با موفقیت به مقیاس سریع استفاده از تیراژ خود دست یافته است اما وارد شکاف‌های امنیتی هم شده است که نیازمند بررسی فوری است. بسیاری از سازمانها درس‌های مشابه و دردناکی را در طی دوره بحران تجربه کرده‌اند.
• اتوماسیون و دورکاری. یکی دیگر از موضوعات رایج نوظهور تمایل شدید برای بهره برداری از انعطاف و تنوع حاصل از طریق دورکاری است. آموختن بهره‌ور ماندن حتی اگر ما به دفاتر خودمان بعد از پایان قرنطینه باز گردیم یا اگر شرکت‌ها همچنان به اتوماسیون در فرآیندها ادامه دهند، جزء موضوعات حساس و مهم برای اتخاذ بیشترین ارزش حاصل از تجارب جهان در حال رخ دادن در جهان واقعی خواهد بود. به عنوان مثال در صنعت خرده فروشی استفاده گسترده از روبات‌های درون فروشگاهی برای انجام بسیاری از کارهای مربوط به تراکنش‌ها و بررسی میزان موجودی در فروشگاه و انجام سفارشات از راه دور میسر شده است. این سرمایه گذاری‌ها در زمان پسا کرونا متوقف نخواهد شد و سرمایه گذاری‌های انجام شده نیز باعث می‌شود در دوران احیا مزیت‌هایی در ساختار هزینه به دست آید.

پرتفولیوی کسب و کار خود را متهورانه دگرگون کنید

هیچ شرکتی نمی‌تواند تمامی الزامات استراتژیک خود را بدون در نظر گرفتن ادغام و اکتساب (M &A) شتاب بخشد. این موضوع علی الخصوص در مورد استراتژی دیجیتال صحت دارد یعنی جایی که M&A می‌تواند به شرکت‌ها برای حصول استعدادها و ایجاد قابلیت‌ها حتی با وجود امکان دسترسی به محصولات و خدمات و راه کارهای جدید، بازارها و بخش‌های جدید مشتری کمک کند. در حالت گسترده‌تر ما از تحقیقات انجام شده در دوره رکودهای اقتصادی دریافتیم که شرکت‌هایی که در زمان پایین بودن ارزش گذاری نیز به سرمایه گذاری ادامه می‌دهند، نسبت به سایر شرکت‌ها عملکرد بسیار بهتری دارند. این شرکت‌ها نسبت به شرکت‌های همتای خود در ابتدای بحران توانستند ۱۰% سریع‌تر عملکرد خود را بهبود بخشند و سپس در بخش اول احیا توانستند به سمت M&A شیفت پیدا کنند.

در شرایط عادی‌تر یکی از مهمترین چالش‌هایی که شرکت‌ها در تحولات دیجیتالی خود با آن روبرو هستند نیاز به اکتساب هوش دیجیتالی و قابلیت‌ها از طریق اکتساب شرکت‌های تکنولوژیکی است که عموماً به صورت چند برابری ارزش گذاری می‌شوند و بازارهای سرمایه اکتساب آنها را کاری هزینه بر و رقیق کننده سود شرکت می‌دانند. رکود فعلی می‌تواند این مانع بسیار مهم را از سر راه بردارد مخصوصاً در مورد شرکت‌هایی که به صورت موقتی از سلطه انتظارات درآمدی فصلی خلاصی پیدا کرده‌اند. از آنجاییکه ارزش گذاری‌ها پایین است این بحران و تبعات بلافاصله ناشی از آن می‌تواند فرصتی فراهم کند تا بتوان از دارایی‌هایی که پیش از این غیر قابل دسترس بودند برداشت نمود. ما در حال حاضر بسیاری از شرکت‌های سرمایه خصوصی را می‌بینیم که به صورت فعالانه‌ای به دنبال گسترش این باریکه‌های سرمایه‌ای بزرگ هستند.

