آینده بازاریابی محصولات مصرفی – بخش دوم

پیشنهاد می شود قبل از مطالعه این بخش، بخش اول این مقاله را اینجا بخوانید

مسیر تحول کامل بازاریابی

مسیر درست رو به جلو چیست؟ تجدید ساختار مدل رشد برند به بیش از تخصیص بودجه بازاریابی به حوزه‌های دیجیتال نیاز دارد. مدیران ارشد بازاریابی به ارزیابی مجدد پلتفرم‌های رشد سبدهای برند آینده نیاز دارند، درک جدیدی از مسیر مصرف‌کننده، یک استراتژی پشتیبانی از داده‌ها و فناوری و سازمان‌دهی مجدد مدل عملیاتی داخلی و شراکت‌ها (نگاه کنید به شکل ۲). با قبول نقش رهبری در این تحول، مدیران ارشد بازاریابی فرصتی را برای خود فراهم می‌کنند که مباشران سفر مصرف‌کننده باشند و رهبری اکوسیستم برندساز جدید را بر عهده بگیرند.

شکل ۲

مسیر تحول کامل بازاریابی

چه چیزهایی لازم است؟ مدیران ارشد بازاریابی بایستی ۵ سؤال اساسی از خود بپرسند:

1. طی ۵ تا ۱۰ سال آینده پلت فرم‌های رشد با نگاه از آینده به گذشته کدامند؟ مدیران ارشد بازاریابی دیگر نمی‌توانند سودآوری‌های فعلی خود را0o فقط با دنبال کردن تأثیرات جغرافیایی و بخش‌بندی‌های بازار محصولات، پیش‌بینی کنند. این فرآیند ریسک نادیده انگاشتن روندهای مختل‌کننده صنعت را افزایش می‌دهد، این‌زمانی است که سبدهای سود از محصول به سمت خدمات تجربه محور و اجتماع‌محور حرکت می‌کند و محصولات تولید عمده در بخش‌بندی‌های رو به رشد شخصی‌سازی‌شده مشتریان تجزیه می‌شود. امروزه استراتژی رشد شرکت‌های مصرفی نیازمند آن است که با دو رویکرد “اکنون-به‌سوی- آینده” و “آینده- به‌سوی- گذشته” تحلیل‌های خود را انجام دهد تا نه‌تنها موتورهایی با شتاب تر خلق کنند بلکه خودرو را نیز بازرسی نمایند تا بتوانند پلت فرم‌های رشد جدید را فراتر از محصولات، مدل‌های کسب‌وکار و قابلیت‌های فعلی تصور کنند.
2. چگونه می‌توانیم سبد صحیح برند را برای این پلتفرم‌های تجاری به صورت مناسبی ایجاد کنیم؟ بزرگ‌ترین موج قرن ۲۱ همانا خلق مگابرندهای جهانی بود. از سال ۲۰۰۰ تا ۲۰۱۰، PepsiCo، P & G و AB InBev، در میان شرکت‌های دیگری، تعداد برندهای تجاری میلیارد دلاری را در پرتفوی خود دو برابر یا سه برابر کرده‌اند. سرمایه‌گذاران به دنبال رشد بودند و این شرکت‌ها همان کار را کردند. برندهای جدیدالورود و انتظارات جدید مصرف‌کننده که خلق می‌کنند، بازی را عوض کرده است. مدیران ارشد بازاریابی نیازمند آن هستند که در این رشد جدید مشارکت نمایند و چگونگی خرید، ساخت و مدیریت سبدهای متنوع را تعریف نمایند. استراتژی سبد برند دوباره روی کار آمده است.
3. چگونه می‌توانیم بهترین سطح عملکردی را میان رقبا کسب کنیم؟ مصرف‌کنندگان سفری متفاوت از گذشته را در زمینه محصولات مصرفی تجربه می‌کنند. آنها که روزگاری محافظان این ایده بودند که توصیه‌های موجز در این زمینه کافی است، اکنون بایستی دست در دست هم برای تولید محتوا تلاش کنند، مدیریت داده‌ها و یادگیری آنی، با چرخه آزمون و یادگیری را تعریف نمایند که با سرعتی بیش از گذشته بتوانند پاسخ این پرسش‌ها را شفاف کنند: ” چه کسانی، کجا، چه چیزی و چه زمانی”. چالش مدیریت تغییر بسیار اساسی است و نیازمند سازمان‌دهی مجدد استراتژیک هزینه‌ها و مدل عملیاتی است، درحالی‌که هم‌زمان نتایج فوری را با بهبود عملکرد در بازار به‌پیش می‌برد. یک شرکت جهانی محصولات مصرفی از این رویکرد برای افزایش فروش آنلاین خود استفاده کرد، افزایش ۱۵ درصدی بیش از برنامه سالیانه در یکی از بازارهای اصلی و هم‌زمان طراحی مدل عملیاتی و برنامه انتقال جهت توسعه قابلیت‌های بازاریابی دیجیتال مشتری محور در سطح جهانی. یکی دیگر از برندهای پیشروی جهانی، قابلیت کلی آزمون برای نتایج را برای تطبیق A / B / C تست ترکیبی از رسانه‌ها، تصاویر، فعال‌سازی و زمان‌بندی در فروش آنلاین و آفلاین، ایجاد کرد که منجر به افزایش شتاب بازگشت سرمایه در کسب‌وکار به‌طور سالیانه شد.
4. نقشه راه استراتژی اطلاعات و فناوری ما چیست؟ تمام آنچه گفتیم بدون وجود نقشه راهی مناسب در زمینه فناوری و داده قابل‌دسترسی نخواهد بود. نظرسنجی مابین بیش از ۵۰۰ مدیر ارشد بازاریابی جهانی نشان داد که رهبران بازاری سرنوشت دیجیتالی خود را در دست دارند و ۱.۶ برابر بیشتر از عقب‌مانده‌ها شانس درک سیستم را دارند و یکپارچه‌سازی سیستم‌های فن‌آوری را به‌عنوان اولویت خود می‌دانند. آنها برای نتایج و آزمایش دوباره، آزمایش می‌کنند، احتمالاً یک‌بار در هفته (۷/۱ برابر بیشتر احتمال دارد) و استفاده از داده‌ها برای تصمیم‌گیری (۱،۴ برابر احتمال بیشتر). آنها تقریباً دو برابر بیشتر به مدیریت تبلیغات و تکنیک‌های بازاریابی در تیم‌های بازاریابی خود دست می‌یابند که به آنها امکان کنترل و تصمیم‌گیری سریع می‌دهد.
5. مدل عملیاتی ما در شرایطی که بتوانیم از سود اقتصاد مقیاس بهره‌مند شویم چه خواهد بود؟ تحول توصیف‌شده در اینجا نیازمند یک مدل عملیاتی و ساختار مشارکت جدید و یک پروسه مؤثر برای مدیریت انتقال است. شرکت‌های پیشرو در حال حاضر اقدام به:

