استراتژی‌هایی برای ارزش آفرینی جهانی

انطباق- تعدیل تفاوت‌ها

“همه چیز را باید تا حد امکان ساده کرد؛ اما نه خیلی ساده”

منسوب به آلبرت اینشتین

کلمات کلیدی

اقتصاد جهان- جهانی شدن- استراتژی- نیمه جهانی شدن- استراتژی- کتاب نیمه جهانی شدن و بازتعریف استراتژی- محمدرضا کریمی علویجه- بازتعریف استراتژی- مدیریت جهانی- استراتژی های جهان شمول- بازرگانی بین الملل- ارزش آفرینی جهانی

استراتژی های رقابتی

در چند شرکت از ده شرکت اصلی صنعت لوازم خانگی، استراتژی‌های رقابتی با تاکید بر استراتژی تک‌کشوری[۱]، رهبری هزینه (مثل ماتسوشیتا و هایر) یا متمایزسازی (مثل بوش، زیمنس و ال جی) دنبال می‌شود. در صورتی که با اجرای این استراتژی ها بتوان به مزیت رقابتی قوی ای دست یافت، می‌توان برخی از فشارهای انطباق ناشی از حضور در بازارهای متفاوت را تعدیل کرد. اما تفاوت بین‌کشورها باعث شده است که این استراتژی ها با تغییرات زیادی همراه شوند. ماتسوشیتا در پاسخ به فشار رقبا در سایر کشورها، مجبور شد استراتژی رهبری در هزینه خود را -تولید محصولاتی نسبتاً استاندارد در چند کارخانه در ژاپن با صرفه به مقیاس- تغییر دهد. صادرات هایر به ایالات متحده با رویکرد “اول کارهای سخت و سپس کارهای آسان”[۲] نه تنها به تولید یخچال‌های کم‌حجم و دیگر محصولاتی که حمل و نقل‌شان آسان بود منجر شد، بلکه باعث شد که شرکت هایر با مایکل گمال[۳]، یکی از کارآفرینان آمریکایی به توافق برسد و شرکت هایر آمریکا تاسیس گردد. محصولات بوش-زیمنس و ال‌جی در بازارهای نوظهور و توسعه‌یافته با یکدیگر تفاوت چشمگیری دارند. برای درک این تفاوت ها و حداکثر کردن درجه آزادی استراتژی شرکت، لازم است به چیزی فراتر از استراتژی رهبری هزینه در مقابل تمایز یا دیگر اجزای کارت امتیازی ارزش آفرینی بیاندیشیم. نکته آن است که حفظ عملکرد شرکت در سطحی ثابت، نمی تواند جایگزین تفکر درباره محتوای استراتژی ‌شود.

استراتژی‌هایی که بزرگ‌ترین رقبای لوازم خانگی دنبال کردند، شامل همه اهرم‌های اصلی پاسخگویی به چالش‌های انطباق می شود. این اهرم‌ها در دایره‌های تیره در شکل ۱ نشان‌داده شده‌ است.

شکل ۱: اهرم های انطباق

اولین و بدیهی‌ترین رویکرد برای انطباق با تفاوت های میان‌کشوری، تنوع بخشیدن (Variation) است. الکترولوکس سوئد که حاصل ادغام بیش از پانصد شرکت بود و در اواخر دهه ۱۹۹۰ پانزده هزار محصول متنوع ارائه می کرد، نمونه ‌عالی این رویکرد است. در حقیقت، الکترولوکس، با سفارشی سازی برای مشتری این امکان را به خریدار داده است که فقط در یک یخچال بیش از ده هزار رنگ و ماده اولیه را یا یکدیگر ترکیب کند. اما این تنوع بخشی هنوز هم نتوانسته است به تمامی نیازهای مشتریان در بازارهای مختلفی که این صنعت فعال است پاسخ دهد و در نتیجه بدلیل همین عملکرد ضعیف اخیرا شرکت الکترولوکس تصمیم گرفته است وارد ادغام های جدیدی شود.

دومین اهرم برای مواجه با چالش ‌انطباق، تمرکز بر مناطق ویژه جغرافیایی، محصولات خاص، طبقات عمودی و … است. با استفاده از این اهرم می توان عدم تجانس در بازار را تا حدی کاهش داد. از این‌رو شرکت های کوچک‌تر در این ده شرکت برتر مانند ایندزیت(Indesit) ایتالیا، آرچلیک(Arçelik) ترکیه و مای‌تگ (Maytag) (قبل از آنکه توسط ویرپول در سال ۲۰۰۵ خریداری شود) به‌جای فعالیت های جهانی بر مناطق ویژه‌ای تمرکز دارند. یکی از شرکت های موفق در بحث تمرکز بر طبقات عمودی، کارخانه برزیلی امبراکو(Embraco)، تولیدکننده کمپرسوراست که نزدیک به یک چهارم بازار جهانی را در دست دارد. این سهم تقریبا دو برابر سهم ویرپول در بازار لوازم خانگی است. ازآنجائی که ویرپول، سهم زیادی در امبراکو دارد، به‌نظر می‌رسد تفاوت های ناشی از حضور بین المللی الکترولوکس بیشتر در خصوصیات محصولات آن – و حتی ویژگی‌های محصولات کمپرسور بدلیل حجم بالای تحقیق و توسعه و نسبت بالای ارزش به وزن و نه رویکردهای مدیریتی این شرکت خود را نشان داده باشد.

