خلق نیروی کار برای دنیای دیجیتال

همه شرکت‌ها باید درک کنند که نیازهای کارمندان مشابه هم نیستند

کلمات کلیدی

منابع انسانی، خلق نیروی کار، نیروی کار دیجیتال، سرمایه انسانی، فناوری های دیجیتالی، سازمان های دیجیتال

خلق نیروی کار برای دنیای دیجیتال

اخیراً در کارگاه آموزشی انجمن جهانی اقتصاد در موضوع تغییرات موفق دیجیتالی، گروهی از مدیران در مورد چالش‌های مدیریت مهم‌ترین منابعشان یعنی سرمایه انسانی به بحث و گفتگو پرداختند. مشارکت‌کنندگان در این گفتگو شامل شرکت‌های اصلی خرده‌فروشی در سطح جهان تا شرکت‌های فناوری سیلیکون ولی و حتی استارت آپی که به دنبال افتتاح دفتر مرکزی در اروپاست، بود.

تمامی آن‌ها با چالش خلق نیروی کار دیجیتالی در محیطی که همواره در حال تغییر است، روبرو هستند. برای انجام این مهم، تمام آن‌ها به توافق رسیدند که باید دو کار اساسی انجام گیرد. اول، تمام آن‌ها بایستی شکاف موجود در زمینه استعداد را که برای استراتژی دیجیتال حیاتی است، پر کند. دوم، باید هشتاد درصد نیروی کار حال حاضر خود را که در آینده هم کار آن‌ها را به کار خواهند گرفت، توسعه دهند.

چالشِ استعداد مسئله نوینی نیست، اما محل کار در حال تغییر است (شکل ۱). امروزه کارکنان بیش از آنکه به دریافتی خود توجه داشته باشند، خواستار آن هستند که فعالیتشان به چشم بیاید و دیده شوند، بخشی از فرهنگی باشند که متناسب با ارزش‌های امروزی رشد یافته است و در نهایت شغلشان این قابلیت را داشته باشد که آن‌ها را درگیر کند و باعث انگیزش آن‌ها شود. درعین‌حال، نیازهای شرکت‌ها نیز متغیر است. شرکت‌ها خواستار آن هستند که کارکنانشان به شکلی چابک‌تر، جاری (همانند یک رودخانه) و منعطف عمل کنند و مهارت‌های به‌روزی داشته باشند. استراتژی استعداد بایستی هم‌زمان نیازهای کارکنان و کارفرمایان را جامه عمل بپوشاند.

فناوری‌های دیجیتالی نیازهای کارمندان و کارفرمایان را تغییر داده است

جذب، توسعه و به‌کارگیری موفق استعدادها با استراتژی‌ای شروع می‌شود که نحوه تخصیص انجام کار درون سازمان (به‌جای انجام توسط شرکای خارج از سازمان)، چگونگی (توسط افراد یا فناوری) و کیستی (کارکنان تمام‌وقت، پیمانکاران و یا شرکای خارجی) را مشخص می‌کند. سپس، شرکت‌ها نیاز دارند تا یک گزاره ارزشمند قانع‌کننده برای استعداد ایجاد کنند که به‌نوبه خود دربرگیرنده آموزش مهارت‌های جدید و موقعیت‌های توسعه یابی باشد – سبکی جدید برای استعدادها. این ایده جدید تنها در حیطه آموزش یا توسعه نیست، بلکه پاداش را نیز در برمی‌گیرد: مالی، توسعه‌ای و مرتبط با مأموریت و هدف. این نقطه آغاز شرکت‌ها جهت ایجاد سیستم‌های مدیریت استعداد نوین است که به‌طور هوشمندانه ابزارهای دیجیتالی را در راستای شناسایی، نیروگیری، درگیرسازی، جبران خدمات، به‌کارگیری و توسعه استعدادها با سیستم‌های فعلی ادغام می‌کند.

این گروه درباره اینکه چه چیزی کارمندان نوین را تشویق می‌کند و چه نوع “قراردادی” برای جذب و حفظ این کارمندان ضروری است، به بحث و گفتگو پرداختند. برای جذب بهترین و باهوش‌ترین‌ها، آیا بایستی اتاق‌های استراحت، نهار رایگان، میز فوزبال[۱] و یک مأموریتی شرکتی برای نجات دنیا به آن‌ها ارائه شود؟ یا اینکه جبران خدمات به شکل پولی کافی خواهد بود؟ پاسخ این سؤال بسته به بخش، نسل و مجموعه مهارتی کارکنان متفاوت است، اما برخی مضامین مرتبط، مشترک، در حال ظهور و شناسایی هستند.

امروزه برای کارکنان امنیت، قابلیت پیش‌بینی پذیری مسائل و جایگاه شغلی هنوز اهمیت دارد، اما شکل این خصیصه‌ها در حال تغییر است. مفهوم امنیت نسبت به گذشته اشتغال مادام‌العمر نخواهد بود و بیشتر به سمت قابلیت اشتغال پذیری، سوق خواهد یافت که با کسب مداوم مهارت‌های مرتبط و نوین قابل‌دستیابی است. کارکنان از قابلیت پیش‌بینی پذیری چشم‌پوشی نمی‌کنند، اما جدول زمانی آن‌ها روزبه‌روز کوتاه‌تر می‌شود و تمایلشان به تجربه نقش‌های مختلف در حال رشد است. هنوز هم برای آن‌ها جایگاه شغلی مهم است اما در قالب جبران منصفانه خدمات، مزایا و پاداش‌های منصفانه برای عملکرد بیشتر از مسئولیت‌های محول شده؛ اما در سازمان‌های امروزی که ساختاری افقی‌تر دارند، مفهوم جایگاه از تخصیص مسئولیت فزاینده نشات می‌گیرد و در قیاس با گذشته که بر اساس سلسله‌مراتب عناوین شغلی بود، تغییری ملموس محسوب می‌شود.