یادگیری همگام با بحران

پیشروی متهورانه به معنای پیشروی بی فکرانه نیست. اقدام متهورانه و توانایی یادگیری کاملاً با هم مرتبطند. قابلیت زمان واقعی برای یادگیری طی یک بحران در واقع یکی از مواد مورد نیازی است که می‌تواند قابلیت شما را برای دست یابی هر چه سریع‌تر به مقیاس توربوشارژ نماید.

یک ریتم جدید پیدا کنید

در شرایط عدم قطعیت شدید تیم‌های رهبری نیازمند یادگیری سریع چیزهایی که جواب نمی‌دهند و چیزهایی که جواب می‌دهند هستند و باید به چرایی آنها نیز پی ببرند. این امر نیازمند شناسایی و یادگیری المانهای ناشناس درست به همان سرعتی است که به وجود آمده‌اند. قبل از بحران، شرکت‌های رهبر ریتم یادگیری خود را به عنوان بخشی از متابولیسم تسریع شده سازمانی افزایش داده بودند (شکل ۳). شرکت‌ها می‌توانند به اینگونه مثال‌ها همزمان با سازگاری با تغییرات با سرعت بیشتری در دوره بحران و بعد از آن نگاه کنند.

شکل ۳

چهار حوزه نفوذ می‌تواند به شرکت‌ها کمک کند تا در طی بحران و دوره شرایط عادی بعد از آن هر چه سریعتر به یادگیری بپردازند.

مرور داده‌های خود را سرعت بخشید

کار را با ارزیابی فراوانی مرور داده‌های موجود شروع کنید. شما باید منابع چندگانه داده را به صورت هفتگی (یا حتی بیشتر) بررسی کنید تا نیازهای متغیر مشتریان و شرکای کسب و کارتان و همچنین عملکرد خود را ارزیابی نمایید. به مرکز عصبی بحران خود به عنوان یک منبع مستقل حقیقت برای داده‌های نو ظهور درباره کارکنان، مشتریان و شرکای کانال خود، زنجیره تأمین و اکوسیستمی که شرکت شما در آن فعالیت می‌کند نگاه کنید. سپس به تکنولوژی‌های امن اشتراک فایل مانند باکس و زوم جهت اشتراک داده‌ها از راه دور و بحث و بررسی بینش‌های به دست آمده از این سرعت شتاب یافته مرور داده‌ها استفاده کنید.

از انجائیکه ارزش گذاری‌ها پایین هستند بحران و شرایطِ بلافاصله بعد از آن می‌تواند فرصتی را برای برداشت از دارایی‌هایی ایجاد کند که پیش از آن قابل دسترس نبودند.

بر تکنولوژی متمرکز شوید

تغییر ناگهانی به سمت عملیات و تعاملات مجازی چه درون سازمان و چه بیرون آن می‌تواند فرصتی را هم برای شتاب دادن به سرعت یادگیری درباره تکنولوژی‌هایی که سازمان شما شاید به تازگی استفاده از آنها را شروع کرده است ایجاد کند. با به مقیاس رسیدن تجارب، یادگیری نیز به سطح مقیاس می‌رسد. تغییر سریع به سمت پلتفرم‌های دیجیتال می‌تواند نشان دهنده نقاط مشکل ساز بالقوه در دارایی‌های فناورانه سازمان شما نیز باشد و یک اطلاع قبلی مخفیانه نسبت به میزان استعداد تکنولوژی شما در عملکرد روبه جلو ارائه دهد. در اینجا تعدادی فاکتور وجود دارد که بر اساس آنها همزمان که با سرعت به جلو می‌روید، می‌توانید نگاهی هم بر یادگیری درباره اتخاذ تکنولوژی‌های جدید داشته باشید.

–امنیت داده. آیا همچنان که به سمت دورکاری و اشتراک داده پیش می‌روید با موارد نقض مواجه می‌شوید؟

– مقیاس پذیری. اگر صد در صد تعاملات شما با مشتریان، کارکنان و شرکای کسب و کار به صورت مجازی در بیاید چه قسمت‌هایی دچار وقفه و مشکل خواهد شد.