سومین اهرم انطباق، بیرونی‌سازی از طریق سرمایه‌گذاری مشترک، شراکت و غیره است که با هدف کم کردن از بار تولید داخلی انجام می شود. به‌عنوان مثال، توافق هایر با مایکل گمال در قالب یک فعالیت مشارکتی، راهی برای انطباق با نیازهای ناآشنای بازار ایالات متحده بود. تعداد دیگری از این ده رقیب برتر نیز بر بیرونی‌سازی تاکید داشته اند. جنرال‌الکتریک در یک سرمایه‌گذاری مشترک، ۵۰ درصد سهام شرکت جی.دی.ای(GDA) که متعلق به یک خرده‌فروش بزرگ در ژاپن بود را خرید تا از این طریق سطح دسترسی خود را به بازار افزایش دهد و از طرفی سرمایه‌‌گذاری‌اش را در چین محدود کرد و سعی کرد با برندگذاری بر محصولات تولید داخلی کشور چین، فعالیت خود را در چین دنبال نماید (در ادامه شرکت جنرال الکتریک،۵۰ درصد سهام خود در شرکت جی.دی.ای را در سال ۲۰۰۲ به شرکت ایندزیت فروخت و تمرکز منطقه‌ای خود را بر روی آمریکای شمالی تقویت کرد).

چهارمین اهرم انطباق، طراحی با هدف کاهش هزینه های تنوع است. شاید شرکت ایندزیت، مشخص‌ترین مثال برای این اهرم در مورد لوازم خانگی باشد که با بهره‌گیری از این استراتژی در هر کارخانه، یک گروه از لوازم خانگی را با استفاده از پلت‌فرم مشترک تولید می‌کند و در این مسیر کاملا موفق بوده است.

آخرین اهرم انطباق، نوآوری است که با توجه به اثرات میان‌بری که دارد می‌تواند اثربخشی فعالیت های انطباقی را افزایش دهد. ویرپول به‌عنوان رهبر بازار، از بهترین نمونه‌ها در بکارگیری این اهرم در بین شرکت‌های تولید کننده لوازم خانگی است. شرکت ویرپول که بر خلاف ایندزیت تمایل زیادی به استفاده از پلت‌فرم مشترک نداشت، از سال ۲۰۰۰ استراتژی خود را به ” ارزش آفرینی برندمحور“[۴] تغییر داد. در این استراتژی اصل مهم آن بود که: “نوآوری باید توسط همه افراد و در همه جا رخ دهد“[۵]. این شرکت با معرفی ماشین لباسشویی “دیوت با درب جلو”، که به‌وسیله متخصصان شرکت اروپایی آن طراحی شده بود و در بازار ایالات متحده به فروش می‌رسید، منافع زیادی بدست آورد (در بازار آمریکا ماشین لباسشویی با در از بالا مطلوبیت بیشتری داشت). با این همه شرکت در تلاش‌های جاه‌طلبانه‌اش برای معرفی “ماشین لباسشویی جهانی” موفقیت زیادی بدست نیاورد.

علاوه بر این، تقریبا تمامی رقبا به دو استراتژی دیگر نیز توجه داشته‌اند؛ استراتژی اجماع[۶] که در نتیجه آن برخی رقبا بر مناطق ویژه ای تمرکز نموده اند و استراتژی آربیتراژ[۷]، که در آن رقبا با هدف کاهش هزینه‌ها بدلیل فشار بازار در راستای کاهش قیمت و حاشیه سود، اقداماتی انجام داده اند. استراتژی اجماع و آربیتراژ در بخش های بعد مورد بحث قرار می‌گیرد.

اهرم‌های انطباق و زیر مجموعه این اهرم‌ها

اینکه بخواهیم برای انطباق بیشتر با تفاوت میان کشورها، از استاندارسازی (Standardization) و محلی گرایی (Localization)  افراطی اجتناب کنیم، چیز جدیدی نیست. آن چه جدید است گردهم آوردن اهرم‌های چندگانه برای انطباق است که درجدول ۱ نشان داده شده ‌است. در این جدول فهرستی ارایه شده است که از دستورالعمل‌های مبهمی همچون “به تعادلی مناسب برسید”[۸] یا به عبارتی “جهان را محلی کنید”[۹] فاصله می‌گیرد. از آن‌جا که تنوع،  جوهره[۱۰] انطباق است هر یک از این اهرم‌ها به  طیفی از زیر اهرم‌ها تقسیم می‌شود (جدول ۱).