این تغییرات مجموعه‌ای از چالش‌ها و موقعیت‌ها برای کارفرمایان به وجود می‌آورد. تأکید بیشتر بر توسعه، مستلزم سرمایه‌گذاری در آموزش، کارآموزی و چرخش‌های شغلی چندوظیفه‌ای است. کارفرمایان از ایجاد پیوند محکم و شفاف بین کار کارکنان و هدفی که برای آن، کار انجام می‌شود، سود می‌برند. سیستم‌های جدیدی که این تغییرات را منعکس می‌کنند بایستی توسعه یابند. به‌عنوان‌مثال پرداخت‌ها از مدت‌ها قبل به رشد درآمد و منابع سود دهِ مرتبط بودند که هردوی آن‌ها بسته به کار یک شخص یا یک تیم بود. حال، معیارهای مختلفی بایستی سهم یک فرد در یک گروه چندوظیفه‌ای یا ذیل اهداف غیرقابل سنجشی که کل شرکت را شامل می‌شود را مشخص کند.

از خلال گفتگوهای این گروه از فعالان این‌طور برمی‌آید که شرکت‌ها باید درک کنند: نیازهای تمامی کارکنان یکسان نیستند. بخش‌بندی‌های کارکنان شاید همانند بخش‌بندی‌ها مشتریان قابل‌شناسایی باشد.

در قلمرو مشتری، از بخش‌بندی‌های انبوه شخصی به سمت بخش‌بندی‌های فردی حرکت کرده‌ایم. به‌جای آنکه در برابر نیازهای مشتریان صرفاً واکنشی عمل کنیم، بایستی توانایی آن را داشته باشیم که این نیازها را پیش‌بینی نماییم. چرا نمی‌توانیم همین منطق را در مورد کارکنان خود اعمال کنیم؟ آیا می‌توانیم نیازهای منحصربه‌فرد کارکنان خود را شناسایی کرده و آن‌ها را تأمین کنیم؟ آیا می‌توانیم برنامه‌های یادگیری فردی، پیام‌های اختصاصی جذب نیرو و حتی پاداش‌های فردی ارائه دهیم؟ آیا می‌توانیم نوع یکسانی از داده‌ها و ابزارهایی که در مورد مشتریان خود بکار می‌گیریم در مورد استعداد درونی کارکنان خود نیز به کار ببریم؟

هم‌اکنون مدیران منابع انسانی به سمت این رویکرد ظریف حرکت می‌کنند. اخیراً مایکل هریک[۲] پژوهشی انجام داده است و اشاره می‌کند که مدیران منابع انسانی با استفاده از ابزارهای پیشرفته دیجیتالی قادر به درک نیازهای هرکدام از کارکنان هستند و می‌توانند در بهبود مدیریت کار راهه، برنامه‌ریزی کار راهه و ارزیابی عملکرد آن‌ها به خودِ آن‌ها کمک کنند.

در زمینه جذب استعداد، فناوری‌های دیجیتالی قابلیت آن را دارند که تجربه کارکنان و متصدیان استخدام و افراد منتخب را شخصی‌سازی کنند و درعین‌حال منبع استعداد را هر چه غنی‌تر سازند و درنهایت داوطلبین را بر اساس مهارت‌های صحیح به‌طور مؤثرتری شناسایی و پایش نمایند و حتی نیازهای استعدادی آن‌ها را قبل از به‌کارگیری شناسایی نمایند. در زمینه مدیریت عملکرد و انگیزش، فناوری به شناسایی معیارهایی که برای عملکرد مهم هستند کمک می‌کند و این پشتیبانی تا بازخورد میان کارکنان، همکارانشان و سرپرست‌ها ادامه می‌یابد. در قلمرو یادگیری، فناوری از طریق روش‌های در دسترس، نیازها را زودتر تشخیص می‌دهد و دستیابی، اشتغال و حفظ اطلاعات را ارتقا می‌دهد.

نتایج اولیه از کاربرد بینش‌های متکی بر داده‌ها در مدیریت استعداد بسیار امیدوارکننده و مستحکم هستند. مطالعات به این نتیجه رسیده‌اند که در پیش‌بینی اینکه به‌عنوان‌مثال چه کسی استعفا خواهد کرد، فراگیری ماشینی می‌تواند ۱۷ برابر صحیح‌تر از دیگر روش‌ها عمل کند. پردازش زبان طبیعی[۳] در جانسون و جانسون[۴]، اطلسیان[۵]، توییتر و دیگر شرکت‌ها به مسئولان جذب نیرو کمک کرده است کیفیت فهرست بندی مشاغل را بهبود دهند و دربرگیرندگی سازمان را افزایش دهند. تیمِ پیپل آنلاتیکِ[۶] گوگل، بر روی طیف گسترده‌ای از چالش‌ها، از تعیین بهترین اندازه و شکل یک دپارتمان گرفته تا کاهش دادن نقص‌های بعد از مرخصی زایمان کار می‌کند.

شرکت‌هایی که نیروی کار دیجیتالی آماده می‌سازند ممکن است به این نتیجه برسند که فناوری‌های دیجیتالی به کار گرفته‌شده برای رویکردهای جدید مدیریت استعداد به بخش مهمی از نحوه حل چالش‌های استعداد تبدیل شوند. ما تازه در ابتدای راه هستیم و صرفاً سطحی ازآنچه ممکن است را درک کرده‌ایم.

[۱] – Foosball table

[۲] – Michael Heric

[۳] – Natural-language processing

[۴] – Johnson & Johnson

[۵] – Atlassian

[۶] – People Analytics