–قابلیت استفاده. درست همین حالا مشتریان و شرکای کسب و کار اغلب انتخاب چندانی ندارند و مجبورند که به کالاها و خدمات شما از طریق پیشنهادات جدید دیجیتالی دسترسی داشته باشند. هر چه که به سمت خروج از بحران پیش برویم، گزینه‌های آنها افزایش پیدا خواهد کرد. پیشنهادات جدید شما اگر قابلیت استفاده چندانی نداشته باشند چگونه برجای خواهند ماند. هم اکنون برای بهینه سازی فرآیندهای خود چاره‌ای بیاندیشید در حالیکه هنوز فرصت به دست آوردن توجه شرکا جهت همکاری و یادگیری را دارید.

آزمودن و یادگیری

در شرایط عادی تجربه برخی موارد می‌تواند بازی خطرناکی باشد. تغییر مدلهای کاری به مدلهایی که کارکنان، مشتریان و شرکای کسب و کار به آنها عادت کرده‌اند می‌تواند با ریسک از دست دادن آنها همراه باشد حتی وقتی که این تجارب با هدف منافع بلند مدت برای تمامی گروه‌های درگیر انجام شود. با این حال بحران کووید ۱۹ تجربه را هم به ضرورت تبدیل کرده و هم به یک انتظار.

از اقدامات مبتکرانه در مواجهه با مشتری شروع کنید چون درحالیکه از همه پیچیده‌ترند می‌توانند خروجی بیشتری به همراه داشته باشند. از تحلیل اتوماسیون و پیش بینی برای ایزوله کردن سریع و هر چه اثربخش‌تر مشکلات استفاده کنید. به دنبال فرصت‌هایی باشید تا بتوانید آنچه را که آموخته‌اید استانداردسازی کنید تا از راه حل‌های دیجیتالی در سطح مقیاس در طول کل فرآیندهای هسته‌ای کسب و کارتان استفاده نمایید. استانداردسازی می‌تواند به شتاب بخشیدن به پروژه‌ها از طریق کاهش سردرگمی و ایجاد ابزارهای مشترکی که گروه‌های گسترده‌تری در دسترس تمام مردم باشد، کمک ۰ کند.

یادگیری در حین مقیاس سازی

همچنان که شرکت‌ها نرخ یادگیری دگرگون‌شونده خود را افزایش می‌دهند نیازمند ترجمه سریع آموخته‌های خود به واکنش‌های سطح مقیاس هستند. به مقیاس درآمدن آنچه یادگرفته اید همیشه می‌تواند یک مانع در برابر تحول دیجیتالی محسوب شود. ما درباره مقیاس نمودن تجزیه و تحلیل‌ها و کیفیت و نوآوری در قالب سرعت و مقیاس حرف‌های زیادی برای گفتن داریم. در اینجا صرفاً به نکات اصلی مربوط به نقش یادگیری در توانایی برای مقیاس نمودن ابتکارات دیجیتالی صحبت می‌کنیم.

در حالیکه شرکت‌ها به کرات ابتکارات دیجیتالی جدید را با هدف یادگیری از آنها قبل از اینکه به صورت گسترده به کار گیرند به صورت آزمایشی پیاده‌سازی می‌کنند این آزمون‌ها و تجارب در حالت عادی فقط یکی از ابعاد را دران واحد می‌آزماید مانند نرخ محاورت/ درگیری/ رضایتمندی تک تک مشتریان/اقتصاد واحد یک تراکنش یا تجربه کاربر درباره راهکارهای دیجیتالی ارائه شده است. شرکت‌ها چه بخواهند و چه نخواهند در حالت بحران خود را در شکل متفاوتی از آزمایش می‌بینند: یکی از برنامه‌های دیجیتالی را باید در مقیاس گسترده پیاده سازی کنند. تحول سریع در مقیاس کامل در بسیاری از انواع عملیات‌های دیجیتالی و سطوح مشترک چالش‌های زیادی را همراه با خود به وجود آورده است (به عنوان مثال سفارش و تحویل لپ تاپ تنها در عرض ۲ هفته به تمامی کارکنان تا بتوان صد در صد آنها را برای دورکاری آماده کرد در مقابل ۱۰ درصدی که قبلاً دورکاری می‌کردند)؛ اما این کار فرصت‌هایی را هم با خود به ارمغان می‌آورد. در گسترده‌ترین سطح، این موارد در یادگیری در زمان واقعی درباره اینکه ارزش‌های بازار و صنعت شما در کجا قرار دارند، شانس یادگیری و دریافت بازخورد سریع درباره آنچه که در عملیات شما جواب می‌دهد و رویکرد سازمانی چابک شما، و فرصتی برای یادگیری در جایی که شما کم و بیش توان پیشروی دارید نمود می‌یابند. تمامی این موارد می‌تواند به شما این اطلاعات را بدهد که چه موقع باید به جای ایجاد کسب و کار آن را خریداری نمایید.

مشاهده اثرات تعاملی

از آنجائی که رسیدن به مقیاس به صورت سریع نیازمند تغییر بخش‌های چندگانه مدل کسب و کار یا همزمان با آن تغییر سفر مشتری است، حالا زمان با ارزشی برای مشاهده اثرات تعاملی بین متغیرهای چندگانه است؛ به عنوان مثال فراهم کنندگان خدمات سلامت و بهداشت با تقاضای افزونه‌ای برای ارائه خدمات (از جمله سلامت روح و روان و سایر اثرات غیر کرونایی) رو به رو هستند و همزمان با آن کانال‌های سنتی آنها محدود شده است. همگی اینها در بافت قوانین حریم شخصی سفت و سخت قرار دارند. این موضوع باعث شده تا بسیاری از این افراد به سرعت پروتکل‌های سلامت از راه دور (تله هلث) را اتخاذ کنند درحالیکه قبلاً در بسیاری از مراکز درمانی و بهداشتی چنین چیزی وجود نداشت. همچنین می‌توانند از این روش برای سازگاری با مباحث حریم شخصی و پذیرش بیمار و درگیر کردن وی در این کانالهای جدید استفاده کنند. فراهم کنندگان در حال یادگیری این موضوع هستند که کدام دسته از شرایط و بخش بندی‌های بیمار را می‌توانند از راه دور درمان کنند و هم زمان در حال بکارگیری گسترده اپلیکیشن های جدید (مانند MY Chart از شرکت Yale Medicine) هستند تا به درمان این نوع بیماران به صورت دیجیتالی سرعت دهند.

به همین ترتیب وقتی که یک خرده فروش محصول جدید در عرض یک هفته ارائه می‌کند یا یک اپلیکیشن در سطح کشور، یا تحویل تا ۲۴ ساعت معرفی می‌کند در واقع خیلی بیشتر از یکی از متغیرها را در زمان واحد می‌آزماید مانند میزان استقبال و جذب مشتری به کانال جدید. به خاطر مقیاس می‌توان درباره تفاوت در میزان اتخاذ و بهره وری از طریق فرمت منطقه و فروشگاه آموخت. همچنین، یک خرده فروش می‌تواند این موضوع را بیازماید که آیا شرکای تکنولوژیکی وی می‌توانند در سطح ۱۰۰۰ فروشگاه دیگر این تجربه را پیاده سازی کنند یا نه. می‌توان این موضوع را هم آزمایش کرد که آیا فراهم کنندگان می‌توانند توزیع را به نحوی سازگار کنند که با این مدل جدید کار کند یا نه. تغییر همزمان متغیرهای چندگانه میزان دشواری را هم افزایش می‌دهد. مخصوصاً وقتی که بحث تفسیر نتایج در میان باشد. چون دیگر نمی‌توانید در این حالت متغیرهای همزمان را جدا از هم در نظر بگیرید. شرکت‌هایی که در حال حاضر در حوزه توانمندی‌های هوش مصنوعی سرمایه گذاری کرده‌اند به صورت معناداری نسبت به دیگران از مزیت‌های معناداری برخوردار خواهند بود. در حال حاضر باید سرمایه گذاری‌های بیشتر انجام داد حتی اگر مجبور باشید همچنان در دوران پسا کرونا هزینه‌های بیشتری در این خصوص متحمل شوید.