• خلاقیت را از سازمان‌های محتوا جدا کنید تا مدل‌های توسعه سریع‌تر و کم‌هزینه‌تر، برای برندهای مختلف طراحی شوند.
• قابلیت‌های ایجاد محتوا را ارتقاء دهید تا حجم دارایی‌های غنی برای محتوای سبک زندگی و پیام‌های شخصی‌سازی‌شده برند با استفاده از ترکیبی از منابع داخلی و سازمان‌های خاص سرعت یابد.
• کنترل داده‌های هدفمند و مصرف‌کننده را برای ایجاد قابلیت‌های متمایز برای گروه‌های بازاریابی از مصرف‌کنندگان و همچنین رؤیت بینش و استراتژی هدایت کنید.
• با راهکارهای لبه مرزی در زمینه SaaS کار کنید تا بتوانید اکوسیستم را مدیریت کنید قبل از آنکه در راهکارهای جدید صنعتی سرمایه‌گذاری کنید.
• تیم‌های چابک و متقارن بسازید تا آزمون و یادگیری‌شان سریع باشند تا بتوانند قابلیت‌های نوآوری را در حوزه‌های جدید توسعه دهند.

این یک لحظه تاریخی برای مدیران ارشد بازاریابی است. توانایی آنها در پیدا کردن ترکیب مناسب استراتژی و اجرا نه‌تنها نقش‌های خود را دوباره تعریف می‌کند، بلکه رشد و موفقیت برندهای تحت مدیریت خودشان را نیز تعیین می‌کند.

منبع: bain & company