این فهرست معرف تمامی زیراهرم ها نیست. در نتیجه می توان زیر اهرم های دیگری را نیز تصور کرد که در یک صنعت یا شرکت خاص، شرایط انطباق را فراهم کند. برای مثال، ممکن است کسی اعطای لیسانس و دیگر اشکال قرارداد بین شرکتی را به زیر اهرم‌های بیرونی‌سازی بیفزاید. اما ۲۰ زیر اهرم فهرست شده در جدول ۱، مجموعه بزرگی را تشکیل می‌دهد که در آن به راه‌های زیادی برای انطابق با تفاوت ها اشاره شده است.

جدول ۱: اهرم‌ها و زیراهرم‌های انطباق

هیچکدام از این اهرم‌ها از یکدیگر جدا نیستند و می‌توان گفت با توجه به اینکه هریک از آنها پیش‌نیازها و شاخه‌های فرعی متمایزی دارند، تلاش برای رسیدن به قدرتی برتر در تمامی اهرم‌ها و زیراهرم‌ها، کار نابخردانه‌ای است. دلیل اول این‌که موفقیت کامل در هر یک از شکل‌های انطباق معمولا به “سازمانی متحد”[۱۱] نیاز دارد. دلیل دیگر این‌که تصمیمات مربوط به استراتژی، تصمیمات پیچیده ای هستند که باید بتوان از طریق آن ضربه مهلکی به رقبا وارد آورد (مثلا در صنعت لوازم خانگی). توجه داشته باشید که پیچیدگی می‌تواند برای اکثر اجزاء کارت امتیازی ارزش آفرینی، مخرب باشد: این پیچیدگی باعث می شود دیرتر به صرفه به مقیاس برسیم؛ هزینه‌ها را افزایش می دهد؛ با مخدوش کردن تصویر ما در ذهن مشتریان[۱۲] و ایجاد تعارضات مخرب –همچون افزایش ریسک و عدم انعطف پذیری-، از تمایز و توانایی ما جهت خدمت رسانی به مشتریان خواهد کاست؛ در عوض بیشتر کردن سطح منابع، آنها را بطور کامل مصرف خواهد کرد و دامنه دید مدیریتی را کاهش خواهد داد). دلیل آخر نیز آنکه هنگام انتخاب این اهرم ها باید نیازمندی های شرکت در اجرای استراتژی اجماع و آربیتراژ را نیز مد نظر قرار دهیم.

اهرم‌ها و زیراهرم‌های موجود در جدول ۱ به ما حق انتخاب می دهد؛ اما این به آن معنی نیست که تک تک این اهرم ها را باید مو به مو بکار ببریم؛ چرا که شرکت نمی تواند تمامی این اهرم ها را بکار برده و نتایج مثبتی از این کار انتظار داشته باشد. البته اگر این فهرست نتوانست مشکل انتخاب استراتژیک را حل کند باید با اضافه کردن احتمالات جدید، شرکت را در رسیدن به انطباق کمک کرد. به‌عنوان مثال، همان‌طورکه قبلا مورد بحث قرارگرفت، داگلاس دفت از طریق تنوع بخشیدن به سیاست‌ها از کشوری به کشور دیگر به‌جای گزینش سیاست‌ها توسط دفاتر مرکزی در آتلانتا، سعی کرد تا شرکت کوکاکولا را با تفاوت های فرامرزی منطبق کند. هر چند وی در این کار چندان موفق نبود اما توجه دقیق به مجموعه گسترده اهرم‌ها و زیراهرم‌ها کمک های زیادی به او کرد. بنابراین توصیه می شود که این اهرم ها را با جزئیات بیش‌تر و در قالب طیفی از مثال‌های مختلف، مد نظر قرار دهید.

استراتژی‌هایی برای ارزش آفرینی جهانی- بخش دوم: اهرام های انطباق (تنوع)

استراتژی‌هایی برای ارزش آفرینی جهانی- بخش سوم: اهرام های انطباق (تمرکز)

منبع: کتاب: “نیمه جهانی شدن و بازتعریف استراتژی های جهانی”، نوشته پانکاج گماوات، ترجمه: محمدرضا کریمی علویجه

[۱]. Single-Country

[۲]. Difficult first easy second

[۳]. Michael Gamal

[۴]. Brand-Focused Value Creation

[۵]. Innovation From Everyone And Everywhere

[۶]. Aggregation

[۷]. Arbitrage

[۸]. Get the balance right

[۹]. Glocalize

[۱۰]. Essence

[۱۱]. Aligned Organization

[۱۲]. Blurring Images