ساده سازی و تمرکز

با توجه به میزان پیچیدگی‌های ایجاد شده از طریق آزمونهای سطح مقیاس، سازمان‌ها باید راه‌هایی پیدا کنند تا فرآیندها را ساده سازی نموده و به تمرکز بیشتری دست پیدا کنند تا دچار سرگشتگی نشوند. بخش از این کار برای شرکت‌ها انجام شده است چون این بحران بسیاری از کانالهای فیزیکی توزیع را تعطیل کرده و دسترسی به تعدادی را هم ناممکن نموده است. ممکن است اما ساده سازی بیشتر به موازات آنچه که جواب می‌دهد و آنچه که کارایی ندارد و چرایی آنها، باز هم مورد نیاز باشد. شاید این اولین بحران جهانی است که در آن شرکت‌ها در موقعیتی قرار گرفته‌اند که مجبورند داده‌های زمان واقعی و مشتریانشان و آنچه را که انجام می‌دهند (یا سعی در انجام آن دارند) جمع آوری کرده و در طی این دوره از مجازی سازی اجباری ارزیابی نمایند. هرس کردن فعالیت‌ها و پیشنهاداتی که دیگر وجود ندارند در کنار حرکت تهاجمی برای حل مسائلی که در این پیشنهادات به وجود می اید، باعث افزایش شانس حفظ بیشتری از سهم مشتریان در کانال‌های کم هزینه‌تر و دیجیتالی بعد از سپری شدن دوران بحران می‌شود.

تنها انجام ندهید

تحقیقات نشان می‌دهد که افراد و سازمانها در نتیجه اثرات شبکه‌ای خیلی سریعتر یاد می‌گیرند. هر چقدر که سازمانها و افراد بیشتری را به فضای راه حل مشترک اضافه کنید؛ به عبارت دیگر، هر چقدر که یادگیری سریعتر اتفاق افتاد در این صورت عملکرد نیز سریعتر بهینه می‌شود. برخی‌ها معتقدند که این اثرات شبکه‌ای در قالب منحنی موسوم به منحنی همکاری اتفاق می‌افتد.

در زمان بحران نیازهای در حال تغییر، تغییرات سریعی را در طرز تفکر کارکنان و رفتارهای آنها ایجاد می‌کند که باعث می‌شود تمایل بیشتری برای تجربه چیزهای جدید پیدا کنند. بررسی کنید که چگونه می‌توانید از روش‌هایی که باعث می‌شود کارمندان مستعد شما یادگیری بهتری داشته باشند پشتیبانی کنید. یکی از گزینه‌ها ایجاد بازارهای هوشمند مبتنی بر پلتفرمهایی است که به سازمانها کمک می‌کند تا منابع کاری خود را هر چه سریعتر با توجه به تغییر اولویت‌ها و مسیرها سازمان دهی مجدد نمایند و به کارکنان با استعداد کمک می‌کند تا میزان یادگیری خود را افزایش دهند. مطمئن شوید که فقط به محدوده شرکت خودتان نگاه نمی‌کنید بلکه به کل این بنگاه اقتصادی که شامل کانال‌های شرکای شما، وندورها و تأمین کنندگان هستند نیز دقت داشته باشید. این شانس وجود دارد که انها بیش از هر وقت دیگری تمایل به همکاری و به اشتراک گذاری داده و یادگیری برای حفظ بقای جمعی داشته باشند.

معمولاً تلاشهای انسانی به این صورت است که بزرگترین درس‌ها از دل تلخترین شرایط بحرانی حاصل می‌شود. ما معتقدیم شرکت‌هایی که به صورت همزمان با تقاضاهای روزمره و مهم همراه شده و به بحرانها پاسخ دهند می‌توانند بینش‌های منحصر به فردی را به دست بیاورند تا هم پاسخ‌های آگاهانه‌ای داشته باشند و هم مطمئن شوند که آینده دیجیتالی آنها در دوران پسا کرونا نسبت به همیشه از استحکام بیشتری برخوردار خواهد